现场改善可以理解为现场管理优化，运用现场管理的手法对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续的改善。实行现场改善活动，可以保证产品质量；消除各个环节的浪费，降低成本；改善工作环境，提高工作效率，达到生产线平衡。那么企业要怎样进行现场管理了，共益根据自己的实践经验，总结出几点现场改善的办法：

1、现场评估、作业测量

在生产现场改善前，应该对生产现场进行现场评估和作业测量，其中，包括后现场LAYOUT、人员配置与生产状况、工序能力调查、现状物与情报流等的人、机、物、法、环的评估。只有对生产现场进行实事求是的评估和测定，全面掌握和认识现况，才能对生产现场进行有目的、有方向的改进。

2、5S活动的应用

实施"5s"现场管理，要不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养，并逐步循环和提高。整理就是要妥善处理现场的停滞物品，分离废弃物和保留物；整顿是将整理后需要的物品定点摆放，把有用物归类，各就各位，以期达到合理布置、方便使用，且提高安全性、实现目标管理；清扫就是要求全体人员自己动手清扫，创造一个干净、明快舒适的工作环境；清洁是对整理、整顿、清扫这3项工作的保持和坚持；素养是规范人的行为，养成自觉执行制度和作业标准的良好习惯。

3、生产现场的改善

只有做好前期的作业测定、5s活动、定置管理、目视管理、班组管理等各环节的基础上，才能谈到真正意义上的生产现场的改善。因为只有真正把现场的实况完全掌握好，才能把现场的方方面面的问题的源头掌握住；只有把现场真正目视化了，问题才一目了然地呈现出来。当然，某些难以用肉眼、用感觉或凭经验就解决的问题，就需要借助于一些数学统计分析技术、工业工程技术等等，如X-R图、时间观察表、工程山积表、CT／TT分析等，以下为某企业的一条生产线利用该方法体系进行改善的应用。

4、残留问题点及后续改善方向

通过前期的改善，无论品质、生产效率、还是在制品库存，各方面都有了很大的改善效果；但同时也找到了不足之处和残留问题点，这也为后续改善提供了方向。

第二篇：丰友公司基于精益生产的现场改善研究

Ｙ８５０２７９

天津大学工程硕士学位论文

丰友公司基于精益生产的

现场改善研究

ＫａｉｚｅｎＲｅｓｅａｒｃｈｏｆＦＥＮＧＹＯＵＣｏｍｐａｎｙｂａＳｅｄｕｐｏｎ

ＬｅａｎＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ

（申请硕士学位）

工程领域：

研究生：工业工程赵第播

指导教师：齐二石教授

企业导师：任学锋高工

天津大学研究生院二ｏｏ四年六月

摘要

本文基于精益生产相关理论，综合运用工业工程及精益生产的相关技术方法，通过定性和定量相结合的系统分析，对丰友公司的现场改善过程进行了旨在提高生产效率的改进研究。该文系统论述了该公司对Ｄ１生产线实施的持续改善活动，通过对生产线布局、物流、工序流程、生产线平衡等方面的分析和优化，消除了大量浪费和不增值作业，大量减少了ＷＩＰ缩短了制造周期，基本实现了一个流的生产模式，综合提高了该生产线的生产效率，从根本上降低了生产成本增强了产品竞争力；同时总结了改善过程中存在的优点和不足，创造性的提出了生产线布局“五化”、优化看板和以充分调动人的主动性、积极性为出发点的“ＴＩＥ”管理新思想，指出了一套以开展ＣＩＰ活动为中心的较为适合国情的现场改善方法，对该公司以及同类制造加工企业在今后的现场改善活动有重要指导意义，同时对精益生产思想在国内企业的具体应用具有一定的指导意义。关键词：精益生产、现场改善、持续改善（ＣＩＰ）、全员ＩＥ活动（ＴＩＥｌ

ＡＢＳＴＲＡＣＴ

ＴｈｉｓｔｈｅｓｉｓｌＳａｒｅｓｅａｒｃｈｏｎＫａｉｚｅｎｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆＬｅａｎＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎｆｏｒｉｍｐｒｏｖｉｎｇｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｉｎＦｅｎｇＹｏｕＣｏｍｐａｎｙ．Ｔｈｅｍｅｔｈｏｄｏｆｓｙｇｅｍａｎａｌｙｓｉｓｔｈａｔｑｕａｌｉｔａｔｉｖｅａｎａｌｙｓｉｓｃｏｍｂｉｎｅｄｗｉｔｈｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅａｎａｌｙｓｉｓｗａｓａｄｏｐｔｅｄ，ａｎｄｔｈｅｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓｏｆｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇａｎｄＬｅａｎＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｗｅｒｅｕｓｅｄｓｙｎｔｈｅｔｉｃａｌｌｙ．ＴａｋｉｎｇＤ１ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｌｉｎｅａｓｅｘａｍｐｌｅ，ｉｔＷａＳｄｉｓｓｅｒｔａｔｅｄｓｙｓｔｅｍａｔｉｃａｌｌｙｏｆＣＩＰ（ＣｏｎｔｉｎｕｏｕｓＩｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔＰｒｏｃｅｓｓ）ａｃｔｉｖｉｔｙ，ｂｙｗｈｉｃｈＤ１ｌｉｎｅｗａｓａｎａｌｙｚｅｄａｎｄｏｐｔｉｍｉｚｅｄｉｎｌａｙｏｕｔ，ｍａｔｅｒｉａｌｆｌｏｗ，ｐｒｏｃｅｓｓｆｌｏｗ，ｌｉｎｅｂａｌａｎｃｅｅｔｃ．Ｔｈｅｒｅａｆｔｅｒ，ｍａｎｙｗａｓｔｅｓａｎｄｎｏｎ—ｖａｌｕｅｄａｄｄｅｄｗｏｒｋｓＷａｓｅｌｉｍｉｎａｔｅｄ，ＷＩＰ（Ｗｏｒｋ－ｉｎ－Ｐｒｏｃｅｓｓ）ａｎｄＭＣＴ（ＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＣｙｃｌｅＴｉｍｅ）ｗｅｒｅｒｅｄｕｃｅｄ，ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｍｏｄｅｌｏｆｏｎｅｐｉｅｃｅｆｌｏｗｗａｓｒｅａｌｉｚｅｄａｌｍｏｓｔ，ｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｏｆｌｉｎｅｗａｓｉｍｐｒｏｖｅｄ，ａｎｄｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｃｏｓｔＷａＳａｌｓｏｒｅｄｕｃｅｄ，ｔｈｅｎｐｒｏｄｕｃｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＷａｓｂｏｏｓｔｅｄｕｐ．

ｎｅｗｔｈｏｕｇｈｔｗａｓｐｕｔｆｏｒｗａｒｄｃｒｅａｔｉｖｅｌｙｍａｄｅｕｐｏｆｆｉｖｅｒｕｌｅｓｏｆｌａｙｏｕｔ，

ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎａｎｄｏｆＴＩＥ（ＴｏｔａｌＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｐｒｏｇｒａｍ）ｂａｓｅｄｏｎｆｕｌｌｙｉｎｓｐｉｒｉｎｇｅｎｔｈｕｓｉａｓｍｏｆｐｅｏｐｌｅ，ｏｎｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｔｈｅｓｕｍｍａｒｙｏｎＫａｉｚｅｎｐｒｏｃｅｓｓ．

ａｓｕｉｔａｂｌｅＫａｉｚｅｎｍｅｔｈｏｄｓｕｒｒｏｕｎｄｉｎｇＣＩＰａｃｔｉｖｉｔｙＷａｓｐｒｅｓｅｎｔｅｄ．ＴｈｉｓｒｅｓｅａｒｃｈｈｉｇｈｒｅｆｅｒｅｎｃｅｆｏｒＦｅｎｇＹｏｕＣｏｍｐａｎｙａｎｄｔｈｅｓａｍｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｅｍｅｒｐｒｉｓｅｓｔｏ

ｌｅａｎｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ｓｏｍｅｄｏｍｅｓｔｉｃｅｍｅｒｐｒｉｓｅｓａｓｗｅｌｌ．

ｗｏｒｄｓ：ＬｅａｎＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ；Ｋａｉｚｅｎ；

ＣＩＰ（ＣｏｎｔｉｎｕｏｕｓＩｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔＰｒｏｃｅｓｓ）

ＴＩＥ（ＴｏｔａｌＩＥＡｃｔｉｖｉｔｙ）Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ａＫａｎｂａｎＴｈｅｎｈａｓｉｍｐｌｅｍｅｕｔＫｅｙ

独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得主崮狴或其他教育机构的学位或证书了明确的说明并表示了谢意。而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作

学位敝作者繇趣塥签字日期：即牛年丁月少日

学位论文版权使用授权书

本学位论文作者完全了解云洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。特授权垂蛋烂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。

（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）

…一虢起赛掩翮签名

签字日期：１０。午年．ｒ月彳日签字日期：二∞叩年７月ｆｐ日

第一章绪论

第一章绪论

随着现代经济的迅猛发展，市场需求已发展到了多元化、个性化时代，市场也从卖方市场转变为买方市场。开放的市场使企业感到巨大的压力，对企业来说，这是一场全世界范围内的生存竞争，而竞争规则就是强者生存，能迅速生产出市场需要的质优价廉产品的企业即所谓强者。目前，世界加工制造业在全球激烈竞争的局势下，正处于从大规模生产和大批量生产方式向多品种小批量生产方式、甚至大规模定制生产方式转变的重大结构调整阶段。面对先进的国际加工制造业，国内企业普遍存在着管理方式落后、缺乏管理技术应用经验的实际情况，而如何将精益思想成功地应用到生产管理中，切实提高企业的生产效率，从而形成竞争优势是许多企业迫切需要解决的问题。

１．１研究意义

现场改善是企业最基础最重要也是最难做好的工作，面对激烈的市场竞争和形形色色的先进的现代管理理论方法，企业往往感到百废待兴却无从下手。而管理本身的特点是具有可模仿性却不具有可复制性，具有很强的实践性。管理理论多数来自于对管理实践的经验总结，任何一种理论方法都有它的时代和文化背景，企业管理也不例外。因此，在引进吸收精益生产管理思想进行现场改善时必须对其进行深入的研究，并根据本地的环境特点加以本土化的灵活运用，才能取得较为理想的效果，机械的模仿、盲目的照抄照搬最终会导致失败或半途而废，目前国内企业实施精益生产和ＥＲＰ成功者不多就是很好的证明。

１．１．１现场改善综述

现场改善就是运用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素５Ｍ１Ｅ（ｍａｎ，ｍａｃｈｉｎｅ，ｍａｔｅｒｉａｌ，ｍｅｔｈｏｄ，ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ，ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，人机料法测环）进行合理配置和优化组合的动态过程，通过对生产工序和过程的优化不断的消除各种浪费，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。现场改善是一个通过ＰＤＣＡ（Ｐｌａｎ—Ｄｏ—Ｃｈｅｃｋ—Ａｃｔ）循环不断上升的过程。现场改善主要包括维持环境、消除ＭＵＤＡ（浪费）和标准化三个方面的内容。

企业管理一般可分为三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性与协调性管理和作业层的控制性现场管理。现场管理属于基层管理，综合

第一章绪论

地涵盖了企业管理的各项工作，是物化劳动与活劳动结合最紧密的环节，是企业管理的落脚点，是创造社会财富的源泉，它直接影响产品的质量和企业的经济效益。搞好现场管理是一个长期持续改善的过程，现场改善即是现场管理的变革和优化过程，现场改善是一个复杂的系统工程，涉及到企业管理的很多方面，不同行业和不同企业的现场改善的内容及其重点不尽相同。

现场是企业创造价值的场所、是所有信息的来源地、是隐藏企业利润的聚集地，现场是一面镜子，直接反映企业的管理实力。现场管理是每个企业最基础、最重要的活动。良好的现场管理导致产品的质优价廉，使市场营销的难度和成本大大降低，客户的满意度大大提高。现场是一切质量、交期、生产效率等问题产生的发源地，现场改善是解决这些问题的根本方法，企业首先要从现场改善做起逐步提高生产效率和市场竞争力。

１．１．２现场改善的意义

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。效率、质量、成本、交期（ＰＱＣＤ：Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙ、Ｑｕａｌｉｔｙ、Ｃｏｓｔ、Ｄｅｌｉｖｅｒｙ）和创新被认为是现代企业的生命，企业的一切活动都要围绕它们进行，现场改善就是解决这些问题的有效途径。现场改善的基本理念是认为可以使用低成本的方法解决生产现场的大部分问题，它对与生产型企业的价值可以总结为以下几个方面。

１．１．２．１有效提高生产效率

现场的生产效率主要包括劳动力生产率、物流效率和管理效率。通过现场改善可以平衡生产线，减少停滞和等待，消除大量人力资源的浪费，有效提高劳动力生产率；可以减少大量的搬运、移动使物流顺畅，有效提高生产线物流效率；井然有序的现场使得问题无处藏身，可以减少大量的查找、统计、输导工作，有效降低管理的难度，从而直接和间接地提高了管理效率。

先进的制造技术是提高生产效率的根本保证。制造技术包含两个方面内容：其一是更新生产装备和生产工具。生产工具的先进程度制约着生产效率的提高。其二是重组生产流程、革新工艺方法。即有效组织利用企业的人员、设备、材料、场地、信息等资源。美国和日本工业的快速发展一方面得益于生产工具的不断改进，更重要的是有效利用ＩＥ技术对生产过程的持续改善。美国在１９２９～１９７８年间的生产效率增长中，４０％是利用和推广现代科学技术实现的，其中现场改善所用到的技术占很大的比例，如图卜１。

第一章绪论

图１．１技术变革对提高生产效率的贡献率

１．１．２．２有效降低生产成本

生产成本由材料、人力、管理几方面构成。通过现场改善可以提高材料利用率、降低废品率、减少材料库存，从而有效减少材料的资金占用率；现场改善追求使人更高效、更轻松愉快的工作方法，通过合理的人员配置和新方法的使用，使得投入同样的人员可以得到更多的产出或者同样的产出可以由更少的人员完成，从而有效的节约人力成本：通过布局优化可以有效减少工作场地占用，提高空间利用率，节省场地租用或使用费用；管理有序的现场，使得现场管理无需花费大量的人力物力去解决琐碎问题，从而有效降低了生产管理成本。

１．１．２．３有效提高产品质量

大量的产品缺陷数据统计表明，大约９０％的制造缺陷是在生产现场中发现与捕获的。持续的现场改善从根源上不断的消除各种导致缺陷的问题，ＷＩＰ的大量减少避免了生产过程中因堆积停滞而造成的质量问题，一个流的生产模式有效避免了成批缺陷的产生，平衡稳定的生产过程又提高了产品质量的稳定性，顺畅的物流消除了大浪的质量隐患。因而现场改善是提高产品质量的最根本最有效的手段。

１．１．２．４有效提高企业竞争力

在市场经济条件下，企业的生存来源、发展动力都来自于市场和市场竞争。成功和失败的企业虽然有各种不同的企业制度，有不同的客观环境，但发挥决定性作用的是企业竞争力。一些经济学家则根据大量统计分析结果，认为企业内部革新与效率是构成企业竞争力的要素。信息、知识、管理、创新能力等潜在因素

决定了企业竞争力的强弱。而从战略上看，企业要想取得长期的发展和竞争优势，

第一章绪论

需要通过持续改善不断提高企业竞争力。

通过现场改善可以充分有效利用企业资源，培养改革和刨新理念提高人员素质，使生产环节的成本更低、速度更快、质量更好，从而能在产品价格、质量、交期、服务等方面，比竞争对手更好、更快地满足消费者需求，为企业带来更多的收益，进而提高了企业竞争力。

１．２国内外研究综述

历史上多数生产方式的变革来自于对生产管理实践的总结和新技术的应用，而每一次的变革几乎都离不开对生产现场的改善，因此可以说生产方式的变革史也就是现场改善的发展史。

从美国现代科学管理之父泰勒（Ｔａｙｌｏｒ）首创科学管理新纪元，奠定了工业工程（ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＩＥ）思想后，全球工业化进程不断加快。作为泰勒主要追随者的亨利?福特在福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线。之后大规模流水生产一直是现代工业生产的主要特征，它以标准化、大批量生产来实现降低生产成本，提高生产效率。第一次世界大战后，福特与阿尔弗雷德?斯隆开创了大规模生产方式（ＭａｓｓＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ＭＰ），超越了欧洲领先若干世纪的单件生产方式（ＣｒａｆｔＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，ＣＰ）。第二次世界大战后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。日本的丰田英二和大野耐一总结了ＭＰ的优点并结合本土的特点，首创了丰田生产方式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ，ＴＰＳ），使日本的汽车工业超过了美国。随着信息技术的发展和市场逐渐多元化，１９７３年约瑟夫?哈林顿提出计算机集成制造思想（ＣｏｍｐｕｔｅｒＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ，ＣＩＭ），相继在２０世纪８０年代，专家学者们提出了大规模定制化生产方式（ＭａｓｓＣｕｓｔｏｍｉｚａｔｉｏｎ，ＭＣ）。１９９８年美国通用汽车和里海大学共同研究并提出了全新的制造业生产方式一敏捷制造（ＡｇｉｌｅＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ，ＡＭ）。信息技术的快速发展推动了管理革命的进程，由此产生了一系列基于信息技术的全局或局部改进的技术方法，如管理信息系统（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ，ＭＩＳ）、物料需求计划（Ｍａｔｅｒｉａｌ

ＲｅｃｏｕｒｓｅＲｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔＰｌａｎｎｉｎｇ，ＭＲＰ）、制造资源计划（Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ

和企业资源规划（ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｃｏｕｒｓｅＰｌａｎｎｉｎｇ，ＭＲＰＩＩ）Ｐｌａｎｎｉｎｇ，ＥＲＰ）等。美国学者将丰田生产方式概括总结为精益生产方式，精益理论的内容在实践中被不断完善和丰富，而精益企业价值就是对精益思想的进一步提升和发展。９０年代初，美国的迈克尔?哈默（Ｍ．Ｈａｍｍｅｒ）博士提出了企业过程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ

第一章绪论

Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，简称ＢＰＲ）的概念，在全球制造业又掀起了新一轮改善革命。

近年来，现场改善的理论和方法日益成熟和完善，如表卜１，中国学者根据中国的市场环境和企业行业特点对现场改善进行了大量的研究和实践，出版了不少论述。但客观上讲，这一理论还不成体系，主要以模仿日本和美国模式为主，处于研究的初级阶段。其中台湾学者在精益生产实践中总结出的ＮＰＳ（Ｎｅｗ

Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ

Ｓｋｉｌｌｓ）是一套比较系统化的理论。由于国内外理论研究的差异及

国内研究百家争鸣的特点，使企业在现场改善理论的识别、实践和评价工作增加了难度。因此，现场改善理论对中国企业来讲，还有待深入研究完善，并需要进一步结合国内企业、行业的特点，以适应本土企业的应用和实践。

表１－１改善理论方法分类表

内

准时制ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ

Ｉｎ

容

Ｓｙｓｔｅｍ

特点

Ｔｉｍｅ），ＫａｎｂａｎＰｕｌｉ

Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ

有系统的理论方

精

益理论与方法

持续改善ＣＩＰ（Ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ快速换模ＳＭＥＤ（Ｓｉｎｇｌｅ全面生产维护ＴＰＭ（Ｔｏｔａｌ一个流（Ｏｎｅ

Ｐｉｅｃｅ

Ｐｒｏｃｅｓｓ），Ｋａｉｚｅｎ

Ｄｉｅ）

法，采用多种技术，

具有很强的可操作性，目标明确。

Ｍｉｎｕｔｅ

Ｅｘｃｈａｎｇｅｏｆ

Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅ

Ｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅ）

Ｆｌｏｗ）

Ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ）

工作单元（ＷｏｒｋＣｅｌｌ）约束理论ＴＯＣ（Ｔｈｅｏｒｙ

ｏｆ

成组技术ＧＴ（ＧｒｏｕｐＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）企业流程再造ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ

ＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）

精益企业价值

工作研究（ＷｏｒｋＳｔｕｄｙ）：作业研究．方法研究

ＩＥ

是多种改善方法的理论依据，被广泛应用于各种改善活动中。

动作经济原则

理论与方法

人机工程，物流工程价值流分析

５Ｓ，５Ｗ２Ｈ，ＥＳＣＲＩ

先进先出ＦＩＦＯ（Ｆｉｒｓｔ

ＩｎＦｉｒｓｔＯｕｔ）

ＰＯＫＡ—ＹＯＫＡ（ＥｒｒｏｒＰｒｏｏｆｉｎｇ）

基于运筹学、系统分析理论原理的优化方法

头脑风暴法（ＢｒａｉｎＳｔｏｒｍｉｎｇ）创意方法常用

０Ｃ

发散型思维方法在生产实践中的具体应用，可有效分析和解决许多实际问题。

Ａｎａｌｙｓｉｓ）

比较法，列举法

横向思维（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ）矛盾创意法，观念移植法方案效果分析法

排列图法又称帕雷托分析法（Ｐａｒｅｔｏ

统计分析表法和措施计划表法直方图法又称质量分布图因果分析图法，分层法控制图法，散布图法．６ａ

产品质量管理和缺陷控制的有效分析方法，侧重从统计学的角度分析问题。

方法

第一章绪论

１．３企业需求分析

１．３．１企业简介

丰友公司是一家在美国上市的外资企业，拥有一千多名员工，于１９９５年在深圳落户。几年来一直延续传统的计划生产模式，没有进行过大的生产方式变革，生产管理技术较为落后，近几年企业发展速度明显放缓，２００２年公司出现首次亏损。公司以生产加工电子产品为主，产品种类多工艺过程复杂，产品遍及世界各地，而且市场还在积极拓展中。公司下设五个生产车间以及其它职能部门。车间主要按产品系列划分，每个车间又按产品特点下设不同的生产线，有些生产线和车间之间互为上下游工序。

１．３．２市场环境

近几年来，中国加入ＷＴＯ从较为封闭的市场环境走向全方位的开放，市场环境发生了根本性的变化。在市场经济条件下，企业的生存来源、发展动力都来自于市场和市场竞争。随着全球经济一体化进程的不断加速，ＩＴ技术的飞速发展已经将人类社会从工业经济时代带入了信息经济时代，企业所处的商业环境也发生了剧变：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）、竞争（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）和变化（Ｃｈａｎｇｅ）（简称３ｃ）。传统的商业规则和管理模式已经不能适应新的外部环境，企业为了生存和发展必需要进行一场改善革命去发掘新的生存空间。

１．３．３企业内部管理问题

不同的企业有各有不同的管理模式，而且也不同程度的存在着各种问题。从生产管理的角度来看，来自企业内部环境的问题有以下几个方面：

＞缺乏引导企业发展先进制造技术和实施持续改善的战略方向；

＞没有建立引导员工进行技术创新和发展先进制造技术的良好激励机

制。员工没有制造技术创新的物质动力，缺乏改善的积极性：

＞缺乏鼓励企业发展先进制造技术和实施持续改善的文化氛围；

＞缺乏良好的培训机制。人员素质不高，对先进的管理思想技术认识不

够，缺乏改善的意识；

＞生产成本高，设备故障率高，产品质量不稳定返修率高；＞生产管理方式落后，制造周期长生产效率低，难以适应市场需求。

第一章绪论

１．３．４现场改善的必要性分析

我国现已正式成为ＷＴＯ成员，对外开放的程度将进一步加大。与围内其他企业一样，丰友公司将被迫参与国际市场竞争。面对实力雄厚的国际竞争对手，在资源、成本、技术等方面的竞争将是全方位、更深层次的，这种竞争压力来自于以下几个方面：

１．企业首先要面对来自股东的期待和压力。

企业的所有者（股东）最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业持续不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。

２．来自国际市场的竞争压力。

中国加入ＷＴＯ后，国际企业将以各种形式参与到市场竞争的各个层面，与国内企业展开世界范围内的大拼比，这是决定企业命运的竞争，缺乏竞争力的产品和企业最终会被淘汰。

３来自企业自身发展的压力。

通过持续改善提高企业竞争力是企业发展战略的需要。公司的发展目标是明确的，不但要在短期内扭亏为盈，而且要发展成为同行业内的佼佼者和世界一流的企业。企业需要持续发展，优秀的企业才能留得住优秀的员工，员工同样期待企业的丰厚回报。

４．来自客户的压力。

现代工业的持续快速发展已经将买方市场转变为卖方市场，客户要求企业不断地降低生产成本提高产品质量。

总之，现场改善是企业自身发展规律的要求，是提升企业竞争力的必然途径，而且改善和创新也是企业发展永恒的主题。竞争带来挑战的同时也带来了发展的机遇，企业必须通过持续改善不断完善自身的各个方面才能领先一步进步入世界先进行列。目前丰友公司的生产管理水平、生产效率、产品质量与世界先进水平还是有较大差距的，因而，面对来自外部市场竞争和企业内部的各种压力，要想实现企业的发展目标，企业需要进行一场深层次的生产方式变革，从基础层次的现场改善作起引入先进的精益生产模式，以满足客户需求为准则不断地降低成本、提高质量、改善服务，逐步提升企业综合竞争力。

１．４研究主旨与技术路线

本文从精益生产的角度，采用定性和定量相结合的系统分析方法，综合运用精益生产和ＩＥ等多种现代先进管理理论和方法，通过丰友公司Ｄｌ生产线的ＣＩＰ改善活动，从生产线布局（Ｌａｙｏｕｔ）、生产线平衡（Ｉ，ｉｆｉｅＢａｌａｎｃｉｎｇ）、工作研究改善活动，从生产线布局（Ｌａｙｏｕｔ）、生产线平衡（ＬｉｎｅＢａｌａｎｃｉｎｇ）、工作研究

第一章绪论

（ＷｏｒｋＳｔｕｄｙ）和看板拉动实现一个流几方面对其现场改善的过程进行了系统的研究和论述，对现场改善的过程和方法进行了总结和评价，旨在探索一套适合本企业的应用精益生产进行现场改善的方法，试图从持续改善（ＣＩＰ）理论的本土化应用方面有所创新和突破。图卜２描述了本文的技术路线。图１－２论文的技术路线

第二章研究理论与方法

第二章研究理论与方法

现场改善是一个系统工程，涉及到多种理论与技术，本文只简要介绍几种有代表性的理论方法。

２．１ＩＥ理论与方法

２．１．１工业工程概述

工业工程是随着工业化的发展逐渐产生和完善起来的一门综合性学科，２０世纪初起源于美国，从泰勒等人创立的科学管理发展起来的。

２．１．１．１工业工程的涵义

美国工业工程师学会（ＡＩＩＥ）对工业工程（ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ．ＩＥ）的定义是：工业工程是对有关人员、物料、设备、能源和信息组成的整体系统进行设计、改进、和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价。

工业工程是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产效率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来的－－ｆ］边缘学科。其目标就是设计或改善一个生产系统及该系统的控制方法，使它在保证工人和最终用户的健康和安全的前提下，以最低的成本生产具有特定质量水平的产品。

２．１．１．２工业工程的特点

降低成本、提高质量和生产率，追求生产系统整体效益是ＩＥ的核心思想，也是企业现场管理优化追求的目标。ＩＥ在现场管理的基本思路是：在企业现有条件下，在不增加投资或减少投资、不增加工人劳动强度甚至是减轻劳动强度的前提下，通过重新组合生产要素（人、机、料、法、环、检测、能源和信息等），优化生产流程、改进操作方法、整顿生产现场的秩序，并对此加以标准化，切实推行作业管理、定置管理和“５ｓ”活动，有效消除各种浪费，提高质量、效率和效益。ＩＥ的特点可归纳为以下几个方面：

＞ＩＥ的核心是降低成本、提高产品质量和生产效率；＞ＩＥ是综合性的应用知识体系（技术和管理）；

第二章研究理论与方法

＞注重人的因素是ＩＥ区别于其他工程学科特点之一；

＞ＩＥ是系统优化技术，其应用已拓展到各行各业；

＞ＩＥ是不断改善和创新的工程学。

２．１．２工业工程理论与方法

ＩＥ是一门综合性学科，它包含多种学科的技术方法，而且还在不断丰富发展中，其中有代表性的技术方法有：工作研究、人机工程、物流工程、系统分析、运筹学、价值分析等。

２．１．２．１工作研究

工作研究是工业工程体系中最重要的基础技术之一，被广泛的应用到全世界的各行各业中。工作研究包括方法研究和作业测定两大技术。通过工作研究分析影响工作效率的各种因素，帮助企业挖潜、革新，消除各方面的浪费，减轻工作强度，科学合理的安排作业。

１．方法研究

方法研究是对现有的和拟议的工作方法进行系统的观察记录和严格考察，改进其中不必要和不合理的部分，以寻求更为简便、有效、安全和经济的工作方法的原理和技术。方法研究的目的是改进工艺和流程；改进工厂、车间和工作场所的平面布置；经济的使用人力，减少不必要的疲劳；改进物料、设备和人力的利用；改善现场的作业环境。

方法研究就是寻求完成任何工作的最经济合理的方法，达到减少人员、机器、无效动作和消耗，并使方法标准化。方法研究内容包括：程序分析、操作分析、动作分析、路线分析。程序分析以整个生产过程为对象，研究分析一个完整的工艺程序。程序分析是对完成某项作业所经过的工作程序进行系统调查、记录和分析考察，以便发现其中不合理、不必要的活动，从而找出改进的重点和相应的改进方案的一种分析技术。程序分析包括工艺流程分析、流程程序分析、搬运分析、管理事务流程分析。

２．作业测定

作业测定是运用各种技术来确定合格工人按规定的作业标准完成某项工作所需的时间。合格工人是指具备必要的身体素质，智力水平和教育程度，并具备必要的技能知识，使他所从事的工作在安全、质量和数量方面都能达到令人满意的水平。

作业测定的目的：

１）制定标准时间；２）改善作业系统：

第二章研究理论与方法

３）制定最佳作业系统。

作业测定的方法有：

１）秒表时间研究；

２）工作抽样；

３）预定时间标准法；

４）标准资料法。

制定标准时间的方法一般有三种：

１）经验估工法；

２）统计分析法；

３）作业测定法。

时间研究是一种作业测定技术，旨在决定一位合格、适当、训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定的工作以正常速度操作所需要的时间。时间研究是用抽样调查技术来对操作者的作业进行观测，以决定作业的时间标准。先利用程序分析、操作分析、动作分析获得最隹程序和方法，再利用作业测定制定出标准时间。

２．１．２．２人机工程

在＜＜中国企业管理百科全书＞＞中，对人机工程所下的定义为：”研究人和机器，环境的相互作用及其结合，使设计的机器和环境系统适合人的生理、心理等特点，达到在生产中提高效率、安全、健康和舒适的目的。”

人机工程学是一门多学科的交叉学科，研究的核心问题是不同的作业中人、机器及环境三者问的协调，研究方法和评价手段涉及心理学、生理学、医学、人体测量学、美学和工程技术的多个领域，研究的目的则是通过各学科知识的应用，来指导工作器具、工作方式和工作环境的设计和改造，使得作业在效率、安全、健康、舒适等几个方面的特性得以提高。人机环境问题是人类生产和生活中普遍性的问题，人机工程学从不同的学科、不同的领域发源，又面向更广泛领域的研究和应用。

２．１．２．３生产线平衡（ＬｉｎｅＢａｌａｎｃｉｎｇ）

１．生产线平衡的涵义

生产线平衡是通过对生产线的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化的重要方法。

２．平衡生产线的意义通过平衡生产线可以达到以下几个目的：

第二章研究理论与方法

＞提高作业员及设备的工作效率；＞减少单件产品的工时消耗，降低成本；＞减少ＷＩＰ，实现一个流；＞提高生产的柔性化及应变能力：

＞通过平衡生产线可以综合用到很多ＩＥ的方法，提高员工综合素质。

２．２精益生产理论与方法２．２．１精益生产

２．２．１．１精益生产概述

精益生产（ＬｅａｎＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，简称ＬＰ）是美国麻省理工大学根据其在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，基于对日本丰田生产方式（ＴＰＳ：Ｔｏｙｏｔａ

Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ

Ｓｙｓｔｅｍ）的研究和总结，针对当时美国大量生产方式过于臃肿的弊

病，于１９９０年提出的制造模式。其目标是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。表２－１列出了两种生产方式的优缺点对比。

表２．１精益生产与大批大量生产方式的比较

比较项目

生产目标

精益生产方式

大批大量生产方式

尽可能好分工，专门化

宝塔式

数量很大的标准化产品

追求尽善尽美

集成。多能，综合工作组

权力下放

面向用户、生产周期短ＪＩＴ方式，零库存由工人保证，质量高，零缺陷

几乎为零

工作方式

管理方式产品特征供货方式产品质量返修率自动化生产组织

大库存缓冲

检验部门事后把关

很大刚性自动化组织机构庞大

柔性自动化，但尽量精简

精简一切多余环节

并行方式

设计方式工作关系

用户关系供应商雇员关系

串行模式

相互封闭

集体主义精神

以用户为上帝，产品面向用户

同舟共济、生死与共终身雇佣，以企业为家

以用户为上帝，但产品少变

互不信任，无长期打算可随时解雇，工作无保障

精益生产是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪

第二章研究理论与方法

费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。其核心思想就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费、向零缺陷、零库存进军。精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产，是生产方式的又一次革命性飞跃，被广泛认为是目前最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

进入２１世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟。精益的先行者们开始对精益的理论和实践进行系统化的提升，提出了精益企业价值的新概念。精益企业价值观对精益思想的目标、原则和实践都有更深刻的描述和修正，是精益思想的新发展。实行精益原则和实践的企业是精益企业，精益企业比传统企业有更大的价值，因而具有更大的生存空间和竞争优势。

２．２．１．２准时化生产概述

准时化生产方式（ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ）是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出合适数量和质量的产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。

丰田生产方式将ＪＩＴ和自动化作为彻底消除浪费的两大支柱。这两者也是丰田生产方式的基本原理和思想。即通过ＪＩＴ实现生产的准时化，而通过自动化确保质量方面的要求。准时化生产强调准时和按需生产，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户要求的质量、数量和交货期进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。准时化的思想适用于很多类型的企业。

２．２．１．３一个流

一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。

１．一个流的概念

一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按生产节拍逐个流动的生产方法。它的含义包括：

＞每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；

＞工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；

＞制件的运动不间断、不超越、不落地：

＞生产工序、检验工序和运输工序合为一体；

＞只有合格的产品才允许流向下道工序。２．实旋一个流生产的优点

第二章研究理论与方法

≯生产周期短：

＞在制品少；

＞场地占用少；

＞灵活性大；

》避免批量质量缺陷。

３．实现一个流生产应遵循的原则

１）物流同步原则

一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，＞超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等待和积压：

＞某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；

＞前后工序生产不均衡；

＞因某一工序的问题使物流出现停顿。

２）内部用户原则

实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，一个流要求每一道工＞每一道工序是前道工序的用户；

＞每一道工序是后道工序的供货商；

＞每一道工序只接受前道工序合格的产品；

＞每一道工序只生产合格的产品；

＞每一道工序只提供合格的产品给后道工序。

遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。

３）消除浪费原则

一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来并不断排除，使生产成本下降。这些浪费现象包括：在制品过剩、供货拖拉、排除设备故障的时间长、信息交流不畅通、工艺纪律差等。上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。

４）实施一个流的前提

一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提：

≯生产线按产品对象原则布置：＞换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计；为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：

第二章研究理论与方法

＞要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持；

＞要求纵向责任明确，横向关系协调：

＞要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通。

２．２．１．４看板拉动式生产

准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，ＭＲＰ（物料需求计划）无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。

１．看板的概念

看板（Ｋａｎｂａｎ）是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片或容器，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量等信息，以此作为取货、运输和生产的指令。

看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，指令由后向前逐级传送。

２．看板生产的原则

１）后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

２）前工序只生产后工序所需的零件（包括型号、数量和质量等）；

３）看板数量越多在制品越多。应尽可能减少看板的数量；

４）挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

３．看板生产的优点

１）生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力：

２）看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

３）库存量低，质量在生产过程中得到控制；

４）使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

４．看板生产的前提条件

１）原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

２）设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定：

３）生产属于流水型、并能均衡地生产。

５．看板生产的目的

１）实现生产和原材料供货之间信息传达渠道的一致化；

２）根据后工序需求量来调整看板的发放数，防止不必要的在制品或库存：３）实现实物与信息的一体化，便于目视管理，并通过对不必要物流的有效

第二章研究理论与方法

控制，确保定量、定位实物管理的有效性。

２．２．２持续改善理论（ＣｌＰ）

通常解决问题的方法有两大类，即创新和改善。创新是一种投入大、见效快，但失败风险高的方法。而改善是一种投入少、效果逐渐放大，完全没有风险的方法。受急功近利思想的影响，中国的企业普遍倾向于采用创新的方法解决问题。一窝蜂地上ＥＲＰ、ＣＩＭＳ等管理系统以期快速提高公司的竞争力，然而机械的模仿没有从根源上解决问蹶，是导致成功者较少的根本原因。而日本的汽车、电器产品打败美国产品的原因，不是创新，而是持续改善带来的产品质量和生产成本的不断改善。

２．２．２．１ＣＩＰ的概念

持续改进流程（ＣｏｎｔｉｎｕｏｕｓＩｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔＰｒｏｃｅｓｓ）是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的Ｋａｉｚｅｎ（改善）。其目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、提高生产效率。２．２．２．２ＣＩＰ的主要思想

１．任何流程都有改进的潜力。

ＣＩＰ作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。

ＣＩＰ思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要，从而促使企业不断的对自身进行分析，消除那些不为顾客创造价值的活动。这些活动存在于企业的各个部门和流程之中，ＣＩＰ则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法。

２．要充分发挥员工的积极性和创造力。

企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，而领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因：另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以发现和解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到充分发挥利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。

３．依靠自己、马上实施、立即见效。ＣＩＰ强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决：不追究造成问

第二章研究理论与方法

题的责任，注重问题的解决。ＣＩＰ的思想认为，与其化大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。

ＣＩＰ活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过１０名，分别来自于与流程有关的操作者、工艺工程师、制造工程师、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表和ＩＥ技术支持人员等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为ＣＩＰ活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得显著的改善效果。

４．零投入的循序渐进式改善。

为了不断提高经营业绩，企业亟待解决的课题很多。一般有两种途径可供选择，即跳跃途径和渐进途径，前者需要技术上的突破或管理上的创新，长期以来为欧美公司所采用，因为创新或技术的突破往往能带来明显的、引人注目的效果，而后者则追求改进的持续性和渐进性，持续改进过程随着时间的推移却能带来巨大的效果，日本的许多公司崇尚这种途径，ＣｌＰ则是这种途径的具体手段。

图２．１持续改进和跳跃式改进效果对比分析图

如图２－１，持续改进的效果是阶梯式的稳步上升过程，它是一个通过“小改善一巩固一再改善”的循环不断上升的过程，虽然每次取得的效果不大，但往往大问题是由很多小问题组成的，随着小问题的不断解决，大问题逐渐转化为小问题，变得容易解决，而且消耗的成本很低：而跳跃式改进的效果则是一个“大改善一后退”的不断反复的过程，每次改善取得的效果较大，但实际上很多问题并没有被真正的解决，随着问题的出现逐渐下滑，改善效果不能保持，而且耗费的资金、

第二章研究理论与方法

人力、物力较多。过去的经验证明，持续改进的长期效果明显好于跳跃式改进，而且所花费的成本远远低于它。

ＣＩＰ从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障率高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。ＣＩＰ的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。需要很大投资才能改善的课题，如更新设备、改造厂房等不属于ＣＩＰ的工作内容。

５．需要高层领导的支持和出色的主持者。

一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关，企业中引入ＣＩＰ活动同样需要领导的大力支持。领导在活动中的作用是：

＞激励员工并为员工创造条件开展ＣＩＰ活动；

＞善于激发职工运用新的思维方式；

＞敢于对ＣｌＰ改进措施的实施负责任；

＞参与ＣＩＰ活动的协调和控制过程。

主持者在ＣＩＰ活动中的作用非常重要，不仅要做好ＣＩＰ活动的组织准备工作，而且要参与并控制整个ＣｌＰ活动的过程。一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等，此外，他必须能承受来自各方面的压力和阻力。作为ＣＩＰ思想的倡导者和推行者，他还必须在思想上对ＣＩＰ充满信心，和ＣＩＰ思想保持一致，并通过自己的实际行动去说服和影响别人。ＣＩＰ主持者一般是兼职的，因此，他需要很好地处理好本职工作和ＣＩＰ主持工作的关系。

２．２．３精益生产（ＬＰ）消除七种浪费

２．２．３．１浪费的形态及种类

ＬＰ理论认为凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料和工作时间的部分都是浪费，不增加价值的活动更是浪费。有些浪费是显形的看得到的，而更多的是隐性的，如库存带来的库存管理、超期报废、搬运损伤、资金积压和利息损失等。消除浪费是精益生产的核心任务和出发点，精益的观点把生产中的浪费归纳为三种形态、七种类型，如表２—２：

浪费的三种形态是：

＞勉强：即超过能力界限的超负荷状态：

＞浪费：工作量不足的状态：＞不均衡：机器或人时忙时闲的状态。

第二章研究理论与方法

表２－２浪费的七种类型

Ｎｏ

１浪费不赵改正说明指发生不良品后需要进行处置的人力、物力和时间方面的浪费，如产品报废、

返工、材料和人工损失、订单和市场信誉损失等。

２过量生产过量生产导致了大量的ＷＩＰ，占用了生产空间，增加了中间搬运器材和管理

工作量．加大了产生不良的机会，掩盖了生产过程中的很多问题，是改善首先需要解决的问题。

３加工过剩指加工质量或精度超过了客户要求的标准造成的资源浪费。浪费了过多的工

时、能源，增加了设备损耗和管理工时。

４

５搬运指生产过程中的搬运。包括放置、堆积、移动、整理等。库存过多过多的库存占用大量资金，降低了资金周转率，加重了企业的经济负担。同

时增加了库存损耗和管理费用，隐藏了各种生产问题。

６

７等待动作包括物料、机器和人工等待。指生产现场中操作者操作动作上的不合理导致的时间浪费，主要包括：双手

或单手空闲、动作中断、动作过大、重复动作、弯腰、转身、行走等。

２．２．３．２ＬＰ消除浪费的方法

ＬＰ消除七种浪费的基本对策：

＞通过现场改善使各种不可见的浪费暴露出来并逐一消除；＞制定作业标准并严格遵守：

》采用看板拉动生产，定制ＷｌＰ，推行目视化管理。

表２－３列出了ＬＰ消除七种浪费所用到的手段和方法。

表２－３ＬＰ消除七种浪费的方法

Ｎｏ

１

２

３

４

５

６

７浪费不良改正过量生产加工过剩消除浪费的方法ＰＯＫＡ－ＹＯＫＡ、Ｋａｎｂａｎ、标准化作业、一个流等。看板、减小批量、一个流等。标准化作业、优化工艺等。Ｌｉｎｅ搬运库存过多等待动作Ｂａｌａｎｃｉｎｇ、合理布局生产线、自动化进出料装置等。ＳＭＥＤ、Ｋａｎｂａｎ、ＬｉｎｅＢａｌａｎｃｉｎｇ、流水化、一个流等。ＬｉｎｅＢａｌａｎｃｉｎｇ、加强计划管理等。动作经济原则结合人机工程的原理消除不合理动作。

第三章问题分析与方案制定

第三章

３．１现场描述

３．１．１现场管理总体现状问题分析与方案制定

丰友公司属于电子行业，公司各车间生产的五大类产品中包括数千个不同型号。公司使用一套联网的ＭＲＰＩＩ系统辅助管理物料和生产计划，由各车间计划员按订单情况通过该系统下达生产计划，为了防止生产安排、设备故障等原因导致停产，每一个生产计划的生产数量通常较大。车间按相应的计划组织生产，生产组织方式以流水线生产和成批生产方式为主。对于跨车间的产品，前工序车间完工后将半成品入库，后工序车间生产时开领料单领用，直到所有订单成品全部加工完成入库后才能关闭此生产计划。公司各车间分布在不同的楼层，由于车问之间距离较远管理相对独立，又缺乏对在制品的控制方法，半成品库存堆积现象普遍存在。生产线多数按传统的模式布局，工位布置比较宽松，物流路线比较长，产品流动批量较大，ＷＩＰ几乎在每一个工位处都有停顿。由于产品本身的复杂性，通常加工工艺比较复杂，产品制造周期受到多方面因素影响大多比较长。３．１．２Ｄ１生产线现场现状

Ｄ１产品的生产工艺过程是比较有代表性的，属于订单较为连续的产品，平均日需求产量约４００个，公司内有很多类似的生产线，因此选用该产品的工艺过程作为研究对象具有普遍意义，有利于改善经验的推广。Ｄ１产品从原材料投入到成品产出共经过四个车间，半成品分别经过三次出入库，在库房和工序间半成品库存数量较大。

本文所研究的是该产品末端３车间的Ｄ１生产线，在该生产线主要完成产品的功能测试和封装以及包装工作。该产品体积较小使用５０个容量的托盘在工序及车间之间传递，前工序加工完一批后转入下一工序，经常出现几批产品堆积在一个工位，产品从头到尾要经过近２０道工序，生产线按工序顺序布置，属于典型的批量流水生产方式，但每个工序的负荷并不平衡，物流线路比较长，工人需要经常走动拿取零件或工具，生产过程中隐藏着种种浪费。该生产线共有九名工人和一名拉长，人员管理整体比较松散。

第三章问题分析与方案制定

３．２现场管理问题分析

生产现场是问题的发源和聚集地，任何生产现场都会不同程度的存在着各种问题，因而现场改善是一个永无止境的循环上升过程。挖掘问题和确定工作研究项目时使用ＰＱＣＤＳＭＥ调查表（表３－１），从各方面系统的发掘问题根源。

表３－１ＰＱＣＤＳＭＥ调查表

序号

ｌ

２

３

４

５调查项目生产率（Ｐ）质量（Ｏ）成本（ｃ）交货期（Ｄ）安全（Ｓ）

士气（Ｍ）

环境（Ｅ）调查重点生产率是否下降是否能够提高生产率产品质量有所下降？不合格率上升？成本有所提高？原材料损耗增加？延迟交货期？生产时间可以缩短？安全方面存在问题？安全隐患很多？６７作业人员配置合理？有士气、干劲？作业现场劳动条件良好？满足员工健康要求？

３．２．１生产模式分析

从生产模式方面来看，丰友公司采用的生产方式是基于ＭＲＰＩＩ的批量生产模式，属于典型的推动式生产方式，存在着以下种种弊端：

＞原材料库存量大，在制品数量多；

＞工位布置松散，物流不畅；

＞生产计划不准，过量生产和生产不足经常发生；

＞制造周期长，产品交货期难以控制：

＞员工业务技能不足，欠缺培训：

＞缺乏有效的激励机制，员工主动性、积极性不强。

表３－２推动式与拉动式生产模式对比表

对比项目推式（生产计划）

从前向后拉式（看板拉动）从后向前信息流向

控制点

库存

工序相关性

反馈速度

直观性所有工序较高较差（关注工序）慢差（物料信息分离）

差（月、周计划）末端看板控制较低（按需生产）较好（关注流程）快（及时反馈）好（物料信息一体化）好（日、小时计划）计划灵活性

第三章问题分析与方案制定

表３－２列出了推动式与拉动式生产模式各自的特点。从中可以看出，传统的计划生产模式已经难以适应现代市场快速多变的需求，拉动生产模式以其响应及时、成本低等优势可以较好的适应这一需求。因而公司需要进行从推动到拉动生产模式的变革，导入精益生产的先进制造模式。

３．２．２在制品（ＷＩＰ）分析

精益理论认为库存是产生各种浪费的根源，库存主要包括原材料、在制品和成品三个方面。在制品包括正在工序上生产而未完成的产品、己出库而未开始生产的原物料及已经完工还未缴库的完工品。这部分在制品存放在车间，流动资金占用比较大，造成车间空问的堵塞，为物料的搬运、转移带来不便，而且在其存放、转移和搬运过程中经常带来新的质量问题，同时掩盖了人员、设备、管理方面的很多问题，延长了生产周期。在过去的计划生产模式下，在制品控制管理一直是一个难点。

图３．１随着库存水平的下降各种问题会逐渐暴露

Ｄｌ产品在生产线和库房中的ＷＩＰ数量较多，通过降低ＷＩＰ可以暴露和解决许多问题（图３－Ｉ）。针对该生产线的ＷＩＰ问题绘制鱼骨图（图３—２），分析在制品问题的根源及解决对策。使用５Ｗ２Ｈ等方法从５ＭＩＥ几方面分析主要原因并拟定解决方案见下表（表３－３）。

５Ｗ分别是：

１）Ｗｈｙ：为什么要做这件工作？

２）Ｗｈａｔ：工作内容是什么？

３）Ｗｈｅｒｅ：在哪儿做？

４）Ｗｈｅｎ：什么时候来做？５）Ｗｈｏ：由谁来做？

第三章问题分析与方案制定

２Ｈ分别是：

１）Ｈｏｗ：怎么做？

２）Ｈｏｗｍｕｃｈ：要花多少时间或其他资源？

物料人员

机器

图３．２Ｄ１生产线ＷＩＰ鱼骨分析图

通过对丰友公司现场管理现状的分析，进一步确认了实施精益生产的可行性和必要性，得出了一套由推动到拉动生产模式转变的现场改善思路，并由ＷｌＰ分析入手得出了一整套解决方案。

表３－３主要原因及解决方案表

主要原因

推动生产模式

产线不平衡

批量过大物流不畅

布局不合理

缺乏控制手段

缺乏培训解决方案使用方法采用拉动生产模式重排生产线减小批量重新布局生产线看板（Ｋａｎｂａｎ）拉动作业研究、流程分析物流分析、一个流ＩＥ的Ｌａｙｏｕｔ方法生产控制看板（Ｋａｎｂａｎ）内部岗位交叉培训采用看板控制组织交叉技能培训

第三章问题分析与方案制定

３．３精益生产的适用性分析

３．３．１精益生产的普遍适用性分析

精益生产指的是通过不断减少无效劳动而不断增加收益的，是适合于所有类型和规模的企业的一种管理理念和方法。而作为其核心内容的现场改善对于生产型企业来讲，更是持续降低成本、改善产品质量、提高核心竞争力的无本万利的良方，因而精益生产的现场改善方法具有广泛的适用性。

在借鉴和引用先进的技术理论过程中要注意它的局限性：一是企业规模的局限，大公司的管理模式不适用于中小型企业；二是市场文化背景的局限，管理理论有较强的地域文化局限性，普通企业难以适用处于市场竞争前沿的企业管理模式；三是行业的局限，不同的理论源于不同的行业，有它特殊的行业背景和适应性。中国企业对精益管理的了解和应用与世界先进企业相比是有很大差距的，而管理方法具有可模仿性却不具备可复制性，照搬照抄和一夜见效的思路绝不可取。因此更要脚踏实地从现场的５ＭＩＥ各方面入手逐步寻找问题，用精益思想结合实际情况解决问题，在实践中总结出一套适应本土文化的先进生产方式，走出一条自己的精益之路。

３．３．２精益生产在丰友公司的适用性分析

丰友公司属于电子行业的加工制造型企业，国内外有很多同类企业成功的应用了精益生产，因此精益生产在丰友公司必然是适用的。然而精益模式并不是固定的，公司必须结合自身的行业、规模以及市场文化背景在充分领会精益思想精髓的基础上加以灵活运用才能得以成功的应用。

导入精益生产是一场生产模式的战略性变革，是一个长期的持续改善过程，会遇到以下许多方面的阻力和问题：

＞高层领导对现场改善能带来的效果认识不足，重视程度不够，更倾向于

采用急功近利的方法解决问题：

＞企业缺乏一系列分析问题、解决问题的技巧和方法，而且不能有效地将

改善的方法标准化；

＞企业没有建立起一套有效地保障现场改善得以持续进行的管理体系；＞企业人员素质不足，缺乏改善的主动性和积极性。

任何改革和技术进步都不会是一帆风顺的，公司领导层必须意识到提高生产管理水平的紧迫性，坚决导入精益生产改变生产模式，从发展战略的高度制定长远的改善计划，从生产现场改善做起有计划地逐步提高生产管理水平。

第三章问题分析与方案制定

３。４方案制定

针对公司存在的各种问题，公司成立了现场改善领导小组，由生产总监亲自挂帅，确定了导入精益生产改进生产模式的战略规划，明确目标制定长远改善计划，在一年内在公司所有车间导入精益生产模式，用一年的时间总结提高和巩固，在三年内达到同行业一流企业水平。开始阶段以生产线改善为核心任务，现场改善的重点是改善工序流程、消除各种浪费、提高生产效率和产品质量，按照以人为本的战略思想充分调动每个员工的主动性、积极性，制定培训计划，加强培训逐步培养员工的改善意识，为持续改善打好基础。在全公司范围内组织开展全员ＩＥ活动（ＴＩＥ），提出在两年内普及ＩＥ基础应用的目标，制定出宣传、培训以及实施ＴＩＥ的具体计划。

３．４．１方案和目标制定

首先对Ｄ１生产线实施ＣＩＰ活动，制定以缩短制造周期、降低ＷｌＰ为切入点的持续改善方案，采取以点带面步步为营的推广方式，逐步拓展到其它车间和部门，以现场改善带动公司经营管理各方面的改善和创新，形成“改善一总结一推广一再改善”的良性循环。

３．４．１．１Ｄ１生产线改善方案

对Ｄｌ生产线实施改善活动的过程分为几个主要阶段（图３－３）。

Ｗｅｅｋｌ

ｌＤ

１Ｗｅｅｋ２ＴｏＴａｓｋＮａｍｅＤｕｒａｔｉｏｎ１ｄａｙ？

１ｄａｙ？

３ｄａｙｓ？

４ｄａｙｓ？

３ｄａｙｓ？

５ｄａｙｓ？

２ｄａｙｓ？

２ｄａｙｓ？

２ｄａｙｓ？

１ｄａｙ？

３ｄａｙｓ？

１ｄａ一

’ｄａｙ？ＳＳＭ成立改善小组ｉＩＷｌＴＦＳＳＭＴＷＴＦ２３４５６７８９１０１１１２１３图豳圈豳圈豳圈潮圈圈圈圈召开全体动员大会分配任务准各资料６Ｓ强化活动ｌＥ、精益理论培训ＣＩＰ活动＿ｉ工序流程分析生产线布局分析作业Ⅷ定头脑风暴模拟实施后续行动计划总结汇报——●●—一—Ｉ＿ｎ＿

图３－３ＣＩＰ活动甘特［］（ＧａｎｔｔＣｈａｒｔｌ

首先组织成立改善小组，召开全体动员大会分配任务准备资料，对全体参与活动人员进行ＩＥ、精益理论方面的短期培训；对该生产线进行一周的５ｓ强化活

第三章问题分析与方案制定

动，保持现场环境的整洁有序。资料备齐后进入一周的封闭式ＣＩＰ活动，所有成员进入现场重新审视每一个操作过程，分段分工测量操作时间、寻找问题，用ＩＥ技术方法进行工序流程分析、生产线平衡、布局优化，用头脑风暴法、横向对比等方法列出问题及解决方案，集中讨论将所有提案分类排序，并注明负责人、解决期限，按时间表开始实施活动；实施活动一周后重新测量改进后的时间及相关数据，并汇报已完成的工作及后续的行动计划，对已完成改善的工位逐步标准化、程序化并予以推广，最后对该次活动给予评价和表彰并部署进一步的改善活动。

３．４．Ｉ．２改善目标制定

根据对Ｄｌ生产线的问题分析，制定以下改善目标：

＞实现看板拉动式生产模式；

＞提高制造效率６０％；

＞减少ＷＩＰ缩短制造周期ＭＣＴ

＞减少人力２０％；

＞减少工作场地占用３０％；

＞优化物流３０％；

＞消除生产过程中的各种浪费；

＞提高产品质量；

＞实现一个流。４０％：

３．４．１．３现场改善的策略

现场改善是一个系统工程，涉及到多种理论与技术以及企业管理的方方面面，选择有代表性的生产线作为切入点，采取以点带面逐步推广的思路较为切合实际。现场改善的策略和要点如下：

１）选择一个问题较多的车问做试点，从５ｓ做起：

２）公司领导亲自挂帅，大力宣讲现场改善的重要性，建立执行力强的改善领导小组。必要时可借助外部的专业人员；

３）创造畅所欲言的环境，制定激励措施，鼓励全员参与，利用ＩＥ专业知识和经验用最挑剔的心态尽可能多地找出ＭＵＤＡ；

４）讨论，确定每一个ＭＵＤＡ的解决方法：

５）将好的工作方法标准化并予以推广；

６）建立有效激励机制，对取得成绩及时通报，并奖励贡献者，充分调动每个人的积极性和创造性。不同的生产现场有不同的工艺流程和管理背景，因而改善的方法和侧重点也

第三章问题分析与方案制定

是不同的，进行现场改善时必须充分考虑各种环境的差异性，根据不同情况采取相应的改善方法。

３．４．２开展ＣＩＰ活动

Ｄｌ生产线开展ＣＩＰ活动的基本步骤如下：

ｌ、建立改善小组：

小组核心成员包括工艺工程师、质量工程师、生产线主管、拉长组成，并指定一名有现场改善经验的组长，负责制定目标和小组领导工作。生产经理负责协调和后勤支持工作，工业工程师、培训师负责培训及技术支持工作。小组成员短期封闭式工作一周，小组成员负责的日常事务临时事先委托他人代办，该小组核心成员将主要负责日后的跟进工作和进一步改善措施的落实。

２、搜集整理资料：

由组长负责分配相关人员分别整理改善前数据，所收集的数据必须准确可靠，需要搜集的数据资料包括：

》标准操作流程（ＦｌｏｗＣｈａｒｔ）；

＞生产线平面布局Ｎ（Ｌａｙｏｕｔ）；

＞在制品数量统计数据；

＞岗位工作描述；

＞质量缺陷统计数据；

》各工序成品率（ＦＰＹ）数据；

＞设备故障及有效工作时间统计数据；

＞三个月至一年的历史定单和定单预测数据。

３、进行时间研究平衡生产线（ＴｉｍｅＳｔｕｄｙ）；

４、进行工序流程研究（ＷｏｒｋＳｔｕｄｙ）；

５、进行价值流分析（ＶａｌｕｅＦｌｏｗＡｎａｌｙｓｉｓ）；

６、分析生产线平面布局（Ｌａｙｏｕｔ）；

７、通过头脑风暴法汇总改善措旌并选取可立即执行的予以实施；

８、重新布局生产线并使用改进后的方法工作；

９、减小投料批量局部实现一个流；

１０、重新测量统计数据；

１１、设置看板；

１２、落实跟进任务；

１３、一个月和三个月的工作总结；１４、准备下一轮新的改善活动。

第三章问题分析与方案制定

３．４．３全员ＩＥ活动（ＴｌＥ）

３．４．３．１ＴＩＥ（ＴｏｔａｌＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｐｒｏｇｒａｍ）溯源

合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。通过公司全体人员共同思考和参与改善活动，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展壮大做出贡献。“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。

丰田公司的“创造性思考制度”取得了巨大的成功，被全世界的企业广泛模仿应用。根据该制度的核心思想，结合丰友公司的实际情况，本人创造性的提出了“ＴＩＥ”的观点，以ＩＥ的理念从现场改善角度首先应用合理化建议制度，减小了应用范围和管理难度，随着经验的积累逐步推广到公司的其它管理层面。３．４．３．２ＴＩＥ概述

ＴＩＥ的涵义是：全部员工都用ＩＥ的理念和方法去思考和解决问题。该活动是由本人从长期ＩＥ工作实践中总结完善起来的一套有效的工作方法，旨在充分利用每一个员工的聪明才智，充分发挥他们的积极性创造性。通过分层逐级培训，使所有员工都掌握ＩＥ的基本技巧，培养员工的主动思考、发现和解决问题的能力。ＴＩＥ活动是合理化建议活动的深化细化，是头脑风暴法的拓展和延伸，是快速普及ＩＥ意识和理念的有效方法。

任何工作都是要人去直接或间接的完成，工作者对待工作的不同态度直接影响到工作完成的质量，人是最具创造力的生产要素。ＴＩＥ活动的设计思想充分考虑到人的因素，以充分调动人的积极性为前提来发掘和解决问题。

３．４．３．３开展ＴＩＥ的方法

表３—４是ＴＩＥ活动登记表，是组织和管理活动的重要依据。开展该活动的具体方法如下：

１）成立项目工作组（一般为兼职）负责审核、评价、组织落实和跟踪项目。制定长短期工作计划和目标：

２）制定项目的评价标准和奖励规则。按实施效果给予不同程度的奖励。对实施价值不大的建议给予鼓励奖；

第三章问题分析与方案制定

３）开展系列ＩＥ基础知识培训，重点普及工作研究和培养员工的ＩＥ意识４）竖立样板工程，大力宣传ＴＩＥ取得领导层和员工的一致认同；

５）定期召开总结会议，表彰优秀项目并定向推广。

表３－４ＴＩＥ项目登记表

ＴＩＥ项目登记表

项目状态：

创意者

签名

日期

项目内容：

项目目标：部Ｉ＂１／经理ＩＥ项目编号生产经理总经理

项目组成员及职责：

预计完成时间：

标准工时

改善前

改善后

改善率

ＩＥ评价：

表彰决定；完成时间：

附注：每一位员工都有平等的权利填写该表，该表适用于所有对提高生产效率有益的新方法、工艺、夹具、改造等，项目大小不限，对所有项目都按实施效益给予相应的奖励。操作员数工时损失半成品预计成本：产量成本生产效率

第四章方案实施

第四章方案实施

为实现本次改善的目标，对Ｄｌ生产线进行了工作研究、物流研究、布局优化，通过设置看板实现一个流充分有效的控制ＷＩＰ消除各种浪费，达到缩短制造周期提高产品质量和生产效率的目的。

４．１工序流程优化

优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短加工路线和制造周期。

程序分析以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺（加工、制造、装配）从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，通过流程程序图分析有无多余或重复作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等。进行程序分析分析时根据ＥＳＣＲＩ原则和动作经济原则，用５Ｗ２Ｈ提问技术对每个工序逐一剖析。流程程序图由操作、检验、搬运、暂存、贮存五种符号构成。根据研究对象的不同可分为：材料或产品流程程序图（物型）和人员流程程序图（人型）。

ＥＳＣＲＩ五大原则：

＞取消（Ｅｌｉｍｉｎａｔｅ）：剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作；

＞简化（Ｓｉｍｐｌｉｆｙ）：必要的工作尽可能采用简单高效的动作和方法实现；＞合并（Ｃｏｍｂｉｎｅ）：将相邻工位可以合并的工作合并，以消除重复取放和

装夹的时间浪费；

＞重排（Ｒｅａｒｒａｎｇｅ）：找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作；＞新增（Ｉｎｃｒｅａｓｅ）：增加工序或设备有效提高生产效率。

表４－１价值流分析表

增值作业（ＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ）

组装、包装不增值作业（Ｎｏｎ－ＶａｌｕｅＡｄｄｅｄ）１００％的检查、测试

多余的空间、移动、动作

ＷＩＰ过多

返工、反复检查

整理、点数、记录

设备故障时间

零件储存增加材料增加价值迎合客户需求迎合质量要求抽样检验客户要求的作业

第四章方案实施

图４－１Ｄ１产品工艺流程图

根据Ｄｌ产品工艺流程图（图４—１）绘制物型流程程序分析图（图４－２）。按价值流分析原则（表４－１）站在客户的立场上逐一分析每一个工序的操作，使用ＩＥ的程序分析方法对Ｄ１生产线进行了如下分析及优化：

＞在生产过程中有３次等待状态，分别是预热、烘干和冷却，产品在设备

的传送带上流动，因加工工艺有明确的时间要求，故无法消除，可以通过选用性能更好的胶来缩短烘干时间，使用风冷冷却设备减少冷却时间。

＞在生产过程中有４次暂存状态，属于不增值操作，造成暂存的主要原因

是批量过大、工序衔接不紧密，可以通过优化生产线布局、优化物流、

设置看板实现一个流予以消除；

＞在生产过程中有４次搬运操作，属于不增值操作，造成搬运的主要原因是工序衔接不紧密、自动化程度低，可以通过优化工位、增加滑道、实

第四章方案实施

现自动化进出料等方法予以消除；

＞第２５项外观检查工序只检查产品外观有无不良，属于不增值操作，由

前工序顺带完成，可以将其取消；

≯更换密封胶圈的操作既浪费材料又浪费工时，其原因是装卸零件时夹具

对胶圈造成损伤，经分析实验后发现个别夹具光洁度不够，将夹具打磨

修理后解决了根本问题，取消了更换密封胶圈的操作。

现行方法

步

操骤

１２

改良方法

距

需时

●

工序系列匿输

、——

步

操骤作

ｌ２３４５６７８９１０１ｌ１２１３１４１５１６１７

工序系列运输

检验

等贮待

存

安装密封圈装夹具测试预热热测试参数修正外观检查焊电缆线

工作说明

距离

ｍ

需时

●

检等验待

贮存

工作说明离

ｍ

作

ｍｌｎｍｌｎ

安装密封圈

装夹具

测试暂存搬运预热热测试搬运

３

４５６７８９

参数修正暂存

搬运焊电缆线

滴胶

装盖密封烘干冷却

１０“１２

１３１４１５１６１７

外观检查滴胶

装盖暂存密封烘干搬运呤却绝缘测试暂存终测拆卸夹具外观检查换密封圈包装＆ＦｏＡ

１３

４

３

３

４

２５

≤

绝缘测试终测拆卸夹具包装＆ＦＱＡ

１８１９２０２１２２２３

２４２５２６２７

合计

３９６

１２

０２３Ｏ

１４

３３２

图４－２Ｄ１产品工序流程改善图

第四章方案实施

通过流程改善消除了大量的不增值操作，完全消除了中间运输和暂存状态，减少了操作和检验次数，工序总数从２７步减少到１７步，总操作时间缩短了６４分钟，物流路线缩短了近一半，如表４—２，从整体上优化了流程。

表４－２工序流程分析汇总表

项

目

符号，单位

改善前

１３４３３４２５３９６

改善后

１２Ｏ２３０１４３３２

节省

ｌ４１

操作次数：

Ｏ

运输次数：

检验次数：等待次数：贮存次数：

日

口

ＤＶ

（ｍ）

４１ｌ６４

运输距离：

共需时间：

（ｍｉｎ）

４．２重新布局生产线

Ｄｌ产品生产线经过之前一次改造后，由原来的直线排列式改为图４—３的ｕ

型布局，布局有所优化，但仍然存在空间浪费、物流过长等问题。经过细致的研究后通过工作空间优化法以及物流优化方法对该布局进行了再次优化。

４．２．１工作空间优化

通过工作空间优化可以有效缩短各工位间的距离，减少递送零件和取放工位器具的走动，提高操作舒适度，节省工作场地占用，为重新布局和优化物流打好

基础。本人在优化空间的实践中总结出一套“五化”原则，按照该原则重新设计

各工位：

１）最小化

工作台的形状要尽可能占用最小的空间，使操作者不必移动就可以完成全部工作。测量计算每个工位的有效利用空间，运用人机工程学原理根据工位操作特点设计工作台形状、大小、高度，将多余的工作台取消，设计更换特殊工位专用工作台。要摈弃传统的长方形工作台思路局限，可以将工作台设计成Ｕ、Ｔ、Ｌ、０以及菱形等适合工位操作特点的特殊形状。

２）集成化

将可以集成的测试仪器进行集成改造，减少移动和切换。３）立体化

将工位器具尽可能立体化摆放，以节约空间和方便取用。

第四章方案实施

４）舒适化

工位设计要尽可能使操作者更加舒适，以缓解疲劳度提高工作效率。

５）安全化

对有安全隐患的设备坚决进行改造，杜绝一切安全事故。

图４－３Ｄ１产品生产线布置图（改善前）

Ｑ

图４－４Ｄ１产品生产线布置图（改善后）

原生产线共使用八张长为２米宽为０．８米的工作台，如图４—３，分别测量计算每个工位的有效工作宽度，各手工操作工位实际使用工作台宽度约为１米，有效利用面积仅有一半左右，操作者相互距离较远，传递零件需要走动。通过使用ＥＳＣＲＩ方法进行现场模拟优化，进行了如下改进：

＞删除（Ｅ１ｉｍｉｎａｔｅ）：取消该生产线三张工作台；

＞简化（Ｓｉｍｐｌｉｆｙ）：更换一张小工作台；

＞合并（Ｃｏｍｂｉｎｅ）：绝缘测试使用的是绝缘电阻测试仪，体积较小，设计制作一个固定装置将绝缘测试仪和终测设备集成为一体；

第四章方案实施

＞重排（Ｒｅａｒｒａｎｇｅ）：将终测和包装工作台横向摆放；

＞新增（Ｉｎｃｒｅａｓｅ）：增加一台菱形工位连接台；

＞ＰＯＫＡ—ＹＯＫＡ：气动装卡工位使用单手控制气动装置存在夹手隐患，将该

夹具由单按钮操作改造成双按钮操作即只有当双手同时按下开关时机

器才会动作，１００％避免工伤隐患。

４．２．２物流优化

物流优化的目的是为了减少物料的停滞，实现生产的平顺化，为实现一个流创造条件。实现一个流要求各工位间距离尽可能短，物流尽可能连续。根据物流工程原理，按照产品不落地、流动化、自动化的原则，对该生产线进行了以下几方面的改善：

＞冷测试工位操作员需要走动将零件放入热测试设备内；将热测试设备向

内移动，使该操作者不必移动就可以把零件放入滑道；

＞热测试工位使用一套全自动设备，如果该处零件以错误方向流入设备会

导致设备停机甚至损坏设备；在该设备零件入口处安装了按ＰＯＫＡ—ＹＯＩ（Ａ

原理设计的自动滑道，使该处零件只能有一个方向放入，既实现了自动

化又１００％杜绝了错误发生；

＞产品通过热测试设备的自动传送带输出，在出口处传送带的长度为３０

厘米，如果取出不及时会导致产品落地：在设备传送带后安装了自动滑

道，既防止了零件堆积时落地损坏，又使下一工位操作者不必移动刚好

伸手就可以拿到零件；

＞在修正（３１０）和焊线工位（３２０）之间增加了菱形连接工作台，使两人

避免了弯腰和移动取放零件；

＞将封胶（３４０）工位调整到对面，使二者面对面相互配合工作，提高了

工作协调度，缩短了移动距离；

＞在冷却设备（３７０）前后设计安装了自动滑道，实现了自动化无人看管，

提高了自动化程度，减少了人力浪费。

表４．３改善前后工作场地面积计算表

项目

改善前

改善后

减少．长度（ｍ）１１．９９．３２．６宽度（ｍ）３．５３．１０．４面积（ｍ２）４２２９１３（３１％）

第四章方案实施

经过布局优化后，如图４—４，各工位间的距离大大缩短，工位的衔接更加紧密。在几台设备的物料进出口采用滑道实现了自动化，节省了近１／３的工作场地占用（表４－３），为实现一个流创造了基本条件。

４．３生产线平衡

通过平衡生产线可以使每个工位的操作时间基本接近产距时间，可以最大限度的消除人力资源的浪费，实现平顺化生产，为减小加工批量实现一个流创造条件。

４．３．１产距时间计算

产距时间（ＴａｋｔＴｉｍｅ），是指根据客户订单数量计算的每产出一个产品的需要时间。产距时问是平衡生产线的依据，产距时间本质上由客户订单数量决定，稳定的产距时间有利于生产安排和人力物力的充分利用。实际情况下客户订单是会经常变动的，工作中一般通过增加工作班次、增加加班时间、增加产能等手段来满足订单需求。而缩短单件产出时间是最根本的方法，单件产出时间由瓶颈工序决定，因此瓶颈工序始终是生产线中被关注的焦点问题。产距时间计算公式为：

乃２乃／（ｏ／Ｋ）（４－１）式中：乃——Ｄｌ产品产距时间，单位：秒

乃——日净作业时间，单位：秒

凸——客户需求日均产量，单位：秒

Ｅ——该产品合格率

日净作业时间计算公式为

乃＝乃一ｎ一％（４?２）式中：乃——日净作业时间，单位：秒

正——日全部班次规定工作时间，单位：秒

死——每工作日内工人实际休息时间，单位：秒

Ｌ——每工作日内设备平均故障时间，单位：秒

根据公式（４—２）和表４—４时间数据计算Ｄ１生产线日净作业时间乃Ｊ：

功２乃，一Ｔｂｌ—ＴｍＪ＝２８８００—１５００—５０００

第四章方案实施

＝２２３００

根据公式（４—１）和表４—４时间数据计算Ｄ１生产线产距时间％并对计算结果

进行四舍五入取整：

ＴｄＩ＝墨ＪＫＱｄｉ／Ｙｉｌ、

＝２２３００／（４００／０．７５）

＝４２

本生产线的长远改善目标是将设备平均故障时间缩短为３００秒，将合格率提高到９５％：从表４—４中可以看出，在产距时间不变的前提下，缩短故障及休息时

间和提高合格率可以在不增加人员、设备投入情况下满足订单增加５０％的产量

需求。

表４－４产距时间计算表

时间

改善前８小时＝２８８００（秒）

５０００１５００

２２３００

目标２８８００（秒）

３００１５００

作业时间（１班／日）冗

设各平均故障时间五

休息时间五净作业时间／班乃平均日需求量函

台格率Ｅ产距时间力

（秒）（秒）（秒）（个）

７５％

（秒）（秒）

２７０００（秒）

６１０

４００（个）

９５％

４２

（秒）

４２

（秒）

４．３．２作业测定

通过作业测定可以制定出用经济合理的方法完成工作所需的时间标准，达到减少人员、机器设备的空闲时间的效果。通常结合人机操作分析同时进行。人机操作分析的着眼点力求使作业者的操作更容易和更简化，使操作顺序的编排上更合理，避免多余和重复的动作，在机器设备工作的同时，进行更多的手工作业；常用的方法有：重新测量操作者和机器设备的时间配合关系，采用自动化的送料装置，采用自动化装卸工件装置，利用滑道或重力递送加工好的工件等。４．３．２．Ｉ作业测定

进行作业测定的方法有以下四种：１．秒表时间研究；２．工作抽样；３．预定时间标准法；４．标准资料法。

第四章方案实施

其中工作抽样法不适合这种类型的作业测定；预定时间标准法有速度慢、成本高和操作难度大等缺点；由于公司过去没有建立一套作业时间标准，因而无法使用标准资料法；秒表时间研究法具有速度快、操作简单、误差小等优点，因而应用的最为广泛，正确使用该方法的前提是必须找到合格的观测对象。由于操作者的熟练程度不同、操作方法不统一，会导致操作动作和速度的不一致，对于操作方法不统一的情况，应首先运用动作经济原则对其进行动作分析和优化，规范其操作标准，使其按规定的作业标准以正常的速度工作，然后测量的数据才有分析价值，在进行作业测定时必须避免因此造成的错误数据。本次作业测定采用秒表法观测时间数据，首先对每个工位的操作进行细分，进行动作划分时要遵循以下原则：

＞每一单元必须有明显易辨认的起点和终点：

＞不变单元和可变单元必须分开；

＞机器单元和人工单元必须分开；

＞增值单元和不增值单元必须分开。

但拆分太细会导致测量困难甚至失去意义，一般将每一工位的操作拆分为五步左右，如冷测试操作可拆分为：装夹零件、启动测试程序、等待、卸零件四步。然后选择合格的测试对象，对其进行至少１０遍的数据测量，剔除不合理数据取算术平均值；因计算产距时间时已剔除休息时间，而且本生产线的设备比较新，正处于故障高发期，平均故障时间较长，已经包含了时间宽放，故时间宽放系数取１；一般测量结果以秒为单位四舍五入，对操作复杂、费时的工位需多次测量不同的合格工人，并根据历史产量数据分析验证所测时间数据的准确性、合理性，对不合理的数据要再次测量确保结果的准确性；测量结果如表４—５。

表４－５时间研究及工序改善表

改善前改善后

操作者工作时间操作内容改善内容工作时间操作内容

ＯＰｌ２３装夹具合并到ＯＰ２

ＯＰ２１０玲测试３８装夹具、冷测试

ＯＰ３１２修正３７修正、目检

ＯＰ４４３焊线动作优化３８焊线

ＯＰ５３５涂胶、目检拆分到ＯＰ３和ＯＰ６

ＯＰ６３２装盖４１涂胶、装盖

ＯＰ７３６封胶４０封胶、配合ＯＰ６工作ＯＰ８１７绝缘测试合并到ＯＰ９

ＯＰ９１９终测３９终测、绝缘测试注：工作时间单位（秒）

第四章方案实施

４．３．２．２作业分析

根据测量时间绘制操作者工作时间研究图（图４－５），横轴表示操作者，纵轴轴表示该操作者每加工一个零件所花费的时间。改善前该线共有九个操作者，每个工位的工作时间很不平衡。根据产距时间分析各工序的操作，对小于产距时间的操作逐一分析其合并的可能性；对超过产距时间的操作，首先考虑通过人机操作分析、动作分析和优化工具等方法改善，确实无法缩短的采用工作分解的方法处理。动作分析的实质是研究分析人在进行各种操作的细微动作，删除无效动作，使操作简便有效，以提高工作效率。分析时主要根据动作经济原则进行。按工序顺序从ＯＰｌ开始逐步分析改善前每一个操作者的工作时间：

＞操作者ＯＰｌ的装夹具工作时间为２３秒，ＯＰ２的工作时间为１０秒，二者

工作时间之和为３３秒，小于产距时间４２秒，ＯＰｌ的装夹设备体积较小，可以将其合并到ＯＰ２位置。

》ＯＰ３的工作时间为１２秒，设备运转期间处于空闲状态，由于其前工序的

操作已经合并，而且各自的设备较大有４米的间距，故向后分析其他工位：其中日检操作可以向前调整，而且较为容易实现；ＯＰ５的工作时间为３５秒，本已较为接近产距时间，其工作内容为涂胶和目检，其工作内容是可以拆分的，而目检所用的显微镜体积较小，目检的时间是２３秒，加上ＯＰ３的操作时间是３５秒，比较接近产距时间，可以将其合并；＞ＯＰ６的装盖时间为３２秒；而涂胶的时间是１２秒，加上ＯＰ６的操作时间

是４４秒，超过了产距时间，而加上ＯＰ６和ＯＰ７的操作时间是８０秒，将其平均分配给两个操作员刚好，因而可以将其工位重新调整使二者互相配合工作。

＞ＯＰ４的工作时间为４３秒，超过了产距时间，成为了瓶颈工位，由于超过

的时间不多，故采用动作分析和优化工具的方法优化。

＞操作者ＯＰ８的绝缘测试工作时间为１７秒，ＯＰ９的工作时间为１９秒，二

者工作时间之和为３６秒，接近产距时间，绝缘测试设备体积较小，可以将其合并到ＯＰ９位置。

４．３．２．３作业改善

根据以上作业分析的结果进行了以下几方面的改善：

＞简化（Ｓｉｍｐｌｉｆｙ）：焊线工位是过去的瓶颈工位，通过更换合适的电烙

铁和焊锡丝和优化动作顺序将操作时间缩短到３８秒；

＞合并（Ｃｏｍｂｉｎｅ）：将装夹具的工位器具移到冷测试工位旁，ＯＰ２操作者利用机器的自动测试时间完成装夹工作。将绝缘测试的设备与最终测试

第四章方案实施

设备整合连接起来，使ＯＰ９可以通过一次装夹完成两种测试；

＞涂胶和封胶使用相同的胶和相同的气压滴胶机，只是气压要求不同，封

胶要求气压大，涂胶要求气压小，通过改造将两台滴胶机整合起来，避免了操作者频繁在两台设备间切换，缩短了工作时间；＞将绝缘测试设备与终测设备整合到一起；

＞重排（Ｒｅａｒｒａｎｇｅ）：将ＯＰ５的工作拆分，利用ＯＰ２操作者的机器工作时

间完成目检，将涂胶工作分配到ＯＰ６，将ＯＰ７工位调整到ＯＰ６对面。

秒

４５４０３５３０２５２０Ｉ５１０５

＾ｕ

圆工作时间

㈣

产距时间

隧

露

０Ｐ１

＿豳

ＯＰ２

豳豳

圈。

０Ｐ３

霪麓

０Ｐ４

魏

鍪鬻鬻

霾鬻

０Ｐ５

蓊震

麓

ＯＰ６

０Ｐ７

鍪

翮豳

豳『豳

网

０Ｐ８

０Ｐ９

图

肾…

图４－５操作者工作时间研究图（改善前）

秒

４５４０３５３０

圈工作时间

嘎舞羁

产距时间

２５

２０１５１０５

ｎ

ｕ

蒸蒸蘩㈣燃

蓊

篙㈤

ＯＰ２

ＯＰ３

ＯＰ４

ＯＰ６

ＯＰ７

燃

ＯＰ９

图４－６操作者工作时间研究图（改善后）

图４—６是改善后的操作者工作时间图。改善后该线共有六个操作者，测量分析后将一个操作者的工作分解，两个操作者的工作合并，使得操作者减少三人，每个工位的工作时间基本平衡在接近产距时间附近，消除了大量的人力浪费，实现了生产线的平衡。

４０

第四章方案实施

４．４看板拉动实现一个流

看板（Ｋａｎｂａｎ）是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。看板是定量控制ＷＩＰ的有效工具，遵循简单化、目视化原则在工序间设置拉动控制点，在车间之间采用拉动式生产看板控制，使得零件只在需要的时间按需要的数量被生产。

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。本人从大量的现场实践中总结出一套简单实用的看板运作方法如下：

＞看板运行力求简捷和效率：

＞尽可能减少看板的数量：

＞尽可能减少看板的容量，以方便随时增减和迎合产量需求；

＞将生产看板和取货看板合并，只设一种生产看板；

＞看板卡和看板容器一体化，减少看板管理工作：

＞尽可能采用两箱系统补充低值易耗品；

＞用减小夹具和固定位置法设置工序间看板并严格执行；

＞生产看板的料箱内不允许有不合格品；

＞灵活处理数量不足、需求变化等看板运作过程中的问题。

工序间看板（ＴｎＰｒｏｃｅｓｓＫａｎｂａｎ）是在上下工序间设定ＷＩＰ数量和位置的方法。它以定量的方法严格控制ＷｌＰ的超量。首先定义全公司统一的目视颜色管理方案，用蓝色表示在制流转品、绿色表示成品、红色表示废品或待返工品；在上下工序间合适的位置使用蓝色胶纸标识看板区域，看板区域的形状按零件夹具只能按看板形状放入其中（即５ｓ的定位要求）而且不能超过限制数量（即Ｋａｎｂａｎ的定量要求）；如果该看板区域已放满零件，则前一道工序必须停止加工并主动帮助后工序排除问题。

例如：在修正和焊接电缆线工位间，使用蓝色胶纸划分一个小长方形，如果该看板区域已有一个零件，则修正工序操作者立即停止加工，并主动帮助焊接操作者解决问题，直到该零件被取走时再开始工作。

ＢｉｎＳｙｓｔｅｍ）

两箱系统是生产现场的一种物料补充形式。在两个相同的物料箱上标明同样的物料信息和数量，一个箱子放在生产线，另一个放在库房，生产线上的物料用４．４．１工序间看板（ＩＰＫ）尺寸分割为合适数量的小长方形，一个小长方形刚好放入一个零件，即该处零件４．４．２两箱系统（Ｔｗｏ

第四章方案实施

完后，用空箱去库房换取已装好物料的满箱，仓管员根据情况每日或每周根据实际消耗量核销库存。取消了大量的清点、登记等不增值活动，具有高效、省时、易管理等优点。对一些小型零部件、小五金件、辅助料等低值易耗品，应尽可能采用两箱系统补充。将该生产线的电缆线、塑胶盖、橡胶圈以及包装材料改为两箱系统方式补充物料，简化了领料操作程序，减少了清点、领料和待料时间。

例如：塑胶盖来料包装是每一千个一小箱，每个看板料箱容量为五百个，当车间内料箱中的物料用光或快用光时，物料员立刻拿空看板箱去库房换取已装满物料的另一个看板箱，不需要点数和记账，随后仓管人员则立即装满空看板箱，周五仓管员清点本周消耗的来料整箱数量为３箱，则核销三千库存，不计零头，当每月盘点时对该类低值易耗品也同样处理。

４．４．３生产看板

设置生产看板的目的是保证各车间之间信息的有效传递、传递生产指令、控制ＷＩＰ和实现拉动式生产。

４．４．３．１生产看板计算

首先根据定单数据计算平均每日产量需求，根据历史统计数据分析结果，先将安全时间设为一日，将看板容器容量设为１００个，日后根据运行情况再作调整。看板数量计算公式：

丘＝（０／Ｙ，）ｘ（￡十五）／晓（４—３）式中厄——看板数量，单位：个

Ｇ——每日产出需求，单位：个

乃——上游工序生产周期，单位：日

五——安全时间，单位：日

晓——看板容器容量，单位：个

Ｙ，——成品率

生产触发点计算公式：

露＝岛／酝（４—４）式中露——生产触发点，单位：个

岛——每日产出需求，单位：个

包——看板容器容量，单位：个

第四章方案实施

根据公式（４—３）和公式（４—４）分别计算各车间的生产看板数量及生产触发点。１车间的上游工序主要零件需要外部采购，实施看板拉动需要一定的时间，而且有一定的难度，因而本次改善活动暂时不考虑此项内容。Ｄ１生产线处于３车间。

分别计算２车间和３车间之间的看板数量如，和２车间的生产触发点％；２车

间和１车间之间的看板数量丘。和ｌ车间的生产触发点％。考虑生产安全方面的因素，一般对看板数量计算结果采用无条件进位法取整，对生产触发点计算结果采用无条件舍位法取整：

如＝（如／肠）ｘ（乙十％）／如

＝（４００／０．７５）ｘ（１＋１）／１００

＝１０．６７

进位取接后如，＝１１

％＝如／Ｑｏ，＝５３３／１００＝５．３３舍位取整后％＝５

％。＝（如／场）ｘ（乙十％）／Ｑ０２

＝（５３３／０．９７）ｘ（２＋１）／１００

＝１６．５

进位取整后％，＝１７

％＝如／Ｏｏ。舍位取整后％

＝５５０／ｌＯＯ＝５．５

＝０

表４－６Ｄ１产品生产看板计算表

项

目

３车间

７５％５３３４００

２车间

９７％

５５０５３３２１１００１７５

１车间

９７％

５６７５５０３０．５１００

成品率Ｌ

每日需投入产品数（个）每日产出需求编（个）

上游工序生产周期Ｔｍ

（日）

１１ｌＯＯｌｌ

安全时间瓦

看板数量五（个）

（日）

看板容器容量Ｑｏ（个）

生产触发点露（空看板数）

５

表４—６列出了各车间的生产看板计算结果，一般情况下，生产触发点的计算采用下游工序一天的需要投入量为依据较为合理，在车间之间保持不超过一天用

第四章方案实施

量的ＷＩＰ数量，可以有效控制车间之间的ＷＩＰ数量。在看板运作过程中需详细记录相关数据，生产稳定后逐渐减少看板的数量。遇到需要增加产量等特殊情况时按需要产量增加看板投入数量，待情况恢复正常后立即收回相应的看板。４．４．３．２生产看板运行

根据看板计算结果，在车间之间采用看板拉动生产模式，取消了半成品的入库操作。首先盘点所有车间和库房中的ＷＩＰ，领出库房中所有的半成品，然后将ＷＩＰ放入看板容器中；停止使用生产计划，各车间严格按看板指令安排生产。将看板卡粘贴在容器上，看板卡的内容如表４－７；用完的空看板箱立即传递到上游工序车间，当上游工序车间的空看板数量达到生产触发点时，立即按空看板数量开始生产，生产完成后立即送往下游工序车间。

例如，３车间用完的空看板箱立即传递到２车间，当２车间的空看板数量达到５个时，立即按５个看板数量开始生产，生产完成后立即送往３车间。

表４—７生产看板卡

看板拉动系统实旆后，取消了各车间半成品入库的中间环节，完全按照看板指令安排生产，车间之间的信息传递变得简单化、目视化，从根源上解决了生产计划脱节和沟通不畅的问题，有效提高了生产管理效率，同时使上游车间的ＷＩＰ缩减５０％，为实现一个流创造了条件。

４．４．３．３实现一个流

一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来并不断排除，使生产成本下降。通过平衡生产线并设置看板后，每个工位的加工速度基本平衡，ＷＩＰ得到了有效控制，已经具备了实现一个流的基本条件。

将该产品的工序间传递托盘取消，设计工装夹具，使产品可以单件在生产线中流动，调整各工位之间的距离，消除各种影响流动因素，在操作者可连续操作的工序间实现一个流，减少了生产过程中ＷＩＰ一半以上，有效提高了生产效率。

第五章效益分析与评价

第五章效益分析与评价

５．１直接效益分析

进行现场改善研究的目的在于充分挖掘现有生产系统的潜力，减少浪费降低生产成本，提高生产效率。在本次的改善活动中，对精益生产的多种技术和方法进行了实践，成功的实现了从推动到拉动的生产方式变革，在几乎零投入的情况下，短期内取得了人员、物流、场地、效率等多方面看得到的成绩，减少了大量在制品、缩短了制造周期（ＭＣＴ）、提高了生产效率（ＭＣＥ），总结积累了大量的改善经验，提高了人员素质。从总体上来讲本次改善活动是非常成功的，证明了本次ＣＩＰ改善活动的策略是正确的，所使用的改善方法是有效的，具有一定的推广价值。

５．１．１制造周期（ＭＯＴ）计算

制造周期（ＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＣｙｃｌｅＴｉｍｅ）是指从原材料投入到成品产出的时间。制造周期的长短综合的反映了一个企业的管理水平。

制造周期计算公式：

膨＝８／Ｏｏ（５一１）式中版——制造周期，单位：日

ｎ——在制品数量，单位：个

驻——每日产量，单位：个／日

Ｄ１生产线中改善前的平均ＷＩＰ数量骗是２２９２个，平均日产量配，是４００个，根据公式（５—１）计算制造周期膨，：

膨，＝酿，／Ｑｏ，＝２２９２／４００＝５．７

Ｄ１生产线中改善后的平均ＷＩＰ数量如是７７０个，平均日产量如是４００个根据公式（５一１）计算制造周期彪：尬＝如／如＝７７０／４００＝１．９

第五章效益分析与评价

厩＝（膨厂犯）／膨，ｘ１００％＝（５．７－１．９）／５．７

式中屁为ＭＣＴ改善率。ｘ１００％＝６６％

５．１．２制造效率（ＭＣＥ）计算

制造效率（ＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＣｙｃｌｅＥｆｆｉｃｉｅｎｃｙ）是增值作业时间和制造周期（ＭＣＴ）的比值。制造效率的高低反映了企业的精益程度，是评价企业竞争力的重要指标。

制造效率计算公式：

胚％－－－－（０／膨）ｘ１００％（５—２）式中尬——制造效率

Ｌ——增值作业时间，单位：日

膨——制造周期，单位：日

Ｄ１生产线中改善前的增值作业时间＾，是２６９分钟，改善前膨，是５．７日

根据公式（５—２）计算％，将增值作业时间死的单位换算为日：

ｎ＝２６９／（６０２４）＝０．１８７

１００％＝３．３％ｘ％＝（Ｚ，／％）ｘ１００％＝（０．１８７／５．７）ｘ

改善后的增值作业时间％是２６５分钟，改善后的＾如是ｌ＿９日，根据公式（５－２）计算鲍，将增值作业时间％的单位换算为日：

％＝２６５／（６０２４）＝０．１８４

１００％＝９．７％

ｘｘ尬＝（％／％）ｘ１００％＝（０．１８４／１．９）ｘ忍＝（ｇｒ饩）／％ｘ１００％＝（９．７－３．３）／３．３

式中忍为ＭＣＥ改善率。１００％＝１９４％

５．１．３结果分析

为了准确评价本次改善活动的效果，实施改善活动一周后对该生产线再次进行了测量分析，螺丝是该产品的主料，故选择该零件统计ＷＩＰ数量，统计从螺丝进入生产线直到成品入库前生产线中的所有ＷｌＰ，得到改善前后对比数据，如表５．１。其它统计和计算数据见表５．２。

第五章效益分析与评价

＼ｗＩＰ工序＼＼

来料冷测试热测试修正焊线装盖封胶烘干冷却终测合计：

表５－１Ｄ１生产线改善前后ＷＩＰ对照表

改善前（个）

１６００５４

改善后（个）

５８０

１６５１１１１８２３６２７７０

８５

５ｌ６２７６８０１２０６８９６２２９２

表５—２

项目单位

ＷＩＰ

ＭＣＴ

Ｄ１生产线改善项目对照表

ＭＣＥ％

劳动力人

９

６３３％２０％１６５％

场地面积平方米

４２２９３１％３０％１０３％

物流距离

米

２５１４４４％３０％１４７％

个

２２９２

日

５．７１．９

改善前

改善后改善率预定目标

３．３

９．７１９４％６０％３２３％

７７０

６６％４０％１６５％

６６％

４０％１６５％

达标率

通过本次改善活动，在基本没有增加投资的情况下，优化了工序流程，消除了大量不增值活动；通过对生产线的布局优化，使生产场地占用面积减少了１，３，物流距离缩短了近一半；通过工作研究和生产线平衡优化，操作员从９人减少到６人，消除了大量的人力浪费，基本实现了作业平衡，减少了１／３的人力浪费；在几个工序之间增加了自动滑道和自动防错装置，提高了该线的自动化程度和防缺陷能力，有效的提高了产品质量：通过设置和运行看板，使ＷＩＰ数量减少了

２／３，基本实现了Ｄ１生产线的一个流生产模式；制造周期和制造效率都有显著的

提高，超额实现了本次改善活动的预定目标，如表５．２所示。

第五章效益分析与评价

５．２间接效益分析

通过改善理顺了生产流程，实现了从推动到拉动生产模式的成功转变，目视化管理程度进一步提高，减少了大量的管理工作，降低了管理难度，使现场管理水平上了一个档次，有效提高了生产管理效率；制造效率的提高有效的缩短了交货期提高了产品质量，改善了客户满意度：通过改善过程的学习和参与，所有生产线员工以及相关人员在实践中得到了最有效的培训，人员素质得到很大程度的改善，增强了团队精神和凝聚力，加强了企业文化，同时积累了大量的应用精益生产进行现场改善的宝贵经验，为下一步的继续改善打下了坚实的基础，也为公司的长远发展积累了管理经验。

从宏观上来看改善的意义是深刻而又长远的，它带动了企业生产方式和管理理念的转变，是一种战略性的变革，潜移默化的提升了企业竞争力。

然而本次改善活动只覆盖到企业管理的一部分内容，只是持续改善活动的一个良好开端，随着改善活动的深入，会面临更多新问题。制造周期只是产品交货期（ＬｅａｄＴｉｍｅ）的一部分，怎样通过进一步的改善缩减原材料的库存和库存周期，以及提高订单处理效率来有效缩短交货期，通过ＴＰＭ（ＴｏｔａｌＰｒｏｄｕｃｔｉｖｅＭａｉｎｔｅｎａｎｃｅ）活动降低设备故障率，是需要进一步解决的问题；该生产线成品率较低也是一个急待解决的问题，需要通过ＳＰＣ（Ｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌ

极性，有效开展全员ＩＥ活动也需要进一步的经验积累。ＰｒｏｃｅｓｓＣｏｎｔｒ０１）等质量监控手段寻找原因和解决方案，另外如何提高员工满意度充分调动人的积

结束语

结束语

现代市场需求日趋呈现多变化、多元化、个性化发展趋势，多品种小批量将成为主导需求模式，对企业提出了反应更快、质量更高、成本更低的要求。企业必须不断走向精益化、柔性化、敏捷化，以适应市场需求取得竞争优势。对企业来讲市场竞争就是生存竞争，通过持续改善增强竞争力就是有效的应对策略，而提高企业竞争力是一个需要不断累积的过程，从现场改善的源头做起是良好的开端，只有领先一步才能取得竞争优势。

本文从精益生产的角度对企业进行现场改善的过程进行了系统的研究和论述，综合运用了多种现代先进管理思想，结合国内外现场改善的研究成果，对其应用做了较为深刻的剖析。指出了以人为本循序渐进的改善原则和一套切实可行的持续改善方案，结合现场改善实践，在生产线布局、看板应用和全员ＩＥ活动（ＴＩＥ）等方面提出了一些创新点，对企业今后的现场改善活动和精益思想的具体应用具有一定的指导意义。

精益理论将向更加系统化、更深层次的精益企业价值方向不断发展，ＩＥ技术、业务流程重组（ＢＰＲ）、成组技术（ＧＴ）的应用发展也将不断深化，现场改善的范围也将拓展到企业供应链的各个环节，向更深的层次发展。近年来，一些专家学者又提出了虚拟企业的新理论。鉴于现场改善理论的复杂多样性和学识水平以及篇幅的限制，本文重点从持续改善方面进行了论述，其中难免存疏漏和不足，有待于以后的进一步实践和研究。

参考文献

参考文献

【ｌ】齐二石，李中阳，安景玲．间歇移动流水生产线分析与组织设计．工业工程，

２００４，７（２）：１－３

【２］齐二石．现代工业工程理论特征与发展趋势［Ａ】．中国机械工程学会第四次工

业工程学术会议论文集【Ｃ】，天津：天津科学技术出版社，１９９５，１３—１８

【３】（日）今井正明著．现场改善：低成本管理方法（华经译）．北京：机械工业出版社，

２０００，３－５６

［４】（美）詹姆斯．Ｐ．沃麦克，

馆，１９９９（英）丹尼尔．Ｔ．琼斯．精益思想．北京：商务印书

［５】石渡淳一等著．最新现场ＩＥ管理（严新平等译）．ＮＮ：海天出版社，２００４

【６】刘胜军．精益生产一现代ＩＥ．深圳：海天出版社，２００３

［７】周密．ＩＥ方法实战精解．广州：广东经济出版社，２００３

【８］李景元．现代企业现场管理．北京：企业管理出版社，２００ｌ，１－７

［９】张文，聂云楚．高效率生产方式．深圳：海天出版社，２００２

［１０】李葆文．全面生产维护一从理念到实践．北京：冶金工业出版社，２０００

【１１】林邵斌．管理问题解决方案．北京：中国商业出版社，２００３

【１２】顾培亮．系统分析与协调．天津：天津大学出版社，１９９８

【１３】范中志，张树武，孙义敏．基础工业工程（ＩＥ）．北京：机械工业出版社，

】９９３

［１４】柏杰．ＭＲＰＩＩ与埘ｒ相结合的生产管理模式及其应用．工业工程与管理，２００３

６（１）：５８．６０

【１５】栗贺友，郝建男．看板管理在企业的应用．工业工程与管理，２００３，６（２）：

６２．６４

【１６】栗贺友，郝建男．看板管理运行过程中调控方法的研究．工业工程与管理，

２００３，６（６）：７２．７４

［１７】付忠璋．以车间主任为中心的现场管理体制与方法．工业工程与管理，２００３，

６（３）：７０．７２［１８】林勇，马士华．基于缩短多阶响应周期的Ｐｕｓｈ／Ｐｕｌｌ结合的库存管理体系．工

参考文献

业工程与管理，２００３，６（４）：１－３

【１９］ｑｚ康园，范秀敏．提高交付安全性的瓶颈工序作业排序方法．工业工程与管

理，２００３，６（５）：７２－７４

【２０］杨冰花，李华．半导体制造业的物流效率研究．工业工程与管理，２００４，９

（１）：３６．３９

【２１］鲁建厦，兰秀菊，陈勇等．工作研究在生产装配线优化设计的应用．工业工

程与管理，２００４，９（１）：８３．８５

【２２］李华曾，孙小明．生产现场系统化改善的应用性研究．工业工程与管理，２００４

９（２）：８１．８６

［２３】李银满，刘满洲．信息环境下工业工程的改善技术．工业工程，２００３，６（１）：

４２．４６

［２４］郭伏，李森．作业测定技术应用中的问题研究．工业工程，２００３，６（３）：

５７—６０

【２５］李荐名，李璐．工业工程中的成本技术．工业工程，２００３，６（３）：３２．３５［２６】马亚男，孙林岩，汪应洛．中小制造企业发展先进制造技术现状及对策研

究．工业工程，２００３，６（４）：５－７

［２７】刘子先，刘旭，李从东．我国制造企业成本管理存在问题及解决问题策略的

研究．工业工程，２００３，６（５）：１－４

【２８］郭红伟，钱省三．ＩＥ在ＣＥＬＬ生产方式中的应用．工业工程，２００３，６（５）：

５６．６０

【２９］戚晓曜．及时生产制（ＪＩＴ）应用的探讨．工业工程，２００４，７（１）：４７—５０［３０】田青，周刚，齐二石．丰田生产方式的物流系统．工业工程，２０００，３（３）：

２０．２１

【３１］魏大鹏．丰田生产方式研究．天津：天津科学技术出版社，１９９７

［３２］文Ｕ洪伟，仵风清．信息技术环境下中国制造业应用ＴＰＳ研究．工业工程，２００４，

７（３）：６－１０

【３３］张毕西，周艳，刘鑫．离散生产系统车间设施布置优化．工业工程，２００４，

７（２）：８－１１

［３４】吴锋，刘文煌。手工装配作业下的一种调度策略与控制方法．清华大学学

报，１９９８，２

【３５］卢福财等．核心竞争力与企业创新．北京：经济管理出版社，２００２【３６］胡大立．企业竞争力论．北京：经济管理出版社，２００１

参考文献

［３７】门田安弘．新丰田生产方式【Ｍ】（王瑞珠译）．石家庄：河北大学出版社，２００１［３８］ＳｔｅｐｈｅｎＰ．Ｒｏｂｂｉｎｓ．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（４ｔｈ．ｅｄ）．北京：中国人民大学出版社，１９９６，

５—２８

【３９］ＢｅａｍｏｎＢＭ．ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＤｅｓｉｇｎａｎｄＡｎａｌｙｓｉｓ：ＭｏｄｅｌｓａｎｄＭｅｔｈｏｄｓ

【Ｊ】．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，１９９８，５５：２８１－２９４

ＤＯ］ＧｒｉｆｆｉｎＡ．ＭｅｔｒｉｃｓｆｏｒｍｅａｓｕｒｉｎｇＰｒｏｄｕｃｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＣｙｃｌｅＴｉｍｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌｏｆ

ＰｒｏｄｕｃｔＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９３，１０：１１２—１２５

［４１１Ｅ．Ｍａｎｓｆｉｅｌｄ．ＴｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎａｎｄＡｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＮｅｗｍｄｕｓ仃ｉａｌ

Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ［Ｍ】．ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｎｏｒｔｏｎ，１９７７

［４２］ＢａｒｂｉｅｒＭ．ＤｅｌｍａｓＪ．Ｍｏｄｅｌｉｎｇ

ｓｙｓｔｅｍｓ．Ｉｎ：ＰｒｏｃｏｆＩＦＡＣ

ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，１９８９ｃｏｎｔｒｏｌａｎｄｓｉｍｕｌａｔｉｏｎｏｆｆｌｅｘｉｂｌｅａｓｓｅｍｂｌｙｏｎＳｙｍｐｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｃｏｎｔｒｏｌｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎ

【４３］ＪａｐａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｓｓｏｃｉａｔｉｏｎ．ＫＡＮＢＡＮＪＵＳＴ．ＩＮ．ＴＩＭＥ

ＴＯＹＯＴＡ．Ｐｏｒｔｌａｎｄ：ＰｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙＰｒｅｓｓ，１９８９

［４４ＪＣｏｏｐｅｒＲ．ＴａｒｇｅｔｃｏｓｔｉｎｇＡＴａｎｄｖａｌｕｅｅｎ酉ｎｅｅｒｉｎｇ［Ｍ］．Ｐｏｒｔｌａｎｄ：Ｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙ

Ｐｒｅｓｓ，１９９７

［４５］ＨｙｄｅＭ．ＯｐｔｉｍｉｚｉｎｇＰｌａｎｔａｎｄ

ＰｏｗｅｒＳｙｓｔｅｍＣｏａｌＩｎｖｅｎｔｏｒｙｓ［Ｊ］．ＩＥＥＥＴｒａｎｓａｃｔｉｏｎｏｎＳｙｓｔｅｍｓ，１９９８，３（１）：３３７－３４２

致谢

致谢

本文在研究过程中得到导师齐二石教授、霍艳芳博士后和企业导师任学锋高工的悉心指导，几位导师具有渊博的学识，严谨的治学态度及丰富的实践经验，在完成本文过程中得到了他们的许多指导和帮助，他们对我在学术上的指导及教诲将使我终生受益：丁俊丽老师以及学校的其他老师在论文答辩期间也给与了很大支持。在此，谨向他们表示衷心的感谢！

在论文研究期间，参阅了大量的学术理论及文献；还得到了ＴｏｍＣｈｅｗ先生的很多指导和帮助，他具有丰富的精益生产实施经验和乐于助人的良好人品，在跟他一起工作期间，学到了很多书本以外的知识；同时也得到了丰友公司很多同事以及同学家人的支持和帮助。在此，向学术界的前辈和所有对我提供过帮助的朋友们表示诚挚的感谢！