项目管理培训心得

--明阳天下拓展培训

团队：一个好的团队，应该有一个共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的每个作业组就是一个小团队。按质按量按时、科学高效的完成每一个任务就是我们目标。在工作中，我们都做到了互相合作彼此信任保证信息共享。一个团队常常被比做是一个木桶，木桶的容量不是由那片最长的木板决定反而是那片最短的木板决定的。一个团队的实力也一样是由能力较弱的成员决定的。因此这也要求我们不断的要求自己，在自己的专业领域中做纵深的钻研，彼此鼓励相互学习。都不去做那片最短的木板，这样一来团队内的学习气氛浓烈，长此以往整个团队的实力也会得以提高。

项目经理：项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。当然一个好的领导人不必事必恭亲，只要他懂得用贤才，懂信任，懂放权，懂珍惜，这样一来他的团队会凝结出更强的力量，他就是一个优秀的领导。

沟通：沟通是决策和计划的基础；是组织和控制管理过程的依据和手段；是建立和改善人际关系必不可少的条件；是成功领导的重要手段。

沟通如此重要，想要进行有效的沟通就要求我们在与他人沟通的时候一定要尊重客观事实；语言当中要付诸感情，不能是呆版冷冰的；要有目的纯正的且明确的观点。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，还要学会倾听；态度一定要自信。在面对面的沟通过程中，我觉得还要注意面部表情。可能在我们的工作过程中，与客户的交流主要是邮件形式的，很少有当面交流的机会。但我们却明天都要与自己的同事进行面对面的信息交流，所以一定要保证自己的态度和表情都是积极的，因为情绪是可以传染的，一个人的坏情绪或者坏脾气可能会影响一个团队的工作热情和效率。在沟通当中也要常常进行换位思考，因为进行沟通是为了让听者明白，因此讲话的人要用听众熟悉的语言，并能设身处地的为听者着想，同时听众也要积极互动，及时提出自己的疑问，这样才能就使沟通快速又准确。这在我们平时的培训当中最能体现。

时间管理：时间管理也就是自我管理。一个人一生当中的时间是有限的，而且1/3的时间是在床上度过的。有很多成功人士或高考状元把自己的睡觉时间压缩到4个小时，用别人睡觉的时间来充实和提高自己，所以他们得到了比别人更多的时间从而获得了成功。当然，由于每个人的精神类型不同，因此这种方法并不适用于所有人。所以就要求我们把在保证了充足睡眠之外的时间好好的利用起来，从点滴做起。首先，我们要养成守时的习惯，对我们自己的时间负责的同时也不要浪费他人的时间；定期整理环境，不论是生活还是工作中，寻找

物品都会浪费我们大量的时间；少看，少听无益信息；养成记录的习惯；随身准备零钱；活用零碎时间，比如等人等车、坐车的时见；长话短说。其实，很多时候，没时间、累都是我们的借口。我们的企业培训老师已经60多岁了，而且他每天的课程排的那么满，还经常要飞来飞去?按理说他的时间比我们的少，精力也没有我们旺盛了，他却能保证一个月看一本书，而且不是泛泛的看，是细读。想想我们自己，XX年除了杂志以外，我只看了3本书，其中一本看到中间的时候已经不记得前面的情节了?想想就觉得很惭愧。

事前做计划对我们高效率的做事也很有帮助。而且计划不是死的，我们可以根据事情的发展变化进而改进我们的计划。事情也是分轻重缓急的，可以以此为依据，合理安排先从哪一方面着手。紧急且重要的，当然要首先处理。接下来要处理的是重要不紧急的，因为如果拖下去，它又会变成重要又紧急的，如果每天我们都让自己置身于重要又紧急的事情当中，必定让我们心绪烦躁准确率也会大大降低。接下来应该是紧急不重要和不重要不紧急。只要能够分出主次，做事的准确率和效率都会提高的。

危机意识：危机是无处不在的。

老师当时举了一个扁鹊例子：

有一次，魏文王问名医扁鹊道：你家兄弟三人，都精通医术，那到底谁最高明呢？

扁鹊道：长兄治病，是治于病发之前。由于一般人无法知晓他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；次兄治病，是治于病情发作初始，一般人以为他治疗的都只是轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我治病，是治于严重之时，大家看到我做的都是大手术，就以为我的医术最高明了?

“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”。只是很多时候，我们并不能意识到危机，总是等失败了才后悔莫及。其实，平时可以在前人的经验中吸取经验，防患于未然。古人云：生于忧患，死于安乐。所以，我们要培养起忧患危机意识。

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第二篇：项目管理培训小结

软件项目管理培训小结

1. 观点汇总

( 1 ) 公司的相关部门要联动起来

( 2 ) 项目分级

( 3 ) 后勤生活上的事情，可以交给销售人员来做，他们更有能力更适合做这项工作，让合适的人来做合适的事情。

( 4 ) 引用资源经理这个角色 负责审计人员的分配，使用情况，分析结果。 ( 5 ) 有100个研发人员的队伍，可以设一个资源经理。

( 6 ) 新人做项目经理时，可以用过程去套定义、套案例

( 7 ) 任命项目经理第一天，要把项目经理提醒书发给PM。

( 8 ) 项目经理最好要有两，三年工作经验。

( 9 ) 要知道正确的方向在哪里，找出差距，改进办法

( 10 ) 数据是用来的用的，不是用来报的

( 11 ) 多种沟通方式要交互使用，邮件是可以表达得更清楚，面谈是情感的的交流，效果才会更好。

( 12 ) 集中写一份邮件给领导，请求帮助。

( 13 ) 一个人管5至8个人最合适

( 14 ) 用额外的奖金去考核pm

( 15 ) 拿数字说话，心服口服

( 16 ) 跟领导沟通的事情，沟通完后，再用邮件的形式给领导进行确认，目的是文字的表达更清楚，更正确。

( 17 ) Pm要做到是项目组精神上的保姆。

( 18 ) 谈话融汰，搞好关系也是一种本事

( 19 ) 项目团队的性格分配。

( 20 ) 管理的难点是性格和沟通

( 21 ) 换位思考

( 22 ) 行业大忌，因客户改变而改变

( 23 ) 把自己的流程，自己的管理模式固化，再考虑购买别人的管理工具。

( 24 ) 要想成为行业的精英，必须知道这个行业里最规范的流程和要求是什么。

( 25 ) 只要跟客户沟通有改变后，要发邮件给客户去确认，并抄送给相关人员，24小时邮件

确认

( 26 ) 一个部门发起，联合其它部门的第三方的监控体系。项目管理部，项目管理办公室，

质控部

( 27 ) Pm应该了解项目拿单的一些背景，是投标靠实力，还是靠关系，是销售的关系还是

领导的关系

( 28 ) Pm要看合同，要了解合里里面进度，目标的要求，了解合同很重要，要了解客户的

企业文化，它的组织架构。

( 29 ) 什么情况下要发邮件，打电话，什么情况下要发短信

( 30 ) 早上不能看新闻，中午看新闻

2. 经验之谈

2.1. 项目经理的如何做成精神上的保姆（Pm的望闻问切）

( 1 ) 找一个生活助理，了解成员的生活事情

( 2 ) 找人分担

( 3 ) 组织一些活动

( 4 ) 要观察

2.2. 资源经理的主要职责

( 1 ) 收集数据

( 2 ) 分析结果

( 3 ) 可以成为部门经理的谋士

2.3. 有关项目风险管理的一些观点：

( 1 ) 风险预估，要了解领导的性格特点，要及时上报领导，要有解决方案

( 2 ) 外部风险，需要领导来处理，内部风险，需要和领导一起来解决

( 3 ) 风险例会，需要知会领导，会议纪要

( 4 ) 列出5个最重要的风险出来，

( 5 ) 各个部门的配合风险，是最大的风险

2.4. 如何做好进度控制

( 1 ) 晨会+日报，持续的监控，持续的做，简单的时间重复做，持续做。每天半小时总结（进

度，问题，风险）

( 2 ) 讲师分析日报流于形式或者不能持续坚持下去的关键是pm没有持续的反馈，要有持续

的交互，要把日报管理起来

( 3 ) 控制的核心，写日报，看日报

( 4 ) 扔掉不是pm所做的工作

( 5 ) 哪些工作可以适当的分出去

( 6 ) 用计划提前预知资源

2.5. 如何开一个成功的周会

( 1 ) 经过有准备的会议，才会有效果。

( 2 ) 提前四小时开周例会，在邮件里先呈现出关键点。多听别人的想法。

2.6. 有关客户需求的一些观点

( 1 ) 需求变更不能超过80次

( 2 ) 如何做需求， 把握三点： 这个需求什么人用，什么时候用，如何用怎么用。 ( 3 ) 要算出一定规模的项目，要变更多少次才能满足客户的要求

2.7. 项目经理导师如何辅导好项目经理

( 1 ) 项目经理导师应该把自己的理念和方法告诉pm

( 2 ) 导师教pm如何做计划，如何监控进度，如何做好问题和风险的管理，下周的计划如何

做

( 3 ) 导师受质控部监控

( 4 ) 导师每周对pm的工作进行评价

( 5 ) 当pm出现问题时，导师的kpi点30%，pm占70%

( 6 ) 导师每项工作只帮pm做一次，比如如何开一个有效的会，如何进行有效的讨论。

2.8. 项目的变更的一些建议

( 1 ) 配置库要及时更新

( 2 ) 变更的次数要记录下来

( 3 ) 先梳理数据，要知道实际情况是什么样子

( 4 ) 不断拿数字来完善这个解决方案

3. 解答问题

3.1. 后勤保障的事情如何解决，如报销#5@p的事情

( 1 ) 让最有能力，最熟悉的人去做

( 2 ) 当地的问题销售人员最清楚

( 3 ) 经济上，生活上的事情让销售人员最有办法，所以叫销售人员去做更合理，而且绝大部

分的公司都这样做的，这种安排有它的道理。

3.2. QA要跟进十几个项目，很外都是外地项目，感觉跟进很表面

( 1 ) 选择五个合适的项目来做。

a） 不影响公司的体制;

b） 项目经理比较配合，有管理意识，成员比较配合。

c） .不太影响公司的业务

( 2 ) 分阶段去做

分析现状，找出差距，定出目标，每三个月一次，精确到天，周

( 3 ) 3、我来帮你做，你来做，我来审，第一时间掌握他的内容

3.3. 新人如何做好项目经理

( 1 ) 这个角色最完美的做法是什么样子

什么样的项目经理是最好的，什么是完美的，今后的发展方向是什么，不要让项目拖着你走，而是你推动项目向前走。好的项目管理，好的领导是什么

( 2 ) 多跟领导沟通

( 3 ) 自我提醒

( 4 ) 寻找帮助

新员工要学会展示自己的成果

4. 案例分析

第一个案例：

你是部门经理或项目经理，一个成员进步很快，现在直接要求管理更多的工作或要求担任某职位

( 1 ) 先和他商量出一个工作计划，给一个考察期，告诉他行业的最规范，最标准的东西是什

么样子

( 2 ) 再次考核验证，看看他所做的东西实际情况是什么样，找出差距，心服口服 第二个案例

你是项目经理，项目中有一个比你资格老得多的成员，双方关系好象不自然

( 1 ) 找领导，确认关系

( 2 ) 当着领导面，表扬老员工

( 3 ) 发邮件给领导，告诉领导你认可他哪一方面的工作