工厂管理心得—品质管理
前言﹕经营企业并非作慈善事业﹐企业不赚钱是一种罪恶﹐企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标﹐非得有高效率的团队﹐高品质的产品﹐低成本的进料。团队成员需有﹕A经营企业不是第一﹐第二就要关闭﹔B成员要有不畏艰难﹐不畏缩﹐不达目标﹐不罢休之精神。
—.品质管理
外部市场的竟争不外乎是品质﹐价格﹐服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质﹐价格﹐服务的绝对领先。
经历过一些公司﹐皆有以下问题﹐为了达成产值﹐产量目标﹐从而投入大批人力﹐工时﹐反而造成新进人员低品质﹐多任务时﹐低效率。
从品质管理来看﹕
1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。
2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。
3. 整体忙于目标产值追求﹐问题盲点即不断发生。
4. 虽然问题有分析﹐但是落实度很差﹐执行力度欠缺（说话一流﹐文章二流﹐做事三流）
5. 人的品质待教育﹐生产制程要改善﹐产品良率须提升。
内部品质管理
1.内部品质管理包函三个层面﹕现品﹐现场﹐现人。（即产品的品质﹐过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中﹐从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人﹐机﹐料﹐法﹐环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3.品质异常处理﹕要以QC手法（层别法﹐查检表﹐管制图﹐散布图﹐鱼骨图,直方图﹐柏拉图）依不良因素分析﹐但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行﹐一般工厂不良因素主要是人为管理﹐物料异常最多﹐而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4. 对策﹕以教育训练提升人的品质﹐并落实改善品质措施。
A﹕短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨﹐认真实施对策﹐依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B﹕中期（有效训练措施）
实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题﹐使其有参与感﹐进而加重其责任心﹐品管圈活动中可运用脑力激荡﹐QC手法,品质改善提案﹐QCC竟赛等各类管理训练措施。
C﹕长期（积极教育训练）
1. 不定期或按计划全面实施职前﹐在职﹐重点﹐机会品质教育。
2.公司举办年度品管圈竟赛﹐品质征文﹐征图﹐品质标语﹐并品质演讲等意识教育﹐用来凝聚形成公司全体品质意识﹐从而提升全员无形中的品质观念。
3.落实ISO9000之精神﹐教导全员ISO是平时的作业规范﹐而并非是应用一时审查稽核﹐ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开﹐则公司全员皆为审查员。
工厂管理心得-(4)5S现场管理
5S来自日文
整理 （SEIRI） ……Organisation
整顿 （SEITON） ……Neatness
清扫 （SEISO） ……Cleaning
清洁 （SEIKETSU） ……Standardisation
修养 （SHITSUKE） ……Discipline and Training
因为五个单词在日文发音的第一个字母都是"S"，所以统称为"5S"。5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气……牵一而动百，是其他管理活动有效展开的基石之一。
未推行5S的工厂，对其各个岗位只是稍瞥一眼，就感觉比较脏，地板上黏着垃圾、油渍、铁屑等，已成黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插而行……
即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。俗话说："近朱者赤，近墨者黑"，到了最后，所谓最先进的设备也加入不良机械的行列，等待维修或报废。
员工在这样的工厂里，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝。 这样的工厂我们认为它只会生产问题和制造麻烦，对人类社会没有任何积极的意义。 对于这样的工厂，引进很多尖端优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果，还是从简单实用的5S开始吧！ 我们先从5S的含义理解着手：
整 理
含义：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。 对每件物品都要看看是必要的吗？非这样放置不可吗？
要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；
即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；
在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！ 非必需品：在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是"完全无用"的意思，应寻找它合适的位置。
当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰！ 整 顿
含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍；你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。
将寻找的时间减少为零
有异常（如丢失、损坏）能马上发现
其他人员也能明白要求和做法；（既其它人员也能迅速找到物品并能放回原处） 不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）。
清 扫
含义：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。公司所有人员（含董事长）都应一起来执行这个工作；
最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域（即死角）。
对自己的责任区域都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。 到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅；
在整洁明亮的环境里，任何异常--包括一颗螺丝掉在地上都可马上发现。
设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中"罢工"。
清 洁
含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，从而提高工作效率。成为一种制度和习惯。
实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态；
领导的言传身教、制度监督非常重要；
一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。
修 养
含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行。公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外强调创造一个良好风气的工作场所，绝大多数员工对以上要求会付诸实践的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。
基本过程：学习公司的规章制度 理解规章制度 努力遵守规章制度 成为他人的傍样具备了成功的修养
学好三年，学坏一日。违反规章制度是非常容易的，稍一放松就可能违反；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；
人性化管理时代的到来，需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；
互相信任，管理公开化、透明化；
勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。
近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了“安全、节约”等两项内容，分别称为6S或7S活动。
二、 5S的作用
1. 5S是最佳的推销员：
至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；
让人们为之感动，忠实的顾客越来越多；
知名度很高，很多人慕名而来参观；
大家争着来这家公司工作；
人们都以购买这家公司的产品为荣。
2. 5S是品质零缺点的护航者
员工有很强品质意识，按要求生产按规定使用，能减少问题发生；
检测用具正确使用保养，保证品质要求；
5S是确保品质的先决条件。优质的产品来自优质的工作环境。
发生问题时，一眼就可以发现；工厂如果没有5S就发现不了异常（或很迟才发现）； · 早发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重。并且所用的调查时间减少，节省人力物力。
3. 5S是节约能手 --降低成本、提高效率
5S能减少库存量，排除过剩生产；
降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；
减少卡板、叉车等搬运工具的使用量；
减少不必要的仓库、货架和设备；
寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；
减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动；
4. 5S是交货期的保证
模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；
设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高； 5S能保证生产的正常进行，不会耽误交货。
5. 5S是安全的软件设备
保持宽敞、明亮的工作场所，使物流一目了然；
它使货物堆高有程度限制；
人车分流，道路的通畅；
危险、注意等警示明确；
员工正确使用保护器具，不会违规作业；
灭火器放置位置、逃生路线明确，以防万一。
6. 5S是标准化的推动者
让人们正确地执行已经规定的事项；
去任何岗位都能立即上岗作业。
7. 5S可以创造出快乐的工作岗位：
我们要创造一个心情愉快的工作环境。这个环境将让我们心情愉快。 喜悦的心情并不是公司带给我们的，而是我们自己创造出来的，我们应为此感到自豪和骄傲。 ◎ 5S使岗位明亮、干净，不会让人厌倦和烦恼；
◎ 5S让大家都在亲自动手进行改善；
◎ 5S让员工乐于工作，更不会无故缺勤旷工；
◎ 5S能给人[只要大家努力，什么都能做到的]的信念，创造出有活力的工场。
"人造环境环境育人"，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。--没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。通过对地域、人类的贡献，公司籍此为基础能更好地发展壮大下去。
设备管理内容
□ 设备技术状况的管理 对所有设备按设备的技术状况、维护状况和管理状况分爲完好设备和非完好设备，并分别制订具体考核标准。 各单位的生産设备必须完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率。专业部门，要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位。
□ 设备润滑管理
(一)对设备润滑管理工作的要求：
1.各单位机动部门设润滑专业员负责设备润滑专业技术管理工作；
厂矿或车间机动科(组)设专职或兼职润滑专业员负责本单位润滑专业技术管理工作； 修理车间(工段)设润滑班或润滑工负责设备润滑工作。
2.每台设备都必须制订完善的设备润滑"五定"图表和要求，并认真执行。
3.各厂矿要认真执行设备用油三清洁(油桶、油具、加油点)，保证润滑油(脂)的清洁和油路畅通，防止堵塞。
4.对大型、特殊、专用设备用油要坚持定期分析化验制度。
5.润滑专业人员要做好设备润滑新技术推广和油品更新换代工作。
6.认真做到废油的回收管理工作。
(二)润滑"五定"图表的制订、执行和修改。
1.厂矿生産设备润滑"五定"图表必’须逐台制订，和使用维护规程同时发至岗位。
2.设备润滑"五定"图表的内容是：定点：规定润滑部位、名称及加油点数； 定质：规定每个加油点润滑油脂牌号； 定时：规定加、换油时间； 定量：规定每次加、换油数量； 定人：规定每个加、换油点的负责人。
3.岗位操作及维护人员要认真执行设备润滑"五定"图表规定，并做好运行记录。
4.润滑专业人员要定期检查和不定期抽查润滑"五定"图表执行情况，发现问题及时处理。
5.岗位操作和维护人员必须随时注意设备各部润滑状况，发现问题及时报告和处理。
(三)润滑油脂的分析化验管理。设备运转过程中，由於受到机件本身及外界灰尘、水份、温度等因素的影响，使润滑油脂变质，爲保证润滑油的质量，需定期进行过滤分析和化验工作，对不同设备规定不同的取样化验时间。经化验後的油品不符合使用要求时要及时更换润滑油脂。各厂矿对设备润滑油必须做到油具清洁，油路畅通。
(四)设备润滑新技术的应用与油品更新管理。
1.厂矿对生産设备润滑油跑、冒、滴、漏情况，要组织研究攻关，逐步解决。
2.油品的更新换代要列入厂矿的年度设备工作计划中，并经过试验，保证安全方可加以实施，油品更新前必须对油具、油箱、管路进行清洗。
□ 设备缺陷的处理
1.设备发生缺陷，岗位操作和维护人员能排除的应立即排除，并在日志中详细记录。
2.岗位操作人员无力排除的设备缺陷要详细记录并逐级上报，同时精心操作，加强
观察，注意缺陷发展。
3.未能及时排除的设备缺陷，必须在每天生産调度会上研究决定如何处理。
4.在安排处理每项缺陷前，必须有相应的措施，明确专人负责，防止缺陷扩大。
□ 设备运行动态管理 设备运行动态管理，是指通过一定的手段，使各级维护与管理人员能牢牢掌握住设备的运行情况，依据设备运行的状况制订相应措施。
(一)建立健全系统的设备巡检标准。各厂矿要对每台设备，依据其结构和运行方式，定出检查的部位(巡检点)、内容(检查什麽)、正常运行的叁数标准(允许的值)，并针对设备的具体运行特点，对设备的每一个巡检点，确定出明确的检查周期，一般可分爲时、班、日、周、旬、月检查点。
(二)建立健全巡检保证体系。生産岗位操作人员负责对本岗位使用设备的所有巡检点进行检查，专业维修人员要承包对重点设备的巡检任务。各厂矿都要根据设备的多少和复杂程度，确定设置专职巡检工的人数和人选，专职巡检工除负责承包重要的巡检点之外，要全面掌握设备运行动态。
(三)资讯传递与反馈生産岗位操作人员巡检时，发现设备不能继续运转需紧急处理的问题，要立即通知当班调度，由值班负责人组织处理。一般隐患或缺陷，检查後登入检查表，并按时传递给专职巡检工。专职维修人员进行的设备点检，要做好记录，除安排本组处理外，要将资讯向专职巡检工传递，以便统一汇总。 专职巡检工除完成承包的巡检点任务外，还要负责将各方面的巡检结果，按日汇总整理，并列出当日重点问题向厂矿机动科传递。机动科列出主要问题，除登记台帐之外，还应及时输入电脑，便於上级大公司机动部门的综合管理。
(四)动态资料的应用巡检工针对巡检中发现的设备缺陷、隐患，提出应安排检修的专案，纳入检修计划。 巡检中发现的设备缺陷，必须立即处理的，由当班的生産指挥者即刻组织处理；本班无能力处理的，由厂矿领导确定解决方案。重要设备的重大缺陷，由厂级领导组织研究，确定控制方案和处理方案。
(五)设备薄弱环节的立项处理。凡属下列情况均属设备薄弱环节：
1.运行中经常发生故障停机而反复处理无效的部位；
2.运行中影响産品质量和産量的设备、部位；
3.运行达不到小修周期要求，经常要进行计划外检修的部位(或设备)；
4.存在不安全隐患(人身及设备安全)，且日常维护和简单修理无法解决的部位或设备。
(六)对薄弱环节的管理各大公司机动处要依据动态资料，列出设备薄弱环节，按时组织审理，确定当前应解决的专案，提出改进方案； 厂矿要组织有关人员对改进方案进行审议，审定後列入检修计划；设备薄弱环节改进实施後，要进行效果考察，作出评价意见，经有关领导审阅後，存入设备档案。
设备维修体制简介
①事后维修----BM（Breakdown Maintenance）
这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
②预防维修－－PM（Preventive Maintanance）
这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
③改善维修－－CM（Corrective Maintanance）
改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
④维修预防－－MP（Maintenance Prevention）
维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance）
是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
透视北京现代品质经营
提起北京现代，许多人首先想到的就是"现代速度"。最近，北京现代发布消息，工厂产能经过改造后已经达到了年产30万辆整车和30万台发动机。从20xx年12月投产至今的30个月，北京现代实现了产能三次迅速提升，"现代速度"再次赋予了更深的含义。然而，记者总觉得速度的背后必定还有他物，正如中国奥运冠军刘翔的速度背后是其"中国有我，亚洲有我"的豪迈气概。那么北京现代的速度背后到底是什么呢？
记者从一位参观过北京现代的伊兰特用户那里得到了答案："其实以前对现代车并没有好感，在一个朋友的强力推荐下我才抱着试试看的态度开了几天朋友的车，最后决定了买伊兰特。碰巧经销商组织我们到北京现代工厂参观，哟，工厂真够先进的，都是自动化生产。负责接待的人组织我们参观了从钢板到整车下线的整个过程，每个环节工人都十分注重质量。看完了生产现场，我对我的车更放心了，我的朋友推荐的没错。"
抓质量命脉，赢得世界信赖
十年前现代汽车还是"便宜车"的代名词，而且被许多人认为属于"价廉质次"的产品。然而，在多年来倡导品质经营，狠抓质量管理之后，现代汽车的品质已经进入了业界的领先者的行列。调查显示，从19xx年至20xx年间，现代汽车的质量提升了62%，而行业平均水平仅为32%。
国际汽车专业评测机构美国J.D POWER公布的20xx年美国汽车市场初始质量调查中，现代汽车的质量与本田并驾齐驱，名列第二。而在此后的最新报告里，现代汽车的市场满意度已经大大超过欧美品牌，名列第二。今年5月18日，国际汽车专业评测机构美国J.D POWER的"新车品质满意度" (IQS)调研报告显示，现代汽车途胜创下了SUV上市史上的"新车品质满意度"最高纪录，并成为消费者最满意的当年上市新车。
为了满足不断变化的市场需求，在北京现代，品质经营理念同样得到了突出的强调。在北京现代工厂，无论是在生产车间的宣传板上，还是在质量管理部门的公文上，我们都能发现这样一行字："让顾客享受超值，抓质量命脉，促持续改进，造世界级汽车。"要制造世界级的汽车，就必须有一流的产品品质，从现代集团到北京现代，品质经营的理念均得到了严格的贯彻。北京现代将20xx年作为"管理体系年"，20xx年则更进一步强调了"品质管理"的重要意义。在国内市场，北京现代在人们心目中的高品质形象也同样正在得到确立。截止20xx年底在中国各大主流媒体组织的汽车评比活动中，索纳塔和伊兰特获得荣誉超过40项，足见这样两款车型的品质在人们心目中的分量。
设备保证：国内第一，国际领先
北京现代董事长徐和谊自信地对记者说："改造后北京现代拥有的是国内机器人数量最多，自动化率最高，质量控制最为严格的发动机与整车生产线。"在此次改造前，北京现代就已经以其世界领先的技术设备和高自动化率的生产而著称。如今的设备升级更是进一步提高了生产率，并且也使得整个加工过程更加精密和可靠，为产品优良品质提供了卓越的硬件保障，从而使得整车的品质和安全性进一步得到了提升。经过30万台改造以后，北京现代生产流水线上的机器人数量达到了422台，冲压、焊接的自动化率都达到了100%，国内无人能比。
经过30万台改造后，发动机工厂在自动化程度、生产线技术水平、质量管理等方面都有了较大的提升，自动化率达到了97%以上，综合技术实力无论在韩国现代本部及其所有海外工厂，还是在国际上都十分突出，在中国更是一马当先。目前，北京现代是国内唯一一家实行发动机"混线生产"的企业，一条生产线同时生产4种多达26款不同型号的发动机，并可根据需求自动调节各种发动机的排量。这不但降低了成本，也由于自动化率的提高而减少了质量问题。在发动机生产过程中，北京现代采用了SPC系统（统计管理系统）、整机试漏仪、可视系统等多种先进技术和设备加强了质量管理，使其质量监测更为严格。
管理体系：进军"零次品率"
严密的管理体系，是保证产品品质的基础。北京现代通过对每个流程环节进行缜密设计、严格把关，建立了严密的质量管理体系，努力做到"零次品率"。北京现代不但重视"反馈"，而且特别重视"前馈"，也就是说，在产品生产出来之前，北京现代就对那些有可能出现问题的地方事先预防，从而大大降低了问题出现的几率。为了切实提高产品质量，北京现代还专门建立了一个质量控制组，对产品质量相关的各个流程进行严格的监控。质量控制组参照国际先进的质量控制制度，制订出了北京现代的质量控制手册。这样的质量控制管理将责任落实到生产过程中每一个环节的具体责任人上，并且明确规定了产品应达到的标准和质量检验等等，从制度上为高产品质量奠定了基础。
针对每一款新产品，在开发阶段，北京现代都要经过反复的论证和试验，并在开发的不同阶段，将整个汽车分成不同门类设定目标进行品质管理。开发后的产品还必须进行符合中国道路、环境、燃料和顾客使用条件的改进，并且实施10万公里的行走、酷暑、高寒、沙漠实车耐久性试验等。只有所有指标合格后，设计的车型才能正式投入生产。开发阶段一切合格的车型才会正式投入生产制造，在这个过程当中，仍然要经过工人的自主检查、精密仪器测量的专业检查、内外观性能的行走试验以及组装后的细密检查等重重关口。即使产品卖到了市场上，工厂还要不断接收来自用户和经销商的反馈意见，以进行可能的改进。
人的因素：品质来自细节
除了在管理体系和技术设备上加强对产品品质方面的投入之外，北京现代还特别重视品质管理中的"人的因素"。在北京现代员工食堂宣传栏中醒目地写着两句话："质量是北京现代生存的基石，成本是北京现代竞争力的法宝。" 因此，北京现代在企业员工中深入开展品质意识强化培训和全员素质教育，并将在岗位责任制中更加明确质量监督。
前一阵子，业界流行一本书叫作《细节决定成败》，书中用大量案例论证了平常不起眼的细节对于一个企业成败得失的重要性。要想提高质量，最为重要的一点就是在"小节"上下功夫。事实上，企业作为一个有机体，也只有通过对各种"小节"都严格规范并认真遵守，才会最为踏实地提升自身的综合实力，使基业百年常青。
而北京现代对细节的重视也是一丝不苟的。"从斑马线看管理"的故事已经是北京现代重视细节管理的一个典型例子，并且在业界广为流传：有记者观察发现，所有的北京现代员工都无一例外严格遵守着走斑马线的规则。这样一种重视细节、一丝不苟的企业文化对于产品品质的提高无疑也有着重要作用。
正如徐和谊所说："北京现代引进的是最先进的技术和具有全球品质的产品，我们将在这个平台上保持产品品质的长期可信度，而且通过我们的努力还将超过这个水平。"北京现代正在以"品质经营"作为基本立足点，从一个中国汽车行业的后来者迅速成长为一个令业界和消费者信服的成熟的汽车生产厂商。我们发现，除了"速度"之外，与北京现代相伴随的另一个关键词正是"品质"，后者正以其在用户层面的过硬口碑而越来越明显。