网点转型
什么是网点转型？
网点转型是指网点的运营模式由交易核算型向服务营销型的转变。具体来说就是通过重新定位网点功能，以客户为中心，用统一的标准、流程和工具来规范网点的服务和销售活动，提升网点的综合竞争实力，最终向现代化商业银行转变。
目的和意义：是我行适应新的形势向现代化商业银行转变的需要
是邮储银行建设大型零售商业银行的需要
是邮储银行提高单点产能、缩小同业差距的需要
是邮储银行长期可持续发展的需要
网点转型的几大措施？
岗位设臵、员工管理、大堂管理、销售流程、外部营销、高端客户服务、网点环境 岗位设臵？
七个岗位：支行长、销售主管、营业主管、理财经理、客户经理、柜员、信贷员 一个角色：大堂经理
各岗位职责及开关门三件事？
1.支行长
职责：
负责相关文件和会议精神的上传下达
负责本支行风险防控工作
组织开展本支行的营销活动
组织做好日常营业及服务工作
指导员工做好本职工作，展现网点精神
对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核
上级行交办的其他工作
开门三件事：
检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。 审阅营业轧账单等报表。
召开晨会。
关门三件事：
召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。
审阅销售主管上报的《员工产品销售行为日统计表》和《员工销售行为日统计表》 日终安防检查。
2.销售主管
职责：
协助支行长组织各类营销活动。
指导员工做好各项产品的营销工作。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。
检查销售人员的《日程表》。
督促销售人员落实当天营销计划。
关门三件事：
听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。
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汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，总结当日支行营销情况。 向支行长汇报当天网点销售情况。
3.理财经理
职责：
负责个人客户的拓展和营销。
充分利用网点客户资源，发展和维护VIP客户。
担当大堂经理。
受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。
规范服务操作，展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。
查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。
初步制定次日工作目标或计划。
向销售主管汇报当日工作。
4.客户经理
职责：
通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。
结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。
协助销售主管开展各类主题营销活动。
利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。
使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。
准备当天营销资料。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。
初步制定次日工作目标或计划。
向销售主管汇报当日工作。
5.营业主管
职责：
防范业务风险。
开展对柜员的指导。
加强支行风险合规管理。
指导理财经理办理个人非现金业务。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
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检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。
指导柜员做好营业前准备。
参加晨会，点评柜员上日表现。
关门三件事：
指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。
向支行长汇报营业团队当日工作情况。
检查并督促做好自助设备的加钞工作。
6.个人业务柜员：
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。
执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。 使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。
关门三件事：
轧账并整理凭条后上交营业主管。
与相关销售人员确定成功的销售推荐。
妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
7.公司业务柜员
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。 执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。 使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。
关门三件事：
轧账并整理单证章后上交营业主管。
与相关销售人员确定成功的销售推荐。
妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
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8.大堂经理：
职责：
引导分流与指导客户。
通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。
提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。
随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。
巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。
开门三件事：
检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。
检查LED显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。
查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。
关门三件事：
检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。
检查自助设备区各设施是否工作正常，灯箱等是否可以正常开启，卫生是否整洁。 与相关人员确定销售推荐情况。
网点精神？
真诚、团结、专业、进步。
排班的原则？
提高窗口资源的利用效率。（根据客流规律确定客流高峰期和低谷期，在高峰期适当增开窗口，在低谷期适当减少窗口）
保证基本营业要求。（中午时段和节假日必须保证高柜内两人同时在岗、有人担当支行长和营业主管的权限、保证大堂经理100%在岗）
指导的方法？
及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。
指导的流程？
赞赏性指导： 开始、阐明、分享、赞同、结束
建设性指导： 开始、阐明、指正、鼓励、结束
各岗位及时指导的内容？
支行长
对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。
在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。
销售主管
及时指导的重点是 理财经理、客户经理及信贷员。
对其工作安排进行指导，达成一致的目标和任务。
对其销售工具的使用情况进行指导。
对其在销售过程中的行为及语言进行指导。
营业主管
及时指导的重点是 柜员。
注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。 大堂经理
根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。
及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。
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亮点时刻卡的使用方法？
网点内员工都可以发放亮点时刻卡，须经支行长签字方为有效。
颁发情况包括但不限于：
员工获得客户表扬
员工积极践行网点精神
服务高效规范，有利于我行形象提升
实现了较好的销售业绩
每日晨会包括哪几部分？
晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。
晨会的准备工作？
业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。 晨会的内容？
昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。
晨会记录表的使用方法？
必须手工填写。支行长要在每日晨会召开前写好晨会记录表，按晨会记录表所列各项内容召开晨会。在晨会召开过程中遇员工反映的新问题、新的营销目标等增加的内容会后再补充到晨会记录表中。
进行季度谈话的时间？
支行长与员工一对一的谈话。每季度初月15日内。每个员工的谈话控制在2小时以内。 谈话之前的准备？
员工上季度亮点时刻卡的获得情况。
员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。
员工服务明星获选情况、95580表扬、客户表扬信、客户之声、投诉记录。
支行长或其他员工观察到的谈话员工的表现情况。
谈话的内容？
回顾员工上季度的总体表现情况。
对员工进行鼓励和指正。
明确下一步工作方向和目标。
激发员工的工作积极性。
谈话应注意的事项？
对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。
对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。
在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。
谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。
根据谈话内容，支行长要注意做好后续跟进工作，指导员工达成既定目标。
精神墙张贴的内容？
亮点时刻卡、员工活动照片、员工服务明星照片、员工经验交流及心得体会、员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表、网点销售情况日统计表、网点业绩柱状图。 服务明星评选的时间？
月度服务明星，次月5日前选出。
季度服务明星，下季度初月10日前选出。
年度服务明星，次年1月15日前选出。
由谁实施力量时刻？
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二级分行及以上行领导。
力量时刻的收集方式？
年终收集、不定期收集。
力量时刻的评选参考依据？
亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。
销售统计的工具分类？
网点销售统计工具：网点产品销售日统计表、网点业绩柱状图
员工销售统计工具：员工产品销售日统计表、员工销售行为日统计表
销售统计的工具的使用方法？
分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。
对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。
对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。
分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。
网点经营分析会召开的时间及参会人员？
每月10日前。上级行行领导、各部门人员及所辖网点支行长。
大堂管理的各项措施？
一种行为：巡视大堂
三个流程:规范的客户服务流程
规范的销售推荐流程
规范的投诉受理流程
两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队
大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客
户之声）
巡视大堂的意义？
保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境
及时了解大堂情况，协调网点资源为客户提供优质服务
第一时间了解客户需求，挖掘销售机会
管理等候区，缓解客户焦虑，提高客户满意度
巡视大堂的内容？
启用后备大堂经理、管理客户等候区（7条）、营业中网点情况检查（4条）
启用后备大堂的情况？
业务高峰期
当班大堂经理需要处理其他事务
处理客户投诉
启用后备大堂的流程？
当班大堂首先处理完毕手头上的工作。
告知后备人员准备担当大堂经理。
后备人员处理完毕手头上的工作，携带移动柜员夹来到大堂，开始担当大堂经理。 后备人员尽快登记《大堂经理工作日志》，填写工作时段。
各大堂经理做好值班的交接、记录、沟通工作。
规范的客户服务流程？
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问候客户
识别客户(是否VIP、是否能在自助设备、是否有潜在需求)
引导分流客户（引导使用排队机、引导VIP、引导使用自助设备、指导客户填单、引导客户至贵宾区）
礼貌送别客户
实施规范的服务流程的意义？
能给客户热情周道的服务体验，提高客户满意度。
与客户交流过中发现客户潜在需求，提高产品销售量。
规范的销售推荐流程？
识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。
（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）
（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。）
征求客户同意后，引导至相关服务区。
与销售人员进行热情交接。
投诉受理的流程?
倾听、记录、分析（最为重要的环节）、上报、答复、总结。
移动柜员夹内放臵的物品？
笔
名片
客户推荐表
意向客户表
重点产品宣传资料
产品资费表
客户投诉记录表
其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。
大堂经理工作日志填写要求？
每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。
未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。
只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。
当班大堂需要将当班段内的特殊情况在“需要记录的内容”中进行记录。
大堂经理管理工具包括哪些？
移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声
销售流程包括哪些？
寻找客户、约见客户、与客户面谈、后续跟进、销售主管参与、销售工具
寻找客户的途径？
大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销
外部伙伴的范围？
现有客户、圈内中心人物
约见客户的情形？
开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时
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客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时
外部伙伴引见不在场的新客户时
销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时
约见客户的步骤？
问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间
与客户面谈包括哪些内容？
面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案
面谈前的准备？
明确面谈对象、收集客户信息、确定面谈目标、制定面谈议程
提供解决方案包括哪些内容？
提出建议、处理反对意见、销售或引见
后续跟进的法则？
10-6-3法则
10天 抓住在开立账户时错失的销售机会
6周 抓住交叉销售的机会
3个月 进一步深化关系
销售主管参与的情形？
销售工具包括哪些？
客户推荐表、意向客户表、个人客户信息表、中小企业客户信息表、日程表、销售表和产品组合桌垫、理财经理销售话术
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第二篇：网点转型调研报告
从“形似”到“神似” 网点转型展新貌
——对XX支行推进营业厅网点转型的调研
网点转型工作是实现“1213”战略目标的一项重要措施，也是县级农行当前面临的一项重要使命。网点转型到底转什么？自去年下半年以来，XX支行借该行营业厅硬件改造契机，在深化细化转型内容、注重内涵上做文章，着力将该营业厅打造成全省县级首家金融理财中心，从而在加快推进农村支行网点转型工作上进行了有益的实践。
一、XX支行推进营业厅转型的做法
1、组织学习培训。为了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思维，在支行个人金融部、财会运营部牵头下，营业厅以《中国农业银行网点转型指引》为蓝本，陆续举办了9期网点转型培训班，对网点主任、大堂经理、个人业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工40多人进行了系统培训，并组织学习山东济南分行营业部网点转型经验，积极开展大堂服务演练和培训工作。通过集中组织学习，向广大员工灌输转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思想基础。
2、细化功能分区。按照“功能分区、业务分流、客户分层”的要求，围绕提升客户体验，营业厅全部按照高柜区、低柜区、
理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，区分不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效率最高的区域。按照先机器后人工，先低柜后高柜的原则，2万元以下存取款业务由大堂经理引导至自助区办理；2万元以上的业务，大堂经理识别后原则上先上低柜，增加营销机会和销售业务；高柜区负责办理现金存、取款业务；低柜区处理非现金或小额现金的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务，由个人业务经理负责。该营业厅二楼理财区设有贵宾室、理财室，设计装修高雅、温馨，私密性强，且免费提供书刊、水果、茶水等，是VIP客户的服务、营销平台。自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人网银等自助设备，有效分流了简单交易客户。客户等待区整洁舒适，资料、报纸、液晶电视一应俱全，客户可以边等待边休闲，不仅能够缓解客户的焦躁情绪，也宣传了农行的产品和服务。
3、实施岗位变革。网点角色的重新定位和设臵是网点转型的关键。根据网点转型要求，该行主要是重新定义营业厅主任和大堂经理，新设个人业务经理岗位，每个角色都制定了新的岗位职责和工作流程，严格按照转型模式高效运作。一是网点主任。网点转型以后，主任维护拓展对公客户的职责逐步弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优质客户群体上。主任要有50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量。二是大堂经理。网点转型，大堂制胜。作为网点的重要角色，大堂经理是大堂运
行的核心，是业务分流的枢纽，是销售推荐的源头，其作用发挥的好坏关系到网点转型的快慢与成败。目前，营业厅设有大堂经理3名。大堂经理经过培训，已经能够熟练运用大堂经理工具及自助机具，引导分流客户，营销推荐产品，对大堂基本做了100%覆盖，并当好“七大员”：即迎宾员、引导员、指导员、管理员、调解员、营销员和咨询员，成为联系银行与客户的桥梁和纽带。三是个人业务经理。个人业务经理是营业厅网点转型引入的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大堂经理角色，提供理财服务，肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能。个人业务经理工作于低柜区，能与客户面对面交流、近距离服务，便于为客户提供差异化服务，增加金融产品的销售。四是会计主管和柜员。会计主管和柜员作为传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容。会计主管研究转型框架之下的制度办法和业务流程，把好风险防范的第一关。同时，灵活运用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜柜员等不同岗位定期轮换，加强各岗位之间的协调配合，交叉补位。柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，提高营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展。
4、优化服务流程。一是优化客户服务流程。明确网点主任、大堂经理、个人业务经理的职责，强化协调与配合，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域。客户情绪时刻受到关注，不良反应及时得到处臵
和化解。二是优化交易处理流程。利用智能排队叫号系统，根据客户选择办理业务的不同类型，智能化地将客户分配到不同的柜台。三是优化营销维护流程。建立起以网点主任、大堂经理、个人业务经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系，全员营销、时时营销，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体销售能力。
5、重构绩效评价。针对营业厅转型的要求及岗位变化，该行先后多次召开行务会，制订了《营业厅绩效管理及考核办法》，在考核上区别于其他网点，在评价营业厅竞争力提升上突出的营销和服务两大功能，营销指标占80%，服务效率指标占20%，主要考核非柜台交易占比和服务质量，引导各岗位做好营销和服务。在具体考核上兼顾岗位特点，即高柜柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主，产品销售量挂钩为辅；低柜柜员的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩为主，与业务操作量挂钩为辅；个人客户关系经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；大堂经理与客户分流率、自助设备使用率以及网点产品销售量指标挂钩；理财经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展、理财产品销售量和创效情况挂钩。主任与网点效益、网点业务量、网点转型等关键指标挂钩。
6、塑造网点精神。着重利用晨会、学习活动、文化墙等载体建立网点精神和营销文化。通过每日晨训，总结前日业务开展情况，对照网点转型中的服务规范找差距、找不足，表彰和鼓励
员工好的做法，弘扬先进典型的模范效应，其作用和机理就是充分展示“尊重、团队、鼓励、卓越”的网点精神，增强员工的团队协作精神、集体荣誉感和凝聚力，提升网点核心竞争力。
二、XX支行推进营业厅转型后取得的初步成效
自去年11月6日运营以来，该行营业厅的网点销售能力、客户结构、客户服务效率、员工满意度和客户满意度均取得一定成效，带来了实实在在的效果。
一是增强产品营销能力，促进了零售业务快速有效发展。自运营到20xx年底的50天时间里，增加存款1.05亿元，其中对公存款6100万元，储蓄存款4400万元，营销转账电话93部、短信通2130户、贷记卡增加162张，实现代理保费1100万元等。截止3月20，该营业厅又增加储蓄存款10202万元，位居全省农行第五位；实现中间业务收入201万元，占全行中间业务收入总量的6.6%，位居全行89个网点第一位。
二是增强了对高端客户的吸附力。在兼顾各类客户服务的同时，突出对VIP客户的尊重与优先服务，大大增强了对贵宾客户的吸附力。自运营以来，该营业厅新增贵宾卡客户680户，旬均留存资金9800万元。同时，创下单笔销售保险额400万元，单户一次性销售2公斤黄金的记录，这两项大单在过去是从来没有的。
三是改善硬件设施，提升了网点形象。转型网点达到了“五区分设”，既扩充了网点功能又满足了客户需求，分流了普通客
户。网点基本达到了“美化、净化、亮化”标准，统一更换了新标识门楣，农行营业厅成为XX城区美丽的“一抹新绿”。
四是优化服务模式，提高了客户满意度。网点形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现，劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高，增强了网点核心竞争力，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，理财经理抓高端”的差异化服务新格局，客户排长队的问题得到了有效缓解，客户满意度明显提高。
五是畅通电子渠道，分流了柜台压力。目前，该营业厅自助设备业务量与柜台业务量的比率为4：6 。电子渠道、自助设备与柜台优势互补，既分流了客户，又提高了服务效率和服务层次，并且带来了可观的中间业务收入。
六是员工积极参与，提高了队伍素质。新的岗位协调和角色要求，新的营销模式和不断丰富的金融产品，以及自身积极向上的职业追求，极大地激发了员工的学习热情，广大员工自觉利用业务时间，学习网点管理知识及服务技能，为更好的服务客户打下了良好的基础。
三、推进网点转型的几点启示
1、网点转型必须思想先行。网点转型是一项全新的课题，是“新瓶装新酒”，它的实施涉及到业务流程再造、员工观念、网点组织变革、考核激励机制、企业文化创新等方方面面，如果没有全行员工思想的高度统一、观念的及时更新、愿景的协调一
致，就谈不上行动统一、执行有力，网点转型也难以达到预期目标。同时，网点转型时刻面临着新的挑战与考验，需要参与者时刻具备全新的思维与先进的理念来应对。因此，转型先转思想。
2、网点转型必须硬、软两手抓，同步进行。网点转型要硬件、软件一起上，不可偏废一方，以硬件带动软件，以软件促进硬件。同时，在网点建设中，要把对高端客户的服务营销放在一个更加突出的位臵，各项建设工作要尽可能地考虑高端客户服务因素，硬件水平要高，软件质量要高，服务环境要高。
3、网点转型需要机制引导。网点转型必然要调整网点定位、转换网点角色、变更评估指标，要把广大员工的思想和行为统一到转型上来，靠等待下命令不行，仅仅做通员工的思想也不行，还必须有足够到位的激励作保障，这就需要有科学、完善的考核激励机制来引导员工的思想和行为，充分发挥考核机制的指挥棒作用。
4、网点转型应该处理好几个方面的关系。要处理好做大做强个人业务与继续维护拓展对公客户的关系，处理好非柜台业务与柜台业务的关系，处理好人员紧张与低柜区营销的关系等。总之，要统筹兼顾，既要维持正常的工作秩序，又要做好网点转型所必需的各项工作。