GX服装品牌托管

店铺盘点标准：

盘点是每个月中非常重要的环节，要求每位员工都必须具备高度的责任心和严谨的工作态度

店铺的日常运做中，须按要求建立“日点制度”，并作为每日交换班工作的必须；

一、财务

1、 每月20号拟定次月的盘点计划，并书面通知各店铺及自营部经理。

2、 盘点计划需明确各店铺的盘点时间、总负责人、初盘人员、复盘人员、抽盘人员。（注：

初盘人员为店员，复盘人员为店员督导或互盘的店长；抽盘人员为自营店部财务；每月抽盘店不得少于应盘店的三分之一；每个店在3个月内必须抽盘到一次）

3、 盘点前一天确保各项数据准确无误。

4、 盘点前各店的货品必须规整。

5、 盘点前一天财务需将各店铺的库存数据结存（做到准确无误）。

二、盘点方法

每家店铺每月必须盘点一次（原则上以公司申请促销执行之日前一天为店铺全面盘点期）

1、 初盘：由店长负责，店员对实物进行全盘。

2、 复盘：由财务负责安排，复盘人员必须对实物进行全盘，各店员及督导严格按盘点计划

时间进行交叉盘点，并签字确认交回公司财务部。

3、 抽盘：由财务部负责安排人员进行抽盘，每月抽盘店数不能少于总店书的三分之一，每

家店必须在3个月内抽盘到一次，负责抽盘的人员根据从公司带去的电脑库存进行全盘，盘点人员对盘点结果进行确认交回公司财务。

4、 盘点结果

由财务人员负责编制盘点报告，财务部主管及部门经理审核签字后，报公司财务部，盘点报告中必须报告各店铺总负责人的责任及盘盈、盘亏的处理意见和结果。

5、 盘点报告提交时间

当月的盘点报告于每月10号之前报物流部，并提交到事业部。

6、店铺盘点具体按如下方法抄作：

A、卖场：首先划分出几个区域，确定好初盘人员后，按人分好区域进行盘点并作好记录，复盘人员立即对自己负责的区域进行复盘。所有的盘点结束后立马进行核对，如有误差，马上进行检查核对，直到初盘人员与复盘人员的数据相吻合为止。

B、库房：初盘和复盘必须把货从货架上取下放在空地上进行清点（一次盘一个款，不是把所有的货全部取下），初盘人员盘万后，复盘人员立即进行复盘，所有的盘点结束后立马进行核对，如有误差，马上进行检查核对，直到初盘人员与复盘人员的数据相吻合为止。

五、盘点差异处理方式及责任归属

1、 盘盈不得与盘亏互抵。

2、 盘亏：店长当天在店铺确认销售，按吊牌价进行赔偿。

3、 盘点差异以盘点报告形式一经确认签字，由财务入账，不得更改，若另有申请签呈必须

在盘点报告规定上报日之前完成，报批，并随盘点报告一起送交财务部，汇总后递交事业部审批，否则仅财务上报的盘点报告结果。

六、奖罚规定

存在以下状况的给予店长警告处分，连续两个月未改善的给予50元成长基金贡献的处

分。

1、 盘点前一天店铺各项账务没处理完成。

2、 盘点前货品未规整。

3、 盘点前未及时追踪相关调拨单据又未向财务部及物流部提交单据的。

4、 盘亏、盘赢十件以上，盘串尺码十件以上。

5、 店铺连续三个月未发生任何差异事项的给予嘉奖一次（50元）。

6、 复盘人员：未按照规定进行复盘及抽盘的处以20元罚金，与被盘店铺串通弄虚作假、

虚报盘点报告的，给予复盘、抽盘人员大过处分并罚500元。

7、 存在以下状况的，给予相关财务警告处分，连续两个月发生的给予小过处分。

A：未在规定时间内拟定盘点计划。

B：未如实反应盘点结果。

C：未及时提报盘点结果。

七、其他事项

1、 财务在安排盘点及执行盘点工作时具有最高指挥权（包括单据规整、货物整理、人员调

配），直营部全体人员均需听从指挥。

2、 复盘人员发现初盘有误，由组织盘点的财务负责人根据情况向上级提议，并报事业部，

给予初盘人员扣奖金、降职等处分。

3、 抽盘人员发现复盘有误，由组织盘点的财务负责人根据情况向上级提议，并报事业部，

给予复盘人员扣奖金、降职等处分。

第二篇：服装品牌终端店铺业绩提升新模式

服装品牌终端店铺业绩提升新模式

为什么该做的都做了，单店业绩还是没有明显提升?

一直以来，都有众多鞋服企业的老板发出这样的感叹!在当今日益激烈的竞争环境中，每一家鞋服企业都在绞尽脑汁谋划业绩提升之道，研发货品、招商、订货、开店、宣传、促销、培训等等，众多手段能用的全都用上了，但是往往市场上走了一圈下来之后，终端店铺的销售还是不尽理想，渠道库存还是那么大，代理商的资金回笼还是差的那么远，何时才能实现业绩的飞跃呢?

很多企业老板都想不通这个道理，货品在不断地研发、客户在不断地开发、店铺在不断地拓展、形象不断地在提升、订货会在不断地召开、广告在不断地投放、促销不断地在开展、培训不断地在进行，但是，为什么业绩的提升仍然如此缓慢?

原因可能是众多的：

货品在研发，但也许很零散，缺乏系列化的组合;

客户在开发，但也许选择不合理，难以有效管控;

店铺在拓展，但也许数量不够多、面积不够大，难以形成规模效应;

形象在提升，但也许缺乏统一性和策略性，难以形成突出表现;

订货会在召开，但也许缺乏高效的组货，无法形成货品的整体性;

广告在投放，但也许力度不够、创意雷同、投放零散，无法形成强势的声音;

促销在开展，但也许方式单一，除了打折还是打折，一旦停止销售马上下滑;

培训在进行，但也许只是空洞的理论宣导，根本无法推动业绩的提升……

但不管如何，这些工作企业都在做，就算成效不大也总会有进步，只要假以时日坚持下去，走对方向，量变总会达成质变!那么问题究竟在哪里呢?如果企业做了这么多事情，都还不能推动业绩的快速成长，那么企业的未来到底在哪里呢?

有问题就一定有原因!从鞋服企业的运营中我们可以发现，尽管很多工作似乎都在做，而我们唯一很难看到的，是企业对终端店铺运营的精心打造!而一个非常有价值的洞察是：如果企业的各种努力，如果最终不能完全落到终端店铺这个运营平台上，那么业绩就一定会大打折扣，投入产出的成效就一定低下!

有的企业可能会说：我们有对终端形象提升啊!但我们要说，终端形象提升并非终端店铺运营的全部!还有的企业也可能会说：我们也有对终端运营进行培训啊!但我们同样要说，终端运营培训和终端实际运营完全是两回事!

究其根本，这些企业根本就没有抓住业绩提升的根本!让我们试着来想一想，如果是一个做散货的个体小老板，他根本无法进行产品研发，也不存在什么开发区域客户，终端店铺往往面积也不够大、形象也没有什么特色，不会召开订货会，也没有能力投放多少广告，更没有方法去搞什么培训，顶多经常做的就是打折促销……就是这么一些做小生意的老板，他照样可以将店铺经营的风生水起，照样一年下来可以赚上十几二十万，甚至也可以多开几家分店!那么这又是什么原因呢?实际上，这些做个体生意的小老板并没有什么特殊的才能，只是他们将经营重心完全放在了店铺上，他们没有任何的靠山，因此他们深知，只有真正掌握了店铺的运营之道，才能生存，才能赚钱!

当然，经营一个店铺和经营一个企业是完全不同的，但是我们千万不要忘记，一个企业如果要做大，实际上也离不开这些单个的店铺!其中的本质就在于，只有终端店铺才承担了最终的经营活动，这才是最最关键的一步，无论你前面做了多少事情，如果没有抓住这与消费者接触的最终环节，那么很可能一切都将成空!这就是企业发现虽然做了许多工作，但是业绩提升仍然不明显的根源!

过去成功的经验无法再次复制

这几年来，中国本土的鞋服企业确实取得了令人瞩目的成就，尤其是运动品牌、男装、休闲服以及鞋业领域，涌现出不少快速成长的知名品牌。

不过，当我们在研究鞋服企业的成功之道时又发现，尽管以上这些领域的知名品牌给我们制造出了一个个成功的样板，但实际上这些成功的经验对其他后进品牌而言却很难有实际的指导意义!

我们为那些已经成功的鞋服品牌提炼出了他们的成功之道：

1、 靠开店取胜：开店是这些成功品牌的重要经验，在当初众多企业和品牌还沉浸在通过代理商进行档口批发或者进入商场销售的时候，一些理念超前、富于胆识的企业开始了其在全国市场的“圈地运动”，大力开设专卖店，并且形成了“多开店、开大店、开好店”的拓展模式，从而迅速在市场上构建起了渠道优势和品牌影响力，这在产品同质化的中国鞋服行业直接推动了这些品牌的成功。

2、 靠传播取胜：在实施圈地运动的同时，这些品牌凭借着邀请明星代言和利用CCTV的超强影响力，在全国掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动，通过迅速提高品牌知名度的方式，在同质化非常严重的市场中通过品牌的差异化赢得了消费者的注意力，也进而提升了品牌的价值，同时又推动了专卖店的快速开设。

3、 靠产品取胜：在这些企业依靠开店和传播迅速抢占了市场高地之后，他们又随即通过外聘国内外知名设计师、设计机构，不断在产品研发上进行创新，以匹配不断增长的专卖店和大量投放的广告，力求使产品符合品牌所塑造的概念和形象。

就以上这些成功之道而言，如果今天的鞋服企业还想“照猫画虎”地借来一用，那我们会悲观地对此不抱希望!原因何在?对多开店而言，今天的开店成本与当年不可同日而语，没有几家企业有此实力不计成本地开店;对传播而言，同样面对不断上涨的成本，再加上更加多元化和更加碎片化的媒体环境，要达到同样的效果，恐怕企业要多付出2-3倍的资源;而再看产品，如果缺乏了前两者的配合，就凭当前中国鞋服企业的研发能力，恐怕还无法做到完全靠产品来推动成功!

在过去的时候，企业可以靠开店取胜，靠传播取胜，但是对于今天的鞋服企业，同样的手法是难以复制成功的!过去的企业靠的是多开店和大量传播，而唯独没有依靠的就是店铺运营，但是对于今天的企业而言，恐怕取胜的关键只能集中到店铺的运营上!

在当前的市场环境中，企业面临的态势是：开店难、保店难，产品同质化严重，大量库存难以消化，而消费者对明星代言又明显表现出“审美疲劳”，试问，如果我们还不将精力放到终端店铺的运营上，其结果可能就是：开店越多、关店也越多，订货越多、库存也越多，如此一来，企业的优势到底体现在哪里?又如何才能获得成功呢?

事实上，已经获得成功的品牌已经在不断强化对终端店铺的运营能力，他们展现出的将是更加丰富的产品组合、更加准确的店铺定位、更加生动的店铺售卖和更加标准的连锁经营，这对众多的后进企业而言，难道不是一种巨大的威胁吗?那些过去成功的经验，在未来将不再有用，只有跳出以往的思维模式，后来者才有可能创出自己的一片蓝海!

不能创造消费体验的店铺是失败的

有的鞋服企业会想，我为什么一定要重视终端店铺的运营呢?只要我有很好的货品，我有强大的宣传，不是照样可以销售很好吗?

是吗?真的是这样吗?

这个想法其实存在着非常大的误区!我们可以深入想一下，鞋服企业为什么要建设专卖店呢?如果企业可以仅仅靠着货品和宣传取胜，那么直接通过百货商店或者其他卖场销售不就行了吗?甚至直接通过网络和目录开展直销不就可以了吗?终端店铺存在的本质到底是什么呢?

鞋服企业需要清醒认识到的一点就是，专卖店存在的意义就在于带给顾客良好的消费体验，其中包括货品的体验、形象的体验、空间的体验、陈列的体验、服务的体验、价格的体验等，而这些体验的总和就构成了一个店铺、一个品牌的综合竞争力!

一个消费者到一个专卖店去买一个品牌的产品，并非仅仅是去购买这个产品本身，就当前的鞋服行业来讲，产品的同质化非常严重，说白了，如果仅仅是冲着产品本身的话，那么很多品牌都很难生存，因为大部分的产品都是模仿抄版而来的!在一条商业街上，同类产品的专卖店都会有好几家，而消费者到一家店铺去购买产品，不仅仅是因为这个品牌的产品不错，更重要的是，他还有可能感受到这家店铺的装修形象不错，货品陈列不错，营业员服务不错，价格合适，销售方式有特色，这些产品之外的体验使消费者逐步

积累起对这个品牌的整体认同，而这个认同，是其它品牌的专卖店很难完全同样带给这名消费者的!于是，通过终端店铺的综合体验，使消费者产生实际的消费，直至产生忠诚，正是这种体验的力量，才使得企业赢得了消费者，获得业绩的提升!

正因如此，我们才说：一个不能产生良好消费体验的专卖店将注定是失败的!鞋服企业必须深刻地认识到，经营店铺实际上就是经营品牌，我们无法想象，一个缺乏良好体验的专卖店能够在消费者心目中建立起优质的品牌感受!鞋服企业必须将终端店铺经营从生意提升到品牌经营的境界，所谓品牌，其实质也就是消费体验，经营品牌与经营终端店铺在内涵上是一脉相承的!

最近李宁正式开始了其战略性的换标运动，对于这场变革背后的本意，其CEO张志勇说到：“市场增长的驱动力已经发生变化。过去那么多年，体育用品增长的驱动力在于分销，我们叫多开店，中国市场非常大，让人买到，就要有店，方便消费者购买使得这个产业发展非常快。现在店开得差不多了，接下来就会回到竞争的核心和关键阶段，我们称之为产品创新和品牌创新。”而张志勇也同时表示：“产品跟品牌创新，做这两个事情首先还是要有真正的品牌定位，没有这个定位做不了后面的事情。品牌定位对于消费者来说，其实呈现的是品牌的调性、产品的特质，加上口号，还有LOGO，其实呈现的是这四部分，通常形成消费者看到的品牌个性。”这种产品创新和品牌创新所营造的全新品牌体验，最终将通过李宁遍布全国市场的6854家终端店铺来得以体现，为确保此战略的成功，李宁“第六代店”已经开始测试，吊环式的门把手、赛场般的地板装饰、中国红等设计元素粉墨出炉，并期望构建起从产品设计到营销整个过程中创意一致性的持续执行能力，以强化消费者的认知及偏好。

我们可以理解，这正是中国本土品牌迈向零售帝国的创新之举!

直营分公司体制能够扭转不利局面吗?

目前，部分领先的运动品牌和男装企业纷纷开始转变区域市场的拓展模式，将代理商的运作机制通过收购转变为直营分公司的运作机制，以改变区域市场拓展不够深入、网点布局不够全面、店铺运营成效不高的局面。似乎，这些企业找到了一条很好的市场拓展和店铺运营提升的途径，只要是采用直营分公司的机制，就可以迅速改变区域市场拓展的局面，真的是这样吗?

我们从事实来进行分析。从这些企业直营分公司的开设情况来看，应该说较为明显的作用是有助于店铺的大量开设，因为面临不断高涨的租金，不少代理商不敢过多地去拿店，这就与企业的扩张意图相违背;于是，部分资金雄厚或者借上市融到资的企业就干脆将代理商的区域收归己有，采用直营分公司的机制来实现大量开店。

直营分公司确实有助于企业实现大量开店，其道理在于企业完全可以将原先给代理商的折扣拿来开店和经营店铺，甚至可以用亏损来换取对市场的占有，反正以前对代理商业要提供大量的信用支持，现在不过将其转化成了自身对市场的投入。

但是，我们要思考的是，直营分公司知否就真的能够改善店铺运营的成效?我们的观点是，未必!理由是：直营分公司只是一个体制，而如果企业并没有建立起一套成熟的店铺运营模式，那么，这种缺乏模式的体制也将无法充分发挥作用!这其中的思维关键在于，是不是采用直营分公司并不重要，而有没有一套成熟的店铺运营模式才是核心所在，如果企业能够打造出一套有效的店铺运营模式，就算不是采用直营分公司的机制，通过对代理商的管控照样可以实现店铺运营成效的提升;否则，即便企业是采用直营分公司的机制，也将会因为店铺运营成效不高而产生极大的经营压力!

而从另外一个角度看，直营分公司机制对企业的挑战更大，对于经营性质的分公司机构，其管控的难度本身就很大，企业总部必须要从组织和管理上配备足够的资源来加以管控，同时也要增加流程运作的成本;另外还要解决分公司员工的凝聚力和进取心，甚至还要防范分公司团队的灰色潜在风险，这些都是分公司机制的挑战所在!而且，店铺零售又是一个非常强调细节的经营领域，在店铺运营的过程中有大量的细节需要进行规范化的管理，以前在代理商机制下由其自身来管控的，企业省去了这部分的麻烦，而直营分公司机制下企业就必须将这份管理职能承担起来，但实际上这部分的管理难度颇高，往往会给企业带来不少麻烦，因此需要企业极其重视。

鞋服终端单店业绩提升靠培训管用吗?

有的鞋服企业会说，我们是很重视单店业绩提升的，我们会请培训师对终端营业人员进行大量培训，通过培训来提高他们的经营技能。但是，在这里我们要问一句：通过培训真的能够可以提升终端单店业绩吗?可能很多人都很不解，不是有那么多的企业和人都在参加培训吗?难道这些培训都没用吗?

事实是，我们知道确实有很多企业的店铺营业员都在接受内部和外部的培训，但是我们也同样看到，就是这些不断接受培训的企业，他们的终端店铺货品照样订不好，人员仍然管不好，单店经营仍然零散化，资金仍然需要大量支持，请大家想一想，这样的单店经营水平，能说培训是有用的吗?

为什么培训没有用?首先我们来看培训的形式。这些培训一般都是通过内部或外请的培训师，以订货会集中培训或者到各区域巡回培训的方式来开展的，一般每次培训的时间都在1-2天，少数像拓展训练一类的培训时间稍长一些;这样的培训，大部分企业一年也就借订货会的时机搞那么2-3次，少数有实力的企业还会对各区域开展7-8次巡回培训，我们可以想一想，就这样的培训时间，究竟有多少人员可以真正学到经营之道呢?其次我们再来看培训的内容。从这些企业以及不少培训机构的课程设置来看，我们可以很清楚地看到，这些培训大部分都是一些通用型的、道理式的培训课程，讲出去都是对的，但是真正要为企业所用，则往往无从下手。再次我们来看看培训后的落实。究竟有几个企业可以做到在培训后能够确保要求团队认真执行这些培训的内容呢?在我们看来，这些企业所花费的这些培训费大部分都是浪费的，不为别的，就因为培训内容能够落地的实在是微乎其微!

实际上，这些以说理为核心的培训是难以发挥作用的!真正能够发挥作用的培训，是企业对已经构建起来的店铺运营模式要求执行的培训。这其中的本质是，企业首先必须先将自身的运营模式构建起来，然后再对其的有效实施加以培训，这样的培训才会真正有用!否则，都只是自欺欺人而已!其实这个道理很容易理解，我们都知道，终端店铺零售的核心除了细节还是细节，这么多的细节要让店铺营业人员都能够掌握，其实是一件非常难的事情，工作内容多、人员素质参差不齐，仅仅是讲道理式的培训又怎么会有用呢?只不过是热闹一场罢了!

鞋服终端单店业绩提升靠“人”还是靠“模式”?

还有一些鞋服企业说，其实终端单店业绩的提升没有什么复杂的，关键是要靠“人”!此话也对也不对!说此话对，确实是因为任何事情都要靠人才能够完成，那么自然人的素质高，那么完成的成效就好，这句话从道理上来讲是对的;而说此话不对，则是因为缺乏实际操作性，任何事情要做好都要靠人，这只是个普遍的道理，放到哪里讲都是对的，但是企业要仅仅根据这句话来提升终端单店业绩，实际上跟没说一样! 终端单店业绩提升要靠人不假，但是，应该靠的是什么人?是高素质的人，还是一般素质的人?这种素质要如何才能提高?是提高少数人的素质，还是提高大部分人的素质?是在多长的时间内提高人的素质?这些问题，都是企业不得不考虑的实际问题。

基于此，我们认为，终端单店业绩提升确实需要靠人，但是靠的不是素质很高的人，而是素质一般的人!因为高素质的人总是少的，社会的人才结构就是以普通素质的人为核心，如果一个企业的体系要靠高素质的人才能实现，那么这个体系其实是有问题的，说明这个体系其实并不成熟。

因此，我们认为终端单店运营靠的应该是普通素质的人，就意味着企业必须首先构建起一套系统而完善的终端店铺运营模式，在这种模式体系下，可以让普通素质的营业员通过简单的培训就可以掌握。如此一来，我们就可以实现在最短的时间内提升终端单店业绩，我们靠的不是少数高素质的人，而是让具备普通素质的人都可以掌握终端店铺的经营技能。我们认为，这才是企业应该着重构建的核心所在;也正因如此，我们的观点就是：企业一定要先构建起终端店铺运营的模式，然后再靠人去执行这套模式，这样的做法一定是事半功倍!

零售帝国是怎样炼成的?

近日，ZARA母公司Inditex集团股东年会上披露，其全球门店坪效(一个年度内平均每平方米的销售金额)达到4719欧元(约合4万元人民币)，是国内服装企业坪效的4倍左右，而ZARA在中国20xx年也只有44家门店，其门店坪效之高令人惊讶!而同样与ZARA齐名的瑞典H&M也在上海滩创下单店日销售额200万的纪录!再看看目前国内，男装行业的坪效仅为6000~8000元，体育用品行业坪效稍高，也只有8000～10000元，与国际品牌相比甚远。

与其说这是品牌的力量或是潮流的力量，还不如说是店铺零售运营的力量!在这些企业和品牌的理解中，其并非属于制造型的企业，而是属于零售型的企业，所谓SPA是也，也即：Speciality Retailer Of Private Label Apparel的缩写，即“自有品牌服饰专业零售商”。实际上，早在上世纪九十年代，国内鞋服企业还停留在以制造产品为核心、并且只懂得在百货商场进行销售的状态下，港台的一些鞋服企业早就运用品牌化零售的理念和专卖模式在国内市场纵横驰骋了，比如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO、ESPRIT等，这些企业均将自己视同为零售企业而非制造企业，这与国内本土企业的经营理念截然不同，自然也就不奇怪国内企业对终端店铺的经营缺乏思考了!

随着ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等国际品牌扎堆进入中国市场之际，我们可以看到这些品牌的终端店铺门口总是人满为患，并且常常可以看见一人同时拿着数件衣裤进行试穿的场面，这种场景直叫国内本土鞋服企业羡慕不已!

那么，这些国际时尚品牌的零售帝国是如何炼成的呢?

1、 清晰而明确的品牌及终端店铺定位

作为一个品牌化的零售运营企业，国际时尚品牌对于自己的品牌定位以及相应的店铺定位都有其十分明确的界定，之所以如此，完全在于这些时尚品牌并非仅仅是提供产品，更重要的是向消费者提供一种独特的品牌体验，而这种体验是与其独特的店铺风格相得益彰的!

UNIQLO一词即来源于“独一无二的服装仓库”，也就形成了“简单休闲”的品牌概念，并围绕此概念形成了低廉价位、简单风格的国际休闲风以及对消费者不作任何选择的品牌风格;同时，在此品牌概念下，其店铺定位也就相应形成了别具一格的经营理念和经营业态，即：通过摒弃多余装饰装潢的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格、大量持续的供应，为消费者提供符合其需求的商品。

2、 明确而统一的终端店铺售卖模式

ZARA不只是卖服装，它卖给顾客的是对流行时尚的承诺，是对顾客追求时尚的责任承担。ZARA依靠独特的“高速、少量、多款”销售策略与顾客建立起了稳定而良好的关系，这就是其“自选式销售模式”的独特性所在。

ZARA不追求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每年生产的服装款式超过12,000种，比起它的许多竞争对手，ZARA能在流行时装上提供更多的选择。ZARA商店每周供货两次，因为很少有对已售完款式的再定购，商店每隔3-4天全部更新陈列，保持顾客的新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA对顾客的独特吸引力，从而大大增加了顾客对ZARA的偏好与忠诚度。与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，只要你一时犹豫，就会错失最终拥有它的机会，因为你明天看到的是摆放一新的货架，这种策略换来的是顾客每次光顾时果断的购买速度。

在陈列方面，Zara应该是单店陈列人员配置较多的品牌，伴随着不断的理货而清晰巧妙的把各系列产品组合搭配，呈现最明了、最时尚、最有自由混搭空间的陈列格局，这些都是为了自选式销售。

而在绫致集团旗下的ONLY、VEROMODA、JACK&JONES店内，可以看出其在终端销售人员上的投入远远高于其他相似的品牌，而且不同于Zara、H&M等自助式购物的店铺，一旦有消费者进入绫致的店内，导购员就会热情地迎上，还不时将消费者冠以“宝贝”或是“美女”这样的亲昵称呼，之后导购员还会寸步不离地跟随着消费者，介绍产品，劝其试穿，有时导购员热情得甚至有些过分，这正是绫致集团的销售现场推荐力之精髓所在。

3、 将商品企划置于组织的核心驱动职能

ZARA拥有400多名优秀的设计师，同样的H&M也拥有人数众多的设计师，他们关注世界的流行趋势，奔波于世界各地的时装秀，在吸取世界流行趋势后，设计出相似的产品。通过吸取流行趋势，创造出属于他们自己对时尚流行趋势概念的理解，快速生产出相应的产品，在最短时间内将世界的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中。

但是，我们要注意的是，商品企划并非商品研发，其本质在于“商品的规划与组织设计”，通过商品企

划来形成符合战略定位、品牌内涵的产品体系，并以此作为设计师开发产品的方向和依据。只要建立起这样的体系，即便是跟随或抄袭，都能够像ZARA一样，成为真正的时尚流行制造者。

4、 高效反应的供应链体系：

ZARA的灵敏的供应链系统，大大提高了产品的前导时间。仔细观察可以发现，其默认的逻辑是“市场是贸易导向型”，企业最终要以销定产，而基础就是“需求分析”。ZARA不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，以求保持整个供应链在完全掌控之中，以保障能够快速的将信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。ZARA的业务模式是建立在22家自有工厂、260多家原材料供应商、400多家协作小加工厂、物流配送中心、500多家专卖店这个完整的企业生态部落基础上的，凭借着强大的IT支持系统，不寻常的管理、设计思路，独创的生产设计、订单管理、生产、配送和销售运营系统，ZARA用旗下所有“能力”单元缔造成为一个丝丝相扣的高效的企业机器。

“生动化”——店铺售卖的核心

从国际时尚品牌的运作案例中可以看出，一个具有清晰而独特定位的店铺是其成功的关键所在，所以，这也就是本土鞋服品牌在进行店铺运营时必须抓住的核心。

而现实的表现是，国内绝大部分鞋服品牌专卖店的店铺运营都是极其雷同，除了在硬件上的装修风格有所不同，而从店铺运营的角度，实在是缺乏差异化和独特性!而最致命的一点是，这些专卖店的售卖方式都极其的僵化，我们看到的只是那些“教科书”式的、空洞的培训体系下教出来的僵化销售方式，那些营业员要么就是傻乎乎地站着，僵硬地体现着所谓的站姿标准，要么就是从脸上堆出生硬的笑容，或者从嘴里喊出没有丝毫感情的“欢迎光临”、“谢谢光临”，这种感受实在是令人糟糕透顶，从中难以看到一个品牌的独特风格，更难以体会到一个品牌可以带给消费者的独特体验，一切都只是那么的形式化和教条化!

本土鞋服企业再也不能如此继续下去了!我们不仅要做到在硬件装修上的独特化和生动化，更要穿透表面到达品牌内涵的深处，一切都要从消费者的体验出发，以此来形成能凸现品牌风格的独特售卖模式，以一种生动而富有感染力的方式来与消费进行互动。在上世纪九十年代，香港的休闲品牌如GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等刚进入大陆市场之时，采取的就是完全不同于原有柜台式被动销售的“拍手”吸引式主动销售模式，同时在店铺门口辅以花车堆放货品，给消费者营造出货品丰富、廉价的销售氛围，从而激发了大量消费者的购买热潮!

战戟的观点就是：本土鞋服品牌的专卖店必须构建起一套生动化的售卖模式，抛弃当前这种教条式的僵化销售!几乎所有的业内人士都知道终端店铺销售的关键在于提升进店率、成交率、客单价、回头率这几个重要指标，也都知道去讲一些道理，但我们却总是很难看到在这几个方面富有生动化的店铺体验，问题在哪里?问题就在于，他们只关注了这些空洞的指标，而恰恰忽视了店铺运营的本质，也即：你的品牌内涵到底是什么?你的店铺定位到底是什么?你究竟想带给消费者的是什么体验?试问一下，真正对此明白的企业又有多少个呢?

所以，本土鞋服品牌必须实现终端店铺的生动化售卖，为此也就必须首先明确店铺的定位到底是什么，然后再提炼出与定位相匹配的生动化售卖模式。

“标准化”——店铺售卖规模化的关键

在确立好终端店铺的定位以及生动化的售卖模式后，接下来的关键就是要将这种生动化售卖模式转化为一套可大规模复制推广的标准化运作体系，这样才能实现专卖店的快速扩张。就好像麦当劳和肯德基一样，你在全国任何一家的店铺中，都可以体验到相同的服务，比如每新出一款产品，他们都会要求在营业员的介绍程序中必须向顾客进行推荐，这种标准化的作业程序正是确保其大规模扩张的核心所在!

结合本土鞋服企业的运营现状，战戟建议企业可以先抓关键，然后再逐步细化，而不宜刚开始就事无巨细。具体而言，也就是说鞋服企业的标准化应该围绕着几个关键点来开展，而不要涉及到店铺运营的所有细节，那是目前完全无法做到的。所以，战戟建议鞋服企业可以围绕着进店率、成交率和回头率这三个环节的生动化售卖进行标准化，比如对通过展示吸引顾客进店的标准化，对体验式搭配销售的标准化，或者对忠诚顾客进行交叉销售的标准化，等等，抓住了这几个关键点，企业的标准化就可以确保不会出现大问题，同时也不至于过于分散精力，以及增加店铺营业人员的工作难度。

当企业做到这点以后，那么围绕此进行的培训就非常有必要了，也才能发挥出其应有的效果。此时的培训与传统教条式的培训完全不同，这是完全以落实执行标准化店铺售卖模式为核心的培训，通过这种培训，不是让营业人员还要再去思考或提炼，而就是理解和掌握这些要求的程序和动作，然后就完全加以执行。只有这样，我们才可以尽快让一个普通素质的营业人员也能够轻松掌握生动化的售卖方式，从而也才能让消费者在每一个终端店铺都可以体验到相同的标准化服务，由此，一个终端店铺也才能真正带给消费者真正良好的品牌零售体验!

以UNIQLO为例，其终端店铺无论大小、设计、货架、外观、货品配置、陈列方式乃至操作模式都进行了彻底的标准化，向各个终端店铺进行配货都是依据总部的计划，几乎是全自动式地完成，从而将店铺的运营成本降至最低。这正是国际时尚大牌的成功之道!

支持店铺标准化运营的后台保障体系

在确立好生动化售卖模式和标准化的运作体系后，鞋服企业接下来要做的就是如何保障这个模式和体系能够有效地被团队所执行，并且使整个组织自上而下都能够推动模式和体系的高效实施。这也就意味着鞋服企业必须构建起与店铺生动化售卖与标准化运营相匹配的后台保障体系!

这个后台保障体系主要包括几个方面：

组织体系。缺乏良好的营销组织体系，是很多企业的营销模式难以有效执行的关键原因。不少企业对于组织体系给营销模式带来的影响缺乏基本的认识，他们过于简单地看待了战略的执行，而忽视了营销模式运作所需要的内部环境和管理保障。

实质上，组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使核心能力能够得以发挥。构成组织体系的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等，一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。

流程体系。国内大量的企业在管理上还存在一种“传统”的行为，企业在运作过程中几乎都是依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任;或者，一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导进行工作协调，那么那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。

这种现象在大量企业中都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重;企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考;管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想;企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。

靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。

激励体系。企业的发展本质上是个分配问题，因此一个企业的营销体系要高效运转，就必须解决好整个营销团队的分配机制。企业的营销激励体系由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业的不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。关于这一点，国内有不少企业还缺乏科学化、规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。

其中的关键在于强化对营销业务过程中KPI(关键绩效指标)的考核，之所以要设立KPI，在于企业必须把握战略执行的关键环节，以点带面、提纲挈领，根据营销模式和关键业务的要求，引导营销人员正确执行战略构想。企业在制定绩效考核体系时，必须把握绩效考核指标的“度”，既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

制度体系。实现企业战略目标的核心要素，归根结底都可以归结到人身上，如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。这个问题的关键在于，必须制定规范化的营销管理制度，为整个营销团队建立一种明确的工作标准，从而使团队在工作中对营销模式和关键业务达成高度一致，从而迅速提升战略执行力。

企业应该根据整体营销模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。企业必须注意，制定营销管理制度时不能大而全，什么都想管反而什么都管不好，而且营销管理制度必须与战略目标相关联，充分反映出关键业务的要求。

营销管理制度一旦确定，企业就必须全力推动，做到“令行禁止”，严肃维护制度在整个团队中的权威性。制度本身不会发生作用，它只有在被执行时才会发生作用，通过对制度的推行，企业就能够引导营销团队的行为习惯，使其符合营销模式的要求，进而提升为企业文化，从根本上提高营销组织的执行力。