20##年度商业计划书EHS管理

一、  20##年EHS工作目标：

安全生产：

1.不发生人身伤亡的一般及以上事故；

2.一般事故重伤人数不超过1人。

3.不发生直接经济损失10万元以上的一般火灾事故；

4.一般事故直接经济损失不超过30万元；

5.不发生对集团、上市公司、市场形象、社会形象造成重大负面影响的安全生产事件。

节能减排：

1.加强对节能减排的监督管理，采用新办法、新技术、新措施，降低施工成本、行政成本，建设资源节约型、环境友好型的建筑装饰公司，做好施工环节100%执行绿色施工标准。

2.对在建项目能耗挖掘节能潜力，20##年万元营业收入可比价综合能耗和万元增加值可比价综合能耗均同比20##年下降2%以上的节能减排工作目标。

二、  20##年度 EHS工作重点

1.继续完善EHS管理体系的建设与健全

在总部EHS管理体系通则的指导下，建立健全EHS业务管理体系文件，并推动下属各项目在EHS业务管理体系的执行和落实工作，开展切实有效的安全管理行为，建立相关EHS管理档案资料。

公司安委会组织落实安全生产责任制及安全管理制度，积极组织开展各种安全培训活动提高员工安全意识。编制应急预案并定期进行演练，完善事故调查、处理流程、并建立台帐。定期对公司安全生产目标、指标、规章制度、操作规程等进行评估并更新。

2.合规性评价工作

组织开展EHS法律、法规及其它要求适用性评价工作，以保证公司《EHS法律、法规及其它要求清单》的适用性。在建工程施工前，应与施工队签订安全生产协议书，协议中明确管理条款和工作要求，推动安全生产责任的落实。建立公司合规性管理机制，确保不发生安全生产事故及社会负面报道的事件发生

3.重大危险源管理

所有的在建项目进行危险源辨识工作，根据评价等级确定出重大危险源，对每一个重大危险源进行了登记建档、检测、评估，明确监控责任人，有针对性的制定出安全管理方案。以安全生产部为中心构建重大危险源动态监管及监控预警体系。

4.教育培训计划

根据华润置地的EHS教育体系要求，结合年度业务特点和实际需求，编制年度EHS的培训及教育计划。开展多种形式的安全宣传和教育培训，建立健全安全生产的教育和培训制度，克服施工作业人员流动性大的困难，严格落实企业负责人、安全生产监督管理人员、特种作业人员的持证上岗制度和培训考核制度；基层单位应强化“三级安全”教育，对新员工安全教育培训情况进行建档，将特种作业人员的教育、培训、考核、领证作为工作重点，确保所有特种作业人员全部持证上岗。

5.监督检查

制定年度安全监督检查工作计划，加强项目消防管理工作，定期对在建项目开展安全检查，其中高空作业、施工用电、消防管理属于重点监控的内容，形成了正式的内部监控报告，并在汇总后上报置地安委会。加大对存在侥幸心理，麻痹大意少数施工队伍的管理，纠正上年工作不足，从源头上消除事故隐患，杜绝各类事故的发生，使优高雅各级组织的安全生产监督管理工作得到有效开展，确保各项安全生产工作落实到位，以完成安全生产管理目标使消防系统的稳定性和功能可靠性达95%，疏散系统完好率达100%。

6.应急管理

修订公司各层级的综合应急预案和专项应急预案及处置方案现场，明确分工、责任到人，切实提高应急指挥能力。根据各地区、各工程项目自身特点，以项目为单位建立应急救援小组。并对修订后的应急预案进行评审发布；组织公司各层级进行应急预案桌面演练和实战演练，加大对救援装备的配备及应急通讯的保障的投入，切实提高各类突发事故抢险救援能力。进一步提高应急救援指挥机构的应急指挥能力及应急救援工作小组的专业救援能力。同时督促在建项目部施工单位成立应急救援队伍和配备应急救援设备，定期监督检查应急救援队伍的培训及实战应变能力，切实提高各类突发事故抢险救援能力。

7.安全费用投入预算

8.EHS信息管理

配合总部建立EHS信息管理机制，确保EHS信息沟通与传递，收集下属各工程项目的基本信息、重大危险源信息、重大节能项目、主要的环境污染物、危险化学品管理、生产安全事故等内容。及时上报职业健康安全信息。完善EHS信息管理机制，公司各层级EHS联络责任到人，将EHS信息的上报与传递纳入各项检查与评价中，保障EHS信息传递的通畅与及时；定期收集更新公司安全生产相关的信息，建立EHS信息库，掌握其安全生产动态，适时发出工作通知；加强舆情监测与管理工作, 建立EHS社会负面事件的信息管理，及时处置负面信息，避免事故负面影响扩大。

9.绩效管理

安委会及人事行政部认真组织开展安全绩效考核工作，依据20##年签订的安全生产责任书、节能减排工作目标、季度检查、集团检查、第三方检查、EHS管理体系落实情况等对优高雅各部门、各城市公司和关键岗位进行安全绩效考核，考评结果纳入业绩合同，考核情况及时进行通报，对安全管理工作突出部门及个人给予一定的奖励，对考核不达标的部门和个人予以一定的处罚。根据考核情况进一步完善年度安全绩效考核机制，使安全考核起到更大促进作用。

10． 安全管理队伍建设

进一步完善组织体系建设，建立健全公司、项目部安全管理组织体系，明确各层级组织机构设置原则及其主要职责，为安全生产工作的正常开展提供组织保障。鼓励各安全管理人员加强相关专业知识的学习，提高业务能力，参加相关机构的考试和考核，取得注册安全工程师等资质证书。

11.消防专业管理

认真贯彻执行消防法规，加强和规范优高雅消防安全管理，制定切实可行的消防管理措施，建立各级消防安全领导小组，督促落实火灾隐患整改，及时处理涉及消防安全的重大问题。加强对重点部位的防火检查和管理，对易燃易爆物品的存储、运输和使用要严格按照有关安全管理规定执行，对存在的火灾隐患及时排除，做到预防为主，加强对员工进行消防知识技能的宣传教育和培训，每季度组织一次消防演练，切实做好消防安全工作。

12.节能减排

20##年度，将继续深化推进节能降耗工作，加大节能减排的宣传与管控力度，完善节能减排组织架构，加强对能耗较大在建项目的管控，确保完成20##年度节能减排的工作目标。

（1）组织建立公司、项目节能减排工作领导小组，明确各级节能减排工作小组责任人，确认工作职责，推动优高雅节能减排工作顺利进行。

（2）在建项目中，节能已扩展到全过程的资源节约，改善室内空气质量、提高居住舒适性、绿色低碳已成为未来发展方向。倡导低碳环保，在建筑装饰装修中积极优化设计，减少高污染、高消耗材料的使用，如减少装修铝材的使用量、减少装修钢材的使用量、减少装修木材的使用量、减少装修建筑陶瓷的使用量。

（3）在行政管理中，绿色低碳的任务目标为可回收物的回收率达到100%；公司推行无纸化信息传递，加强宣传教育，定期召开公司节能减排会议，在每个开工项目开辟节能减排宣传专栏加以警示，对施工作业人员进行专业的节能环保培训。可回收废弃物分类放置，做到回收再利用，变废为宝。

（4）组织公司及相关部门节能减排数据填报人员，进行节能减排监测统计报表填报的培训工作，确保节能减排监测统计数据的完整性和准确性，以便于各级单位根据数据进行分析总结，指导下一步节能减排工作。

（5）推动并监督各公司节能减排组织建设，节能减排措施，节能减排项目实施情况。并计划在年度EHS内审中，对节能减排组织建设，节能减排项目实施情况，节能减排监测统计数据，节能减排工作总结进行考核。

（6）监督考核评价工作由节能减排领导小组统一领导，考核工作建立在“目标明确、责任落实、措施到位、奖惩分明”的基础上，确保完成公司的节能减排工作目标。

第二篇：管理科技公司商业计划书

管理科技公司商业计划书

**管理科技公司（** Management Technology）在重要客户及其所需的潜在价值上集中力量，将在三年内实现1000万美元以上的销售额，同时提高销售总利润、现金管理和资本运营水平。

本商业计划经营方式如下。我们改变了视野和战略重点：在本地市场的范围内，为我们的目标市场（主要是小型企业和高级家庭办公用户）提供增值服务。它还为提高销售额、总利润和收益率设计了分步骤计划。

本商业计划包括这个执行总结，和有关公司、产品/服务、市场重点、行动计划和预测、管理队伍和财务计划等章节的内容。公司主要预测财务参数如图1.1所示。

图1.1 ****公司1997～19xx年三年销售收入（sales）、毛利（Gross margin）、净收入（Net profit）预测图

1.1 目标

1. 在第三年之前，销售额达到1000万美元以上。

2. 总毛利率达到25%以上，并保持该水平。

3. 在19xx年之前，从服务、支持和培训等获得200万美元的销售收入。

4. 第二年将库存周转率提高到6，19xx年达到7，19xx年达到8。

1.2 任务

**管理科技公司（简称****）的发展建立在这样的假定上，即向企业提供信息技术服务就象法律咨询、会计、艺术设计以及其他一些知识服务一样，本质上就不是那种“自己的事

自己做”的事情。聪明的生意人如果不懂计算机，就会想找到一个可靠的硬件、软件、服务

和支持的提供商。他们要象利用其它专业服务一样利用这些服务，并把他们当作可信的合作者。

****就是这样的企业。它作为一个可靠的合作者向客户提供服务，提供生意伙伴般的忠诚和外部企业特有的经济功能。只要可能，我们将保证向客户提供他们做生意所需要的一切支持，以及最高的效率和可靠性。我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，所以我们可以向客户保证能够在他们需要的任何时候提供周到的服务。

1.3 成功的关键

1. 与劳动密集型的、以价格战略为中心的业务不同，本业务提供和交付的是服务和支持，并收取相应的费用。

2. 总毛利提高到25%以上。

3. 在第三年之前，提高我们的非硬件的销售比重，使之占到总销售额的20%。 2.0 公司总结

****是一家具有10年历史的计算机零售企业，年销售额达700万美元，但目前出现利润下降、市场压力增大等情况。它有良好的声誉、出色的员工和当地市场中的稳定位置，但是在保持良好的财务状况上遇到了麻烦。

2.1 公司所有权

****是一家私营的C类公司，由其创始人兼总裁洛夫·琼斯（Ralph Jones）占有大部分股份。它还有6个合伙人，包括4个投资者和2个过去的雇员。在这之中，最大的合伙人（按持有比例）是我们的律师弗朗克·杜德里（Frank Dudley）和我们的公关咨询赖泽（Neither）所持有，他们拥有的比例超过了15%，而且他们都是公司管理决策的积极参与者。

2.2 公司历史

****在影响着全球计算机零售商的利润紧缩风潮中，受到了难以解脱的负面影响。尽管在图2.1“过去的财务业绩”中表明我们实现了健康的销售增长，但是也显示出总毛利和利润的下降趋势。

图2.1 ****过去三年（1994～19xx年）财务业绩图。Sales为销售收入，Gross

为毛利，

净利润为Earnings。

在图2.2中，给出了更具体的数据，还包括其它一些指标。正如图中所示，总毛利的百分比持续地下降了。而库存流转也是持续地下降。所有这些因素构成了影响计算机零售商的主要趋势。毛利下降成为全球计算机工业的普遍现象。 过去的业绩 销售

总收入（扣除成本） 毛利率% 运行费用 收帐期间（天） 库存周转率

1994 $3,773,889 $1,189,495 31.52% $752,083 35 7

1995 $4,661,902 $1,269,261 27.23% $902,500 40 6

1996 $5,301,059 $1,127,568 21.27% $1,052,917 45 5

图2.3 ****公司1994～19xx年主要财务业绩参数。 ****公司19xx年资产负债表 资产 流动资产 现金 应收帐款 库存 其它流动资产 流动资产合计 长期资产 固定资产 累积折旧 长期资产合计 资产总计

$55,432 $395,107 $651,012 $25,000 $1,126,551 $350,000 $50,000 $300,000 $1,426,551

负债及权益 应付帐款 短期票据 其它短期负债 短期负债合计 长期负债 负债合计 股东权益 投入资本 留存利润 净利润 股东权益

负债及资产净值总计 2.4 公司和设施

$223,897 $90,000 $15,000 $328,897 $284,862 $613,759 $500,000 $238,140 $74,652 $812,792 $1,426,551

我们的公司在市郊购物中心中有一个7000平方英尺的商店，距市中心很近。它包括培训区、服务部、办公室和展示室等。 3.0 产品和服务

****向小型企业出售个人计算机技术，包括计算机硬件、外围设备、网络、软件、支持、服务和培训。

最后要说明的是，我们是真正的出售信息技术的企业。我们提供的是可靠性和自信心。我们向小型企业管理者提供保障，使他们不会受到信息技术故障的任何影响。

****以一个值得信赖的合作者的身份为顾客服务，向他们提供生意伙伴般的忠诚和外部供货商一样的经济功能。我们保证我们的顾客拥有运营企业所需的最好的信息技术支持，和最高的效率与可靠性。因为我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，我们让顾客相信，我们的服务是即时有效、随要随到的。 3.1 产品和服务描述

在个人计算机领域，我们主要提供三条产品线：

Super Home是我们最小最便宜的个人计算机，原来是为家庭用户设计的。我们将这种计算机作为小型企业信息系统中的廉价型工作站。

Power User是我们主要的高性能产品。它是面向高端家庭用户和小型企业的最重要的系统，因为。它的主要性能有。

Business Special是一种中间型系统，用以弥补以上两种系统之间的性能空间。 在外围设备、附件和其它硬件上，我们提供了从线缆到鼠标垫的所有必需产品。

在服务和支持上，我们提供了一系列的上门和店内服务、维护承诺和现场保障。我们还没有很多成功的销售合同。

在软件上，我们提供完整的产品线.。

3.2 竞争比较

我们唯一与众不同之处就在于公司的目标是成为客户的信息技术合作者。我们不会仅仅靠冰冷的设备和产品来实现有效的服务。我们要提供真正的合作。我们所提供的很多收益都是隐形的：信心，可靠性，在任何需要的时候都会有专业人员回答问题和提供帮助的方便和周到。这实际可以看作是一种复杂的产品，需要的是精深的知识和经验，而我们的竞争者们却只出售产品本身。但不幸的是，我们不能因为提供服务而提高产品的销售价格。现在的市场还不能接受这种概念。所以，我们只能将产品和服务分开进行销售。

3.3 营销理念

本计划的附件中有我们的宣传册和广告的复本。当然我们首先要完成的任务之一就是保证我们所销售的是公司，而不仅仅是产品本身。

3.4 货源

我们的成本是形成毛利减少的一个原因。由于价格竞争的逐渐升级，制造商给销售渠道的价格和最终用户购买价格之间的利润差将继续减少。

在硬件上，我们的毛利持续下降。我们通常以的价格进货。我们的毛利从5年前的25%缩减到现在的13～15%。主线外围设备也有类似的趋势，打印机和显示器的价格也在持续下降。我们看到软件产品也开始有同样的趋势。

为了尽可能地降低成本，我们集中从Hauser公司进货，因为他们可以提供30天货品保证，并且从Dayton的仓库可隔天交货。我们需要保证存货有一个可调整的价格余地。 在附件和插件产品上，我们仍然可以得到不错的毛利：25%到40%。

3.5 技术

我们在Windows和Macintosh上具有多年的技术支持经验，尽管我们在Windows（以前是DOS）应用系统上多次改变供货商。我们还支持Novell、Banyan和Microsoft网络，Xbase数据库软件和Claris应用产品。

3.6 未来的产品和服务

我们必须保持技术领先者的地位，因为那是我们赖以生存的基础。在网络上，我们要能够提供更好的跨平台技术。同时，我们还面临着提高Internet直联技术和相关通讯技术的压力。最后一点，虽然我们有很好的桌面出版的技术经验，但还要掌握在计算机系统中集成传真机、复印机、打印机和留言机的技术。

4.0 市场分析总结

****主要关注本地市场、小型企业和家庭办公用户，特别重视高端家庭办公用户和5～20台计算机的小型企业办公室。

4.1 市场划分

本划分允许一些估计和非确定的定义。我们主要关注中小企业，但是企业规模很难准确地进行划分。我们的目标客户的规模要足够大，以致需要使用高质量的信息技术管理，但同

时又相对较小，以致没有一个独立的计算机管理部门（如MIS部）。我们的目标市场是那些有10～15个雇员、需要5～20个联网工作站的企业。当然，这个定义也是比较灵活的。

对高端家庭办公用户的定义则更加困难。我们通常可以明确目标市场的特点，但是很难找到相应的简单的分类方法。高端家庭办公业务是一个实在的业务，不依赖于个人的爱好。它十分关注信息技术管理的质量，为此可以付出足够的资金。他们会提供与我们的服务和支持水平相当的预算和关照。我们可以假设目标客户不是白天在办公室工作而只是有时候才在家办公的，而是希望在家庭办公环境中使用先进的技术，建立计算、通讯和视频应用之间的许多联系。

4.2 业界分析

我们的业务是计算机零售业的一部分。零售企业包括下列几种类型：

1. 计算机销售：门市型计算机零售商，营业面积通常小于5,000平方英尺，一般集中经营主流品牌的硬件产品，提供很少的软件服务，以及其他一些服务和支持。那些旧式（80年代风格）的计算机商店一般不参与顾客的采购过程。他们的服务和支持一般也不怎么样，价格也比大商店高。

2. 连锁商店和电脑超市：包括一些主要的连锁组织，如CompUSA、Computer City、Future Shop等。他们都拥有10,000平方英尺以上的地盘，通常提供很好的直接服务，商店就象仓库一样，顾客在箱子里寻找商品，价格很便宜，但技术支持几乎没有。

3. 邮购公司：提供很便宜的包装好的产品。对那些单纯考虑价格、只关心产品本身而不注意服务的顾客，这是一个非常好的选择。

4. 其它：还有许多其它的销售渠道，一般是上面三种主要渠道的变种。

4.2.1 业界参与者

1. 全国性的连锁店正在蓬勃发展，例如CompUSA、Computer City、Incredible

Universe、Babbages、Egghead等等。他们的成功来源于覆盖全国的广告、规模效益、大量进货，以及顾客们逐渐象重视产品品牌一样也开始重视销售渠道品牌的大趋势。

2. 地区性计算机商店受到威胁。这些商店是一种小型企业，管理者是因为喜欢计算机才开办这些店铺的。所以，这些商店普遍缺乏资本化和有效管理。在价格而不是服务和支持上和连锁店竞争，他们的毛利都减少了。

4.2.2 分销模式

小型企业喜欢从拜访他们办公室的供应商那里购买计算机。他们希望复印机零售商、办公用品零售商、办公家具零售商，以及装饰设计人员、自由撰稿人等等任何人都能直接到他们的办公室里提供服务。

实际上，连锁店和邮购并不能垄断住顾客的所有购买选择。他们的管理者竭尽全力想改变这种情况，但只取得了有限的成功。

不幸的是，我们Home Office计算机的目标顾客群有可能不购买我们的产品。许多顾客很快转向超市（采购办公设备、办公用品和电器）和邮购公司，寻找最好的价格，但是他们没有认识到只需多花很少的一点钱，就可以有一个很好的选择。

4.2.3 竞争和购买模式

小型企业的顾客能够理解服务和支持的概念，而且只要服务内容清楚明白，就愿意为之付款。

毫无疑问，我们需要更多地和成品推销商们竞争，而不是服务商。我们需要积极反对企业购买计算机就象其它电器一样，不需要配套的服务、支持和培训的做法。

我们的调查组发现Home Office计算机的客户虽也关注价格，但是如果把能提供的服务说明清楚，他们还是愿意购买的。他们之所以关注价格是因为他们一直都这样。我们看到许多顾客愿意和那些能够提供优质服务/支持的供货商建立长期关系，并为此多付出10-20%的钱。他们不再需要那些成品推销商，因为他们愿意做出这种改变。

有效性也是非常重要的。Home Office计算机的客户希望得到迅速的和现场解决问题的服务。

4.2.4 主要的竞争者

连锁店：

在这个山谷地带已经有Store 1和Store 2两家连锁店，Store 3在今年年底前也将开业。如果我们的策略能够取得成功，我们将使自己从竞争者中脱颖而出，而不需要和这些商店进行正面竞争。

优势：全国性趋势，大量的货源，有竞争力的价格，规模效益。

弱点：缺货，服务和支持的知识不足，不能吸引顾客个人的注意。

其它地区计算机商店：

Store 4和Store 5都在市中心地区。他们在极力降低价格和连锁店竞争。他们会抱怨连锁店迫使利润减少而顾客仅仅根据价格选择卖家。他们说，他们尝试了提供服务，但是顾客并不关心，而仍关心产品是否廉价。我们认为问题还是他们没有提供真正的优质服务，他们的定位没有和连锁店区分开。

4.3 市场分析

Tintown中的家庭办公用户是一个正在增长的重要市场。从全国来看，大约有3000万个家庭办公室，这个数字还在以每年10%的速度增加。我们在这个计划里关于家庭办公目标市场的估计，是根据4个月前当地报纸上的一个分析报告做出的。如图4.1，4.2所示。

家庭办公有几种类型。以我们报告中的观点，最重要的是那些全部用来做生意的真正的家庭办公室。用户可能来自专业服务者，例如图案设计师、作家、咨询员、会计、临时律师、医生和牙医等。还有一些家庭办公室不是全时的，主人白天受雇工作，晚上在家工作，为的是赚取兼职收入，或者把在家办公当作一种爱好。这种用户不在我们重视的范围内。

我们顾客中的小型企业实际上包括零售、办公、专业或工业方面的公司，不在家里办公，雇员少于30人。我们估计在市场区域中有45,000个这样的企业。

30个雇员的限制是有些武断了。我们发现较大的公司转向了其他供货商，但是我们可以向这些大公司的一些部门提供服务。如果我们得到这样的机会就不应错过。

潜在顾客 个数 增长率

顾客

小型企业

大型企业

政府

其它

合计

图4.1潜在客户情况 12,000 15,000 33,000 36,000 19,000 115,000 2% 5% 8% -2% 0% 2.78%

图4.2 潜在市场分布。Cosumer为普通消费者，Small Business为小企业，Large Business为大企业，Government为政府部门，Other代表其它情况。

5.0 策略和实现总结

I. 强调服务和支持

我们必须将自己和成品推销商区分开。我们需要建立自己的业务，向目标市场提供一个清晰可行的服务方案，而不是让他们只关注价格的高低。

II. 建设面向顾客的业务

建设与顾客之间的长期关系，而不是仅仅和顾客做成一单生意。要成为他们的“计算机部门”，而不仅仅是一个供货商。要让他们能够理解这种关系的价值。

III. 关注目标市场

我们要重视向小型企业提供服务，这是我们的关键市场。这项业务一般包括5～20个工作站，连接成局域网，主要应用于有5～50个雇员的公司。我们的价值——培训、安装、服务、支持、知识——作为我们的特色要更加突出。

当然，高端家庭办公市场也是我们的潜在客户。

我们不想去争取那些喜欢去连锁店和邮

购公司的顾客，但我们必须有能力向那些希望得到可靠全面服务的家庭办公客户提供独立的应用系统。

VI. 区别定位和实现承诺

我们不能仅仅营销和出售这些服务和支持，我们必须要做得很好。我们要保证提供所承诺的知识密集和服务密集的业务支持。

5.1 市场策略

市场策略是我们主要的策略核心：

I. 强调服务和支持

II. 建设一个关系型的业务

III. 关注小型企业和高端家庭办公市场

5.1.2 定价策略

我们必须对高端和高质量的服务和支持收取适当的费用。我们的收入结构必须和我们的成本结构相匹配，因此，为保证优质服务和支持的员工薪水必须和我们的收入相平衡。我们不能把服务/支持的收入计入产品价格。客户不能承受高价格，如果看到连锁店中的价格更低，他们会感觉很不好。不管这个逻辑怎么样，市场并不支持这个概念。所以，我们必须保证能够提供良好的服务和支持，并对此收费。培训、服务、安装、网络支持──所有这些都必须能随时提供，并确定合适的定价。

5.1.3 推广策略

我们将报纸广告作为向新客户宣传的主要方式。如果我们改变了策略，无论怎样，我们要改变推广方式：

I. 广告

我们正在制作我们的核心广告语：

“24小时现场服务──1年365天

无额外费用”

使我们的服务从竞争中脱颖而出。我们将利用本地的报纸广告、电台和有线电视，拓展我们的业务。

II. 销售手册。我们的宣传是推销我们的企业，不仅仅是一本小册子或者打折优惠。

III. 我们要大力加强直邮联络，向那些老客户提供培训、支持服务、升级和研讨会等信息。 VI. 现在是和地区媒体加强合作的时候了。例如，我们可以和本地电台合作推出一个访谈节目，介绍小型企业的信息技术问题。

5.2 销售策略

I. 我们销售的是公司，而不是产品。我们“出售”的是****，不是Apple、IBM、Hewlett-Packard、Compaq，或者我们所经营的任何软件品牌。

II. 我们必须提供服务和支持。硬件就象剃刀的刀架，支持、服务、软件维护、培训和讨论会就象刀片。我们需要向顾客提供他们真正需要的东西。

年度销售额的图表（如图5.3）显示了我们雄心勃勃的销售预测。我们希望销售可以从去年的530万美元提高到明年的700万美元，到本计划的最后一年，可以达到1000万的目标。

图5.3 1997～19xx年****公司年度销售收入预测

5.2.1 销售预测

销售预测的重要因素在“第一年每月销售收入”（图5.3）中表现出来了。非硬件销售在第三年将增长到200万美元。

图5.3 ****公司第一年每月销售收入估测

销售数量预测

系统 19xx年 1,666 19xx年 1,750

19xx年 1,850

服务 软件 培训 其它 总销售额 销售单价 系统 服务 软件 培训 其它 总销售收入 系统 服务 软件 培训 其它 合计

销售成本（单件） 系统 服务 软件 培训 其它 总销售成本 系统

4,975 3,725 2,230 4,575 17,171

6,000 5,000 4,000 5,000 21,750

7,500 6,500 8,000 5,500 29,350

19xx年 $1,977 $73 $215 $47 $300

19xx年 $1,984 $84 $195 $72 $300

19xx年 $1,977 $87 $180 $79 $300

19xx年 $3,293,500 $365,000 $799,250 $103,865 $1,372,500 $5,934,115

19xx年 $3,472,868 $504,000 $975,000 $288,000 $1,500,000 $6,739,868

19xx年 $3,657,248 $652,500 $1,170,000 $632,000 $1,650,000 $7,761,748

19xx年 $1,000 $60 $100 $22 $150

19xx年 $992 $67 $98 $43 $150

19xx年 $988 $70 $90 $47 $150

19xx年 $1,666,000

19xx年 $1,736,434

19xx年 $1,828,624

服务 软件 培训 其它 合计

5.2.2 销售方案

$298,500 $372,500 $49,506 $686,250 $3,072,756

$403,200 $487,500 $172,800 $750,000 $3,549,934

$522,000 $585,000 $379,200 $825,000 $4,139,824

I. 直接邮寄：（这里要进行详细介绍，篇幅所限略去） II. 探讨会：（这里要进行详细介绍，篇幅所限略去） 5.3服务和支持

我们的策略根据情况可以进行调整，以保证提供出色的服务和支持。这是非常紧要的。我们需要在服务和支持上确立自己的特色，并出色地提供给顾客。

I. 培训：（在真正的商业计划中，这里需要讲明细节，但在本计划样本中略去了。） II. 升级服务：（略） III. 内部培训：（略） VI. 安装服务：（略） V. 软件定制服务：（略） VI. 网络配置服务：（略） 5.4 时间表

我们的时间表如下表所示。 商业计划时间表 项目

负

责人 TJ

日期

部门 预算

完成日期

实际费用

花费时间

预决算差

企业形象 12/17/95 市场 $10,000

1/15/96 $12,004 (29

) 12/27/95

$5,000

14

($2,004) ($4,000) ($500)

研讨会 IR 1/10/96 销售 $1,000

商业计划复审 改进邮递系统

RJ 1/10/96 GM $0 1/23/96 $500

(13)

IR 1/16/96 销售 $5,000

2/12/96 $12,500 (27

) ($7,500)

新宣传册 货车

TJ SD

1/16/96 1/25/96

市场 $5,000 服务 $12,500

1/15/96 $5,000 2/26/96 $3,500

1 (32)

$0 $9,000

直邮 广告

IR RJ

2/16/96 2/16/96

市场 $3,500 GM

2/25/96 $2,500

$100,000

(9) $1,000 (19) 0 0 46

$15,000

$115,000 3/6/96

X4 原型 改善服务 6 演示

SG SD IR

2/25/96 2/25/96 2/25/96

产品 $2,500 产品 $2,500 销售 $0

2/25/96 $0 2/25/96 $2,500 1/10/96 $1,000

$2,500 $0 ($1,000) $1,000 ($2,500) ($12,500) $14,000 ($4,000) ($2,654) $0 $5,842

X4测试 3 会计

SG SD

3/6/96 3/17/96

产品 $1,000 销售 $0

1/16/96 $0 3/17/96 $2,500

50 0

L30 原 PR 3/26/96 产品 $2,500

4/11/96 $15,000 (16

) 1/25/96 $1,000 7/25/96 $5,000

78 (44) 11

Tech95展览 TB 雇佣VP S&M JK

4/12/96 6/11/96

市场 $15,000 销售 $1,000

邮递系统 SD 7/25/96 服务 $5,000 7/14/96 $7,654

其它 总计

$175,658

0 11

$181,500

6.0 管理总结

我们的管理哲学是建立在责任感和相互尊重的基础之上的。在****工作的员工都很满意，因为****提供了鼓励创造性和成就感的环境。我们的队伍总共有22个员工，1个总裁和4个经理。 6.1 组织结构

· 员工有22人，1个总裁和4个经理。

· 我们主要的管理部门包括销售、市场、服务和行政。服务部门的工作包括技术服务、支

持、培训和开发。 6.2 管理队伍

Ralph Jones，总裁：46岁，19xx年创建****，其时的主营业务是向小型企业出售高性能个人计算机。计算机科学学位，具有15年的大型（Large）计算机公司工作经验，曾任项目经理。Ralph已经在小型企业发展中心（SBDC）选修了6年培训课程，有条不紊地将商业能力和训练充实到他的技术背景。

Sabrina Benson，市场副总裁：36岁，去年加盟公司，之前在Continental计算机公司担任重要职位。我们是经过了长时间的寻找和比较才决定雇佣她的。在Continental公司，她负责管理VAR市场部。她将负责将****改造为销售计算机的服务和支持型企业，而不是提供服务和支持的计算机销售商。她具有MBA学位和历史学士学位。

Gary Andrews，服务和支持副总裁：48岁，在Large计算机公司做了18年编程和服务的相关工作，在****工作了7年。具有计算机科学硕士学位和电气工程学士学位。 Laura Dannis，销售副总裁：32岁，做过教师，19xx年在****开始做兼职，从19xx年开始正式加盟****。具有非常好的人际沟通能力。基础教育学士学位。她已在本地的小型企业发展中心选修了销售管理课程。

John Peters，行政主管：43岁，从19xx年开始在****做兼职，后成为公司的行政和财务骨干。 6.3 管理队伍的缺陷

现在，我们自信拥有一个可以实现商业计划各个要点的优秀队伍。Sabrina Benson的加盟对公司的内部职位调整和重新组织是十分重要的。目前，我们在市场数据库软件和升级服务上的技术能力最为薄弱，特别是交叉平台网络。我们还需要寻找一个培训经理。 6.4 人力资源计划

人力资源计划的目的是实现人尽其才。今年我们的员工将达到22人，在第三年将达到30人。附录中有详细的月计划。 人力资源计划 生产部门（年薪） 经理 助理 技术人员1 技术人员2 技术人员3 执行人员1 执行人员2 其他

19xx年 $12,000 $36,000 $12,500 $12,500 $24,000 $24,000 $18,000 $0

19xx年 $13,000 $40,000 $35,000 $35,000 $27,500 $30,000 $22,000 $0

19xx年 $14,000 $40,000 $35,000 $35,000 $27,500 $60,000 $50,000 $0

合计 $139,000 $202,500 $261,500

销售和市场部门（年薪） 经理

技术销售人员1 技术销售人员2 销售员1 销售员2 销售员3 销售员4 销售员5 销售员6 其他 合计

行政部门（年薪） 总裁 财务 行政助理 簿记员 书记员1 书记员2 书记员3 其他 合计

其它部门（年薪） 程序员 其他技术人员 其他 合计

19xx年 $36,000 $0 $0 $36,000

19xx年 $40,000 $30,000 $0 $70,000

19xx年 $44,000 $33,000 $0 $77,000

19xx年 $66,000 $28,000 $24,000 $18,000 $12,000 $7,000 $0 $0 $155,000

19xx年 $69,000 $29,000 $26,000 $25,000 $15,000 $15,000 $0 $0 $179,000

19xx年 $95,000 $30,000 $28,000 $30,000 $18,000 $18,000 $15,000 $0 $234,000

19xx年 $72,000 $60,000 $45,500 $40,500 $40,500 $33,500 $31,000 $21,000 $0 $0 $344,000

19xx年 $76,000 $63,000 $46,000 $55,000 $50,000 $34,000 $38,000 $30,000 $30,000 $422,000

19xx年 $80,000 $85,000 $46,000 $64,000 $55,000 $45,000 $45,000 $33,000 $33,000 $0 $486,000

总体情况

员工数合计 薪金合计 其它 薪水支出总计

6.5 其它管理人员

我们的律师，Frank Dudley，是创建者之一。在80年代，他对公司进行了相当数量的投资。他还是Ralph的好友，具有卓越的法律和商业咨询能力。

Paul Karots，公关咨询，我们的创建者和合伙人。象Dudley一样，他在公司的早期进行了投资，是我们值得信赖的朋友。他提供公关和广告咨询。 7.0 财务计划

财务计划最重要的一点是要改善那些影响现金流的关键因素：

I. 我们必须不惜一切代价制止库存流转率的下滑，发展更好的库存管理，使得流转率在第三年能够达到8。在保证硬件收入的同时，我们还要重视服务收入。

II. 我们必须将总毛利提高到25%。这也和服务收入和硬件收入的结合有关，因为服务收入具有更高的毛利率。

III. 我们计划今年再贷款150,000美元。这个数量是我们的财务平衡能力所允许的。 7.1 重要假设

在我们的总体设想中，最雄心勃勃也是最有疑问的就是我们计划将库存周转率从去年的5提高到6，7，乃至8。这对于保证健康的现金流非常关键，但也有很多困难。 总体设想 短期利率 长期利率 付款期（ 天） 收款期（天） 库存周转率 税率 现金费用% 信用销售

1997 8.00% 8.50% 35 45 6.00 20.00% 14.00% 70.00%

1998 8.00% 8.50% 35 45 5.00 20.00% 14.00% 75.00%

1999 8.00% 8.50% 35 45 5.00 20.00% 14.00% 80.00%

19xx年 22 $674,000 $107,840 $781,840

19xx年 25 $873,500 $139,760 $1,013,260

19xx年 30 $1,058,500 $169,360 $1,227,860

员工负担% 16.00% 16.00% 16.00%

注意：预想的比率是用作估计的，因此许多数值与比率部分中计算出来的值不同。

7.2 关键财务指标

基准对照图（图7.1）突出显示了我们雄心勃勃的提高总毛利和库存流转率的计划。这一图表表明这个很有雄心的销售增长具有合理性：实际上，我们在最近几年中已经实现了类似的增长。

图7.1 ****公司基准对照图。

7.3 收支平衡分析

在我们的收支平衡分析中，我们假定运营成本大约为每月94,000美元，包括全部薪水、房租、用具，以及其它费用。薪水一项在目前的运营中只有约55,000美元。

毛利是比较难假定的。248美元/343美元的全部平均是基于过去的销售情况。我们希望未来能达到一个更高的毛利水平。

下表表明如果按照以上的假定，我们需要每个月销售340,000美元以上，才能实现收支平衡。这大约是我们所计划的19xx年销售水平的一半，而且也大大低于我们去年的销售水平，所以我们自信可以实现。

收支平衡分析

月单机平衡（台）

620

月销售平衡 预计： 平均单机销售 平均单机成本 固定成本

7.4 预计盈亏

$214,232

$345.59 $178.95 $103,300

在预计盈亏中最重要的是总毛利，我们预计它可以增长到25%。去年它刚刚达到21%。总毛利的增长依赖于我们对销售组合的改造，这是十分关键的。

在附录中有我们的月盈亏预计。 损益表 销售收入 销售成本 工资 其他 销售成本合计 总毛利 总毛利率 运营费用 销售和市场费用 销售/市场人员薪水 广告 目录册 邮递 推广 展示 文献

$344,000 $150,000 $25,000 $113,300 $16,000 $20,200 $7,000

$422,000 $316,733 $19,039 $0 $0 $0 $0

$486,000 $332,570 $19,991 $0 $0 $0 $0

19xx年 $5,934,115 $3,072,756 $139,000 $6,000 $3,217,756 $2,716,359 45.78%

19xx年 $6,739,868 $3,549,934 $202,500 $6,600 $3,759,034 $2,980,834 44.23%

19xx年 $7,761,748 $4,139,824 $261,500 $7,260 $4,408,584 $3,353,164 43.20%

PR 讨论会 服务 培训

$1,000 $31,000 $10,250 $60,000

$0 $0 $0 $0 $757,772 11.24%

$0 $0 $0 $0 $838,561 10.80%

销售和市场费用合计 $777,750 销售和市场百分比 总体和行政费用 G&A人员薪水 设备租用 办公用品 保险 房租 折扣 薪水负担 其它

总体和行政费用 总体和行政/销售比率

其它运营费用 其它薪水 合同工/咨询员 其它

其它运营费用合计 占销售的比率 运营费用总计 利税前利润 利息费用ST 利息费用LT 已发生税 净利润

$36,000 $12,000 $3,000 $51,000 0.86% $1,239,602 $1,476,757 $8,133 $22,545 $289,216 $1,156,863 $155,000 $30,000 $9,000 $6,000 $84,000 $12,681 $107,840 $6,331 $410,852 6.92% 13.11%

$179,000 $31,500 $9,450 $6,300 $88,200 $13,315 $139,760 $6,648 $474,173 7.04%

$234,000 $33,075 $9,923 $6,615 $92,610 $13,981 $169,360 $6,980 $566,544 7.30%

$70,000 $30,000 $3,150 $103,150 1.53% $1,335,095 $1,645,739 $6,000 $19,395 $324,069 $1,296,275

$77,000 $30,000 $3,308 $110,308 1.42% $1,515,413 $1,837,751 $6,000 $15,849 $363,180 $1,452,722

净利润/销售

19.50% 19.23% 18.72%

图7.2现金流分析（19xx年） 7.5 预计现金流

现金流是建立在库存流转、付款期和可接受帐目管理的预计值的基础之上的。我们所预计的45天收款期是关键一点，而且这也是合理的。我们在三月份新的财务操作中需要150,000美元调整现金流，为年中销售打好基础。

净利润： 增加： 折旧 应付帐款调整

$12,681 $127,271

$13,315 $47,683 $0 $0

$13,981 $60,473 $0 $0

19xx年 $1,156,863

19xx年 $1,296,275

19xx年 $1,452,722

当前借款（偿还款项） ($15,000) 增加（减少）的其它负债

$0

长期负债（偿还款项） ($36,708) 资本输入 合计 其它现金收支

应收帐款变化 库存变化

19xx年 $304,718 $15,868 $0 $1,245,106

($39,953) $0 $1,317,320

($43,484) $0 $1,483,691

19xx年 $151,799

$267,992

19xx年 $194,504 $161,543

其它ST资产变化 资本支出 分红 合计 净现金流 现金平衡

$0 $300,000 $0 $620,586 $624,521 $679,952

$0 $200,000 $0 $619,791 $697,529 $1,377,481

$0 $400,000 $0 $756,047 $727,644 $2,105,125

7.6 预计平衡表

这个预计平衡表是非常可靠的。我们估计不会有真正的债务困难——只要我们能够达到预定的那些目标。 7.7 运营比率数据

这个表格显示了我们一些主要的运营比率数据。我们确实决心提高总毛利、付款期和库存流转。 重要财务比率分析 毛利率 净利润 资产盈利率 资产净值回报

19xx年

19xx年 5.94 56 4.69 8.80 1.70

19xx年 5.94 56 4.34 8.79 1.43

RMA 0 0 0 0 0

19xx年 45.78% 19.50% 43.51% 58.73%

19xx年 44.23% 19.23% 32.71% 39.69%

19xx年 43.20% 18.72% 26.74% 30.79%

RMA 0 0 0 0

应收帐款周转率 5.94 付帐期 库存周转率

48 4.88

应付帐款周转率 9.00 总资产周转率转 2.23

净价值债务 短期债务 流动比率 当前比率 核心比率 净营运成本 兴趣范围 其它比率

19xx年 19xx年 0.35 0.64 4.70 3.18 $1,630,490 48.14

19xx年 0.21 0.70 6.52 4.61 $2,700,127 64.81

19xx年 0.15 0.77 7.78 5.78 $3,723,346 84.11

RMA 0 0 0 0 0 0 0

19xx年 19xx年 RMA

销售资产 负债/资产 当前负债/总资产 Acid测试 资产流转 销售/净价值 后 记

0.45 26% 17%

0.59 18% 18%

0.70 13% 13%

0 0 0

1.60 2.23 3.01

2.87 1.70 2.06

3.88 1.43 1.64 0

0 0 0

一个项目能否吸引投资者的注意，主要看其是否具备以下四个条件： 1. 项目本身是否有较大的市场容量和较强的盈利能力；

2. 项目在技术、管理、生产、研究开发和营销等方面有无独特性； 3. 是否有完整、务实和能够操作的项目实施计划； 4. 管理层是否具备成功实施项目的能力和信心。

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