20xx年12月8日Kmart验厂总结
一、 经总结约15%的员工在09年6-10月期间，工作时间在73-89小时之
间，约60%的员工在09年6-10月期间，连续工作一个月，只有0-1天休息，需控制工时，确保工人休息。
二、消防演习：每半年举行一次
1．灭火器的使用培训：每个车间派个别代表参加即可，但需全体员工签名。
2．逃生演习：需全体员工参加，并要求有点名表。
注：拍照前，相机需调上时间，照片多留底。需记录演习的全过程（包括逃生时拉响铃的时间）。
3．演习记录需要完整性（包括预案，培训的时间，员工签名，总结等）
三．加强反恐培训（包括员工签名，内容记录，照片，等）
四、食堂内及楼梯通道需装上应急灯和安全出口标志。
五、员工背景资料的调查
仓库保管人员，保安和船务人员是调查的重点。老员工可每年一次，新员工（每月一次），去派出所查询是否有人员有不良记录，调查后请派出所盖章。
六、意见箱，每半月开一次，并作记录。在未涉及到隐私的前提下，需及时对员工的意见做出处理，并保留原件和处理方案。
注：需在意见箱边上贴上管理制度，注明负责人姓名和联系方式。
七、 请银行提供每个月员工工资进账明细表，包括员工姓名，存折号，金
额和发放工资的日期，并请银行盖章。
八、 工资表上的各类项目不得漏写，主要是需手工填写的，如：扣个人所
得税，住房公积金等，WRIP表格上的员工工资金额需与员工入账金额一致，如有扣款项请在薪资表上体现，便要求前后数据一致。
九、 门卫需加强对人员和车辆进出的登记。
十、 仓库，办公室钥匙的领取与归还需要进行登记。
十一、办公室电脑需设密码并要求定期更换。
十二、考勤表要求完整和美观，尽量避免涂改。
杭州水晶运动机械有限公司
20xx年12月9日
第二篇：Kmart为什么会破产(二)
Kmart为什么会破产
一、引子
Kmart之于零售业，正如福特之于汽车业，综合性零售企业的行业标准一度是由Kmart创立的。世界最大的联锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用了现代超市收款系统，这些都是Kmart值得骄傲的地方，但是这些短句中应该再加上三个字—“曾经是”。美国人从来没有想过，有一天身边的社区里会没有一家Kmart。但是将来的某一天，也许，“Kmart”这几个字母将永远停留在20世纪。
20xx年1月22日，有着103年历史，在20世纪90年代初曾是美国零售业龙头老大、现居世界零售业第三的Kmart公司依照美国破产法第11章申请破产保护。20xx年，Kmart股价累计重跌了89%，自6月以来股价跌至1美元以下，12月份纽约证交所开始停止该公司股票的挂牌交易。被誉为“现代超市型零售企业的鼻祖”的Kmart终于倒下了，成为零售业历史上最大的一宗破产案。
在公司申请破产前，Kmart的一位内部员工在给米歇根州的分公司写了一封匿名信，说公司的会计方法存在问题。同样的匿名信也寄给了证券交易委员会。后来，证券交易委员会又将几封揭发信转给Kmart，其中揭露的问题包括公司前任首席执行官查尔斯·科纳韦的管理方式。从20xx年10月到宣布破产的20xx年1月22日，公司当时的高级管理人员从公司借了2300万美元用于个人投资，他们靠这些贷款赚钱的同时，公司的股东们却在赔钱，明显不合法的行为让股东们感到非常气愤。美国联邦调查局和美国证券交易委员会开始介入，对Kmart多年来的财务报告进行调查，以确保它在申请破产保护的前后有无违法行为。人们惊呼，“Kmart可能存在严重的财务欺诈行为，将成为安然第二”。20xx年3月11日，科纳韦在公司宣布破产后引咎辞职。
实际上，Kmart与安然公司差别很大，安然的兴起只有短短一二十年的时间，很快扩张的背后隐藏不同寻常的原因。多年来，安然积极向政界高层渗透，豢养了一批政客为其撑腰打气，所以敢胆大妄为，甚至当媒体将黑幕掀开一角之后，还有人替它开脱。与安然相比，Kmart显然逊色得多，一封检举信就能让联邦调查局大举出动。另外。作为有百年历史的Kmart，长期而一步步的发展使内部已形成了一定的财务制约机制，其财务制度可能存在问题，但不会出现疯狂欺诈的情形；而科纳韦执掌公司帅印也不过一年半时间，即使却有违法，也没有太多“作案时间”。因此，与安然非法财务欺诈及非法交易导致破产不同的是，财务问题只是Kmart引出来的表象问题，并不是其破产的真正原因。
那么，百年老店Kmart到底是为什么会走上死亡之路呢？
二、Kmart的发展之路
对于中国的许多消费者来说，Kmart还是比较陌生。但是，Kmart公司在美国 1
乃至世界商业界却是赫赫有名的，它拥有百年的经营历史。1899年，塞巴斯蒂安·克瑞斯基在底特律创办了克瑞斯基公司。在19xx年之前，拥有803家连锁店的Kmart已是全美国第四大百货零售企业，但它此时并未涉足折价销售。19xx年，干了25年仓库管理工作和4年销售工作的弗兰克·威廉姆斯被提升为Kmart副总裁，故事开始慢慢改写。
凭着对商品积压的深刻理解和对顾客购买需求的准确把握，威廉姆斯果断认定20世纪50年代兴起的折价销售业务很有希望。在19xx年他被任命为总裁之后，便开始组织公司向折价销售方面转移。19xx年3月，克瑞斯基公司在花园城市密执安开办了第一家Kmart折扣零售店，并获得成功，由此走上扩张道路。70年代，在其它折价店纷纷倒闭的时候，Kmart的生意却蒸蒸日上。
起初，克瑞斯基公司的经营状况并不令人满意，在19xx年到19xx年期间，公司的利润还下滑了34%。然而，它的增长速度却是相当惊人的，到了20世纪80年代末期，克瑞斯基公司已经拥有了全美最大的折价销售网。尤其是19xx年，克瑞斯基公司通过收购和新建，1年中开设了271家分店，公司将310名商店经理助理升为商店经理，同时招收了2.7万名员工以满足零售史上最大的一次扩张。结果当年克瑞斯基公司已经超过彭尼公司成为美国第二大综合零售商，紧随西尔斯公司之后。19xx年3月，克瑞斯基公司的股东投票通过决定将公司名称改为Kmart集团公司。
1976~19xx年间，Kmart一直戴着全美第一大折扣零售店的光环。
到了19xx年，Kmart公司拥有2178家Kmart商店、227家老的克瑞斯基和朱鹿特商店。此时获得巨大成功的Kmart开始实施多样化经营战略：一是向专业性折价销售方面发展，开设了折价服装销售连锁店和折价家庭服务器连锁店；一是向折价书店发展，开设了898家联营书店。
然而这一次等着它的却不是高歌猛进的乐观景象—同是Kmart折价商店，服务内容、服务的顾客群体却不同，并且新开的专业化商店由于缺乏经验而不能和过去一样提供令顾客满意的服务，破坏了企业在消费者心目听形象，也削弱了企业的竞争力。
进入20世纪90年代，Kmart经营状况不断恶化。19xx年前半年，Kmart的纯利润损失8200万美元，销售额为160亿美元；前9个月中，Kmart的零售商品总额为254亿美元，纯利润只有1.51亿美元，比19xx年同期下降47%。到19xx年1月Kmart已连续8个季度出现利润下降，约瑟夫·安东里尼被撤去了这一零售企业的董事会主席职务，3个月后，佛洛德·霍尔接任其职。佛洛德·霍尔曾是Kmart的主要对手—塔吉特公司(Target)的前任老板。但是，Kmart的命运并没有根本好转。19xx年集团销售额为314亿美元，在全球的排名从第六位下降到第八位。
从20xx年3月份开始，美国经济进入了衰退期，股市大幅下滑，失业率上升， 2
严重打击了美国消费者的购物欲望。为了走出困境，美国各零售业都使出混身解数吸引顾客，其中最拿手的策略是降价吸引顾客。素以商品价格低廉著称的Kmart连锁店，不得不在降价销售浪潮中进一步大打折扣，其结果是严重影响了Kmart的赢利比例，使在全美拥有2114家商店、雇员25.2万人、资产总额为170亿美元、仍排在《财富》500强中第36位的这一连锁公司，到20xx年10月31日前已经负债113亿美元。该年度集团销售额虽然达到370亿美元，但亏损也达到了24.4亿美元。
三、Kmart倒闭的导火索
高比例的负债率和严重亏损导致流动资金急剧下降，公司股票于20xx年初大幅下跌70%，债信被信用公司降为“垃圾债”。由于无法按时支付货款，Kmart的日用杂货等多家供应商和合作伙伴失去信心，宣布停止向Kmart供货。20xx年1月，Kmart最大、最重要的食品供应商弗莱明公司决定暂停向Kmart供货，因为Kmart没有结清过去一周的货款，这直接成了Kmart倒闭的导火索。
19xx年，Kmart和超市供应商弗莱明公司签下了价值45亿美元的合同，指定后者为Kmart的唯一食品供应商。这份合同对弗莱明来说简直是好处多多：其一，弗莱明从此后1/4的收入就有了稳定来源；其二：Kmart和弗莱明每7天就结一次账，这远远快于弗莱明通常的30天结账速度，同时也快于Kmart与其他供应商的结账周期。然而对Kmart来说，这不啻于一颗定时炸弹，只要Kmart一次付不出现金，不履行这份标的额巨大的合同的责任就可以将它逼到破产。
20xx年圣诞和新年假期过后，Kmart账簿上已经摞起了15亿美元的应付账款，同时，也欠着弗莱明7800万美元的货款。可是Kmart一分钱也拿不出，除了申请破产保护，它没有别的选择。
弗莱明公司也由当初的精明形象变成了别人嘲笑的对象，它的管理层没有想到，那份非常划算的合同将它和Kmart变成了系在一根绳子上的蚂蚱。这家于19xx年，就在纽约证交所挂牌的公司一向业绩良好，广受投资者们倾心，然而随着Kmart跌进了日月无光的破产深渊，弗莱明一年前曾高达38美元的股价一路跌至了15.5美元。
除了供应商监阵倒戈，Kmart的破产也是能源巨头安然公司倒闭的后遗症。首先，Kmart和保险公司签定了一种履约保证。根据这种保证，当Kmart没有履行合约时，保险公司会代行支付工人的赔偿金以及枪支和酒类销售所欠的债务。然而，自从同样依赖这种履约保证的安危破产后，保险公司出于安全起见而抬高了履约保证的价码，要求保证方提供更多的现金担保，因此Kmart不得不使出手中所有的现金去填补这个由安危掘出来的窟窿。其次，由于安然引发了有史以来最大的破产案，这使得供货商和银行家们变得史无前例的小心翼翼，生怕自己发出去的货和贷出去的款会收不回来，因此货主们纷纷要求货一到就付款。弗莱明在Kmart一周没有按合同把钱打进账时就急了。在它的催逼之下，Kmart的CEO 3
查尔斯·科纳韦和董事会主席詹姆斯·亚当森不得不紧急商议对策。然而迟迟没有下文的密议更是引发了其他供货商的恐慌，草坪和园林产品制造商斯科特斯公司和其他供应商纷纷表示停止向Kmart供货。无奈之下，向法院申请保护成了科纳韦和亚当森最后的出路。
还有极为重要的一点是，Kmart没有抓住圣诞和新年这个购物狂季带来的大好时机，尽管Kmart解释说是9·11事件之后美国人都捂紧了各自的腰包，疏于担心随时会撞上失业的厄运 而不敢花钱。但与此同时，与其面临同样处境的竞争对手却在20xx年底美国消费者信心指数上扬之际赢取了利润。20xx年12月份，Kmart公司下属开业一年以上的商店销售额比前年同期下降了1%，而美国第一大零售商沃尔玛公司的销售额却增长了8%。也许做法的差异才是Kmart未能保住百年老字号的深层次原因。
四、倒闭的真正原因
(一)盲目扩张
纵观Kmart的发展史，不难发现与弗莱明公司签定的合同并不是Kmart第一次犯迷糊。19xx年，Kmart的销售额突破了10亿美元，19xx年，Kmart的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。这些显赫的战绩让Kmart的领导层失去了理智，Kmart进入了一个四处出击、大肆扩张时期。然而由于战线拉得太长，每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用大量资金和精力的赔钱货，Kmart又忙不迭地忍痛将其割掉，其中典型者如：
19xx年，Kmart收购家装连锁店Builders Square，19xx年复将其出售；
1989、1990、19xx年，Kmart在这三年里分别收购了Pace会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority以及办公文化零售商Office-Max，这三家公司均于19xx年被出售；19xx年，Kmart进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，后于19xx年悉数卖掉；同年，Kmart收购了Borders图书连锁超市企业，三年后又将其售出；19xx年，Kmart在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业，后分别于19xx年解散了新加坡公司，19xx年卖掉了墨西哥公司；19xx年Kmart推出“大Kmart”店模式，它比传统的Kmart店更大、采光利好，所售商品也更多。公司决策层指望这种新型店能给公司的销售带来刺激，结果再一次令人失望；20xx年，Kmart宣布将逐渐弃用“大Kmart”的商号，并将旗下13家大Kmart店转型为沃尔玛式的超级Kmart购物广场。
(二)竞争对手的挤压
Kmart破产的另一个直接原因，是这一在全美拥有2114家连锁店的零售商，受到后起之秀沃尔玛和塔吉特两个连锁店的激烈竞争。从传统销售对象和区域来看，Kmart主要是针对中下层收入的美国消费群，商店布局主要描准纽约、芝加哥等大中城市。然而，以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛和塔吉特连锁店，近年来借助经营优势，大举向Kmart的世袭领域进军。19xx年才涉足折 4
价销售业务的沃尔玛在竞争时，首先选择Kmart独家垄断、商品销售价格较高的地区进入，并采用大批量订购和销售单一品种的方式，把这种产品的价格降到最低，与Kmart争夺顾客。20xx年，沃尔玛斥资90多亿美元，增加200多家商店，逼入Kmart传统领地。20xx年在Kmart申请破产保护前，沃尔玛就已经决定要再拿出100亿美元，增加310家新的连锁店面，并建造7家配销中心，进一步巩固自己在零售业内的龙头老大地位。与此同时，塔吉特连锁店在20xx年耗资35亿美元左右拓展营业的基础上，20xx年决定再拿出同样的金额，新开80家左右新店，逐鹿零售业领域。事实上，许多忠诚顾客已经抛弃了Kmart：如果想买更便宜的东西，他们会去沃尔玛；如果更看重货品的时髦款式，塔吉特超市则是他们的最佳选择。
(三)反击不得法
面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略，Kmart也进行了反击。20xx年Kmart本打算将其2114家店铺全部改造为全天24小时提供全面服务的购物广场，以对抗来自沃尔玛的强悍竞争。然而这一年里，科纳韦不得不花上整日整月的时间来考虑如何应对沃尔玛的价格战。科纳韦降低了3万多种商品的价格，把店铺开到了沃尔玛的老家堪萨斯州，甚至还挖来了沃尔玛的包括零售高手舒瓦茨在内的不少将领。可是一年下来，购物广场的数量只增加到124家，而沃尔玛增加的数量却是1000家以上。
20xx年前，Kmart看起来还是一个好的投资对象。在机智而强硬的CEO科纳韦的带领下，Kmart正在实施大刀阔斧的重组方案—关掉太小的商店，重整库存、配送和销售系统，其中包括在电脑技术上花费20亿美元以更有效地与沃尔玛和塔吉特竞争。
科纳韦发现，Kmart的硬伤是在营销上长时间对每周出版的广告宣传单的过分依赖，从脚踏车到牙刷再到毛巾，几乎无所不包的宣传单不但生产、印刷和发放的成本非常高昂，而且由于它要求零售店每周得储备好促销商品以满足需求，这对库存系统来说简直是一场灾难。20xx年9月份在与分析师的见面会上，科纳韦将广告宣传单称为“海洛因针头”和“Kmart所犯错误的顶点”。Kmart的运营费用中，广告宣传单要占到10.6%，与之相比，沃尔玛只占0.4%。为此，科纳韦挖来了来自沃尔玛的零售高手舒瓦茨，以使Kmart从广告宣传单的困境中摆脱出来，并打算借鉴沃尔玛的销售策略反击沃尔玛，来个“以夷制夷”。多年来，沃尔玛采取了一个在当时看起来非常冒险的策略：不是尽力促销某些商品，而是鼓吹自己的商品的售价低廉。尽管专家们预测沃尔玛的策略对那些喜欢用优惠券或趁商家打折时才购物的消费者并不会奏效，但他还是大获成功，因为消费者所关注的是他们在沃尔玛装满购物车时的花费要比在其它商家花费少。这个策略使得沃尔玛砍掉了在大多数报纸上的广告，转而只做有关售价低廉的形象广告。在Kmart的销售中，20xx年第三季度的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而 5
沃尔玛只有17.3%，这个差距使得沃尔玛确实比Kmart“售价低廉”，也使得其宣传名副其实。20xx年9月瑞银华宝在比较了140件商品后，在一份研究报告指出，沃尔玛的平均售价比Kmart低3.8%。
20xx年，科纳韦和舒瓦茨发动了一专卖场“以牙还牙”的攻势以击败沃尔玛。在一场名为“蓝色之光”的著名促销活动中，Kmart调低了38000种商品的售价，同时它还减少了能吸引人流入店的宣传单的发放。
熟料，这场Kmart并不精通的游戏却只起到了相反的效果—那些依赖宣传单的顾客停止光顾。在20xx年11月27日的一次电话会议上，科纳韦承认，在很短的时间内大量削减广告是一个错误。同年12月，Kmart开业一年以上的连锁店销售额下降了1%，与此相对照，沃尔玛的销售额却上升了8%。
著名的零售业投资专家罗纳德·博克尔认为，Kmart犯的一个错误之一就是一心想追赶沃尔玛。的确，沃尔玛在Kmart面前曾经是个小字辈，被沃尔玛这样的后起之秀远远甩在身后是百年老字号Kmart心中长久的痛。但是Kmart应该看到自己已今不如昔，拥有了王者风范的沃尔玛已不在是它能够硬拼下来的对手，正如零售业咨询师科特·巴纳德所说：“Kmart和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”其次，一山不容二虎是Kmart的陈旧的想法，一个市场上同时存在两个或两个以上的竞争者是可能的，市场竞争并非只有你死我活和我死你活这两种结果，两个竞争者完全可以在做大盘子的同时增加各自的利润。第三，Kmart还应该意识到，沃尔玛通过其购物广场走上了另一条路线，Kmart的直接竞争对手已经不再是这个年收入逾千亿美元的零售巨头，而是千千万万个小打小闹、成不了气候的小便利店和折扣店，从它们那里Kmart仍可夺下自己的口粮。
(四)选址问题
然而，仅仅把原因总结到货品质量和价格上也是远远不够的，造成了沃尔玛和Kmart之间的天壤之别的最关键因素，是店址的选择。沃尔玛从一开始就把店铺建在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊，凭借其货物的多样性和低价格可以吸引到方圆40英里的居民前来购物，同时沃尔玛也在追求创新，预测顾客的消费需求。而Kmart却与此相反，它的店铺总是选在大城市的市中心，这里地价高、人工高，从而造成了商品价格无法跟沃尔玛比低；此外，店址位于市中心，也就意味着停车位难找，惯于驾车购物的美国消费者自然感到极不便利。随着近年来大城市居民迁往郊区造成城市商业空洞化，使得Kmart更加难以与沃尔玛抗衡。
(五)管理混乱
消费者安娜声称，近年来当你走入Kmart连锁店后，经常看到货架上的商品杂乱，价格标签歪斜，甚至货架中间的通道经常散乱着商品，消费者推着购物车无法通过，只好回头改道。而在沃尔玛，特别是塔吉特连锁店，看到的景象往往相反，让你感到管理井井有条，耐心细致。在三家店铺价格相同属于一个档次的条件下，自然越来越多的人绕过Kmart而选择店内商品令人赏心悦目的塔吉特或 6
沃尔玛商店。
消费者马克是Kmart的长期客户，他的感觉代表了众多消费者。他说，当他多次在Kmart购物时向售货员询问时，得到回答往往是“没货”，其后就没有下文了。而在塔吉特或沃尔玛，商场销售人员碰到这类情况，就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否有存货，并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿意舍近求远，销售人员可查出下批到货日期，让你留下电话号码，来货后帮你留下并打电话通知你来购买。
(六)雇员素质低下
Kmart雇员的整体素质低于同行业对手，也是其破产的主要原因之一。在华盛顿郊区塔吉特一连锁店门口接受采访的顾客梅弗说，近来当你走入Kmart后，看到的是一张张没有表情的销售人员的面孔，他们很少主动询问你是否需要帮助，似乎顾客购物和他们没有关系。而塔吉特等商店的销售人员就不一样，一进门他们就给你一种灿烂的感觉，消费者购物心情马上就不一样了。的确，Kmart在雇员培训方面近年来走入了恶性循环，赢利下降使Kmart降低雇佣人员的标准，新人员的培训更是每况愈下，这些失误必然反映到销售方面，从而又引起了下一轮的赢利下跌，最后走入不能自拔的死胡同。与Kmart相比，沃尔玛有自己独特的竞争优势—信任和尊重员工、和员工形成合作伙伴关系并和所有员工分享利润、不断进行管理创新。
7