精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 国外大型零售连锁企业
中国经营战略分析报告
20xx年7月6日
中华人民共和国商务部商业改革发展司
一、 沃尔玛（Wal-Mart）
二、 家乐福(Carrefour )
三、 家居仓储（Home Depot）
四、 克罗格（Kroger）
五、 麦德龙(Metro)
六、 西尔斯.罗巴克(Sears Roebuck)
七、 凯玛特（Kmart）
八、 伊藤洋华堂（Ito-Yokado）
九、 大荣（Daiei）
十、 7-11(Seven-Eleven)
沃尔玛（Wal-Mart）
沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。《财富》杂志在2002 年度公布的世界500强企业中,沃尔玛以2198亿美元的销售额被列 榜首。20xx年再次以2465亿美元的销售额名列榜首。
19xx年，第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州创立，到
19xx年时仅有18家店铺，销售额为0.4亿美元。前20年的发展基 本上是以自己开店为主。19xx年销售额达到17亿美元，19xx年达 到330亿美元，成为世界零售百强首位。在19xx年前，沃尔玛的收 购兼并基本在国内完成。从19xx年开始从国内市场向海外市场扩展 ，大举兼并收购。19xx年进入墨西哥，19xx年通过收购加拿大122 家店铺进入加拿大零售市场，1997和19xx年收购德国95家店铺成 功进入欧洲市场，19xx年收购英国229家店铺。目前已扩大到阿根 廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、英国、波多黎各 等9个国家。到20xx年1月，沃尔玛在全球共开设了4900多家分 店，包括在美国本土的1478家沃尔玛折扣商店、1471家购物广场 、538家山姆会员商店和64家沃尔玛社区店，以及1355家海外分 店，在全球103个地区拥有配送中心，国内外员工达150万人。 20xx年度（20xx年1月31日至20xx年1月31日）公司销售额已 达2563亿美元。
沃尔玛的历史并不悠久,仅仅几十年,便从美国阿肯色州一个小镇 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 上的杂货店,跃居全球销售的首位。这与其不断的业态创新、准确的
市场定位、先进的配送管理、强大的技术支持、“天天平价”的营 销策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分。
一、不断的业态创新
（一）50年代以杂货店起家。19xx年，沃尔玛的创使人山姆沃 顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5 分--1角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传 统商品。山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。 19xx年10月，第二家“沃顿5分--1角”商店开业。到19xx年，
他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万 美元。当时山姆在杂货业的成功，除了他的努力工作和经营谋略外 ，还得益于该行业在当时美国零售业中的地位。40年代后半期和整 个50年代，杂货业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的 零售形式。
（二）60年代转入折扣百货业。60年代初，折扣商店在美国开 始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的 威胁。这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营宽系列综合商品 为特点的零售经营形式。1960-19xx年间，山姆考察了当时美国主 要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。 19xx年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart。经 过近20年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在 美国29个州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营
业面积近1000万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。 （三）80年代的山姆仓储俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积 在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所 不包，一应俱全，可最大程度地满足消费者一次购齐的需要。同时 ，仓储俱乐部的销售毛利平均只有10-13%，不但比传统百货公司、 食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外便宜 。保证商品种类齐全、价格又特别便宜的决窍在于只经营每大类商 品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多商品 的最小销售包装要比一般商店大得多，这些措施能使同样商品在仓 储俱乐部比普通零售店便宜30-40%，大大提高了对顾客的吸引力。 补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制，目标顾客是购买批 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。由于以上种种优 点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力 的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。19xx年， 第一家山姆俱乐部在俄克拉何马城开业，19xx年，山姆店开到了23 家，19xx年49家，19xx年105家，销售额近40亿美元，在公司 总销售额中的份额增至18.8%。从19xx年起，山姆俱乐部就占据了 美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置。20xx年，山姆俱乐部年 度销售额344亿美元，仅美国本土就有538家山姆会员商店。 （四）90年代发展购物广场。20世纪80年代，在发展单店面
积达2万平方米的特级市场失败后，山姆总结了顾客的意见及经营 中的问题，又开始试验比特级市场面积小一些的购物广场。购物广
场营业面积为1万平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的 毛利率仍有优势。商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商 品大类比超市略窄，但质量更好，总计约6.5万种，食品、综合商品 各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是1万人口以下的小镇。 19xx年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小 镇开业。年底第二家购物广场在离俄克拉何马州大城市杜萨50公里 处的一个6000人口的小镇开业。公司认为在这些地方设店是因为当 地很多人定期要到几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规 模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这 些地区，沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群 。公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。19xx年沃尔玛购 物广场共开业10家，19xx年72家，到19xx年增至239家。到 20xx年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1471家。
二、准确的市场定位
以往,许多大型企业都在大中城市从事零售业。沃尔玛却盯着中 小城镇这个空白,实行“农村包围城市”的战略。其策略采取以州为 单位,一县一县地设店,直到整个州市场饱和,再向另一个州扩展。由 一个县到一个州,由一个州到一个地区,再由一个地区到全美国,再从 全美国扩展到全世界,稳扎稳打,逐渐做大。选址开店一般遵循以下原 则:一是选择经济发达的城镇。二是通盘考虑连锁发展计划,以防设店 选址太过分散。三是独立设置门店,对山姆俱乐部而言,是独立门店,
一般不与其他大型零售店聚集在一起。四是选择城乡结合部。在商 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 品采购上致力于建立一个适销对路的商品结构。以山姆俱乐部为例, 其风格为:实行宽广度、中深度的商品组合,充分满足消费者“一站式 购物”的需要;重视商品高周转(而不是把高利润摆在首位);以便利品 为主,适当配售选购品;以中档商品为主,适当兼顾高档和低档商品。
三、先进的配送管理
从建立沃尔玛折扣商店之初，创始人山姆沃顿就意识到有效的 商品配送是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。当时美国 的大型连锁公司如凯玛特等位居城市，有专业的分销商为它们的上 千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送 系统，也没有大分销商愿意为它那些地处偏僻小镇的分店送货。在 这种情况下，山姆沃顿知道唯一使公司可以获得可靠供货保证及成 本效率的途径就是建立自己的配送组织。
19xx年，随着公司总部在阿肯色州的本顿威尔落成，第一个配 送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提 高了公司大量采购商品的能力。另外，沃尔玛创造了零售供货的新 模式,实行从工厂直接进货,使流通环节大为减少。在沃尔玛成立的第 一个10年内，共建了5个配送中心。到19xx年，沃尔玛已有80% 的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商直送分 店。到20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心,设 计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商
品85%由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50-60%实现了 集中配送。配送中心的运行完全实现了自动化，每个配送中心的面 积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送 带传送商品，由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储存位置及运送 情况。繁忙时传送带每天能处理20万箱货物。每个配送中心有 600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货 ，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间总计不 超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误 。目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心。
许多大连锁公司都是将运输工作外包给专业的货运公司，但沃 尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线 商店提供最好的服务。沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初 大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由 分销中心运到各分店的时间不会超过一天。而零售分店从在计算机 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 上开出订单到货物上架的平均时间只有两天。
四、强大的技术支持
沃尔玛将信息技术广泛运用于分销系统和存货管理，投入七亿
美元建立了一个卫星交互式通讯系统。借助该系统,公司总部得以同 数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计 算机网络化和24小时连续通信。总部的决策与会议,都可以通过卫星 传送到各分店,也可以进行新产品演示。
沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库,比美国的电话电报公司还 要大。到20世纪80年代，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电 子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统（EDI）与供应商建立全 自动的订货系统。通过计算机联网向供应商提供商业文件，发出采 购指令，获取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地把握其 产品销售情况。到19xx年，沃尔玛已与它的5000多家供应商中的 近2000家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现 了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交 换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节 。最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10 天时间。现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解 公司出售的一切商品。它了解每件商品价格多少；该店出售该商品 赚了多少钱；收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种 商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少 货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等。利 用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些 数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心 与供应商保持同步。
五、“天天平价”的营销策略
所谓天天平价，是指零售商总是强调把价格定得低于其它零售
商的价格。在这种价格策略指引下，同样品质、品牌的商品都要比 其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低 10-20%，山姆会员店中则要低到30-40%。
低价策略是沃尔玛一贯的经营方针,在商品采购环节上是“从供 货者那里为顾客争取利益”,态度坚决地对供应商坚持低价策略。在 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 采购上,采用供销直通模式和合伙经营模式。在销售环节上,坚持持久 不变的低价定位策略。定价的基本原则:一是扩大市场份额,兼顾利润 最大化;二是严格控制毛利率,确保低位;三是以竞争导向定价法为主 要定价手段,全面塑造和强化动态管理定价体系。沃尔玛还坚持低价 形象塑造策略。实行折价销售,低成本“便宜”的最初印象。接着,运 用攻心战术,如广告语上的“天天平价”，“我们所做的一切都是为 您省钱”,营造低价气氛。精心挑选“磁石”商品,制定特别低廉的价 格,招揽顾客。对特价商品特别陈列，商品价格也会因应时势变化,灵 活多变,及时调整。
价格战是企业竞争频繁运用的商业手段。沃尔玛通常策略是:第
一、新开店实施特殊价格,以低价与折价渗透市场。第二、随着市场 形势发展,沃尔玛也主动发起价格战,面临对手降价时,也不畏竞争,在 弄清对手降价的目的后,会及时跟进甚至主动出击。沃尔玛的广告策 略则是低投入,在各种商品上市时,短期内做广告,并将价格作为宣传 重点。沃尔玛的特殊广告方式就是低价商品。
沃尔玛的“低成本”是实现“天天平价”的有力保证。一是在
商店的选址及装潢上，一般选择租金低而交通集中的地区或公路旁
，装潢都比较简单。二是广告费用和管理费用低。沃尔玛有一条不 成文的规定，公司办公室的费用只占营业额的2%，而且广告费用也 低于行业的平均水平。三是与供应商锱铢必争。在沃尔玛，有这样 一种观点，即公司是顾客的代理，于是在公司内部就形成了与供应 商锱铢必争的供应商制度。四是沃尔玛拥有自己的卫星系统和全美 最大的私人车队，使公司分销成本得以降至销售额的3%，低于竞争 者4.5-5%的水平，后勤保障的高效为分销成本大幅降低提供了保证 。五是大批量进货和全球性采购。沃尔玛的巨大销售额使其确定了 供应链中的领袖地位，它的90%的产品直接从厂家进货，并且实现 了全球性采购，从而使进货费用得以大幅降低。
六、和睦的企业文化。
在沃尔玛,员工并不被当做“雇员”看待,而称作“合伙人”。公
司对员工利益的关心,落实在一套详细而具体的实施方案中,包括利润 分享计划和薪酬福利方案等。在企业决策上,发扬民主参与的精神,广 泛吸取一线员工的意见。团结活泼的企业文化与沃尔玛紧张高效的 管理体制相适应,共同营造了一支优秀的零售团队。
沃尔玛于19xx年进入我国零售市场，首先在深圳成功开设了亚
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。19xx年10月，位于深 圳福田区香蜜湖的中国首家山姆会员店开业，这是一家会员制仓储 商店，主要经营的商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设 备、保健美容品、新鲜和冷冻食品、大件箱包和组合包装等。同期
开业的首家沃尔玛购物广场位于深圳罗湖区湖景花园。
19xx年10月，东莞沃尔玛购物广场宣布开业，它位于东莞市
场城区东纵大道东湖花园，总面积为2万多平方米，它将沃尔玛购 物广场的商品结构和零售技术与山姆会员店的会员服务融为一体。 截止到20xx年底，沃尔玛在我国共开设了33家分店。在中国的商 店里95%以上的商品都是中国制造，20xx年沃尔玛以直接和间接的 方式从中国采购的产品总额超过120亿美元，20xx年达150亿美元 。20xx年，沃尔玛在中国的销售额为58.5亿元人民币，同比增长了 23.5%。
家乐福(Carrefour )
19xx年,在离法国巴黎几公里远的地方,家乐福的第一个店诞生 了。经过40年的不断发展、整合与创新,到20xx年,家乐福的业务范 围已经渗透到欧洲、亚洲、美洲等26个国家和地区,总店铺数约 9000个,雇员人数达24万人,每年服务的顾客量在2亿人左右。《财 富》杂志在20xx年度公布的世界500强企业中, 家乐福以622亿美 元的销售额名列第35位,20xx年以650亿美元的销售额名列第29 位，成为全球第二大零售商。
家乐福的主要业态是大型超市、超级市场、折扣店等。家乐福
所到之处,都以其超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理, 以及在人力资源管理上的新型观念,使当地的超市、百货公司乃至其 他跨国零售商感到巨大的压力。一个企业的成功必然有其过人的优 势,那么,家乐福的优势在哪儿呢?
一、选址科学
零售业有句行话:好的选址就是成功的开”。家乐福充分理解选
址的重要性,更明白基本商圈的关键所在。因此。家乐福每开一家分 店,首先会对当地进行详细而严格的调查与论证,历时都在一年以上。 调查涉及的范围包括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水 平等诸多方面。家乐福分店的选址一般是在城市边缘的城乡结合部,
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 并且在5公里-15公里的基本商圈内平均拥有10万-20万居民。具备 了这样条件的店址,等于拥有了如下的优势：第一,足够的户数和人口 数支持,消费者众多,消费购买总量大，有足够的需求。第二,良好的 交通和道路条件,使顾客可以方便购物,乐于前往。第三,相对便宜的 租金,降低了经营成本。
从北京市内的家乐福4个分店的位址来看,充分体现了家乐福选址上 的独具匠心。这四家店铺分别位于二环路与三环路之间而不在市中 心。附近有大型的居民生活小区,足够的居民保证了需求的大量性。 同时,交通便利租金便宜,更有利于超市的发展。从空间布局上看,4家 店铺分布在京城的四个角上,形成了一个整体优势,以边线包围城市, 影响范围遍及全市。
二、选择理想的合作者
跨国零售业进入新的市场时,人生地不熟,往往需要与当地经验丰 富的零售商结合成伙伴关系,以求在短期内熟悉市场,并在进货、人力 资源等方面得到支持。家乐福每到一地都积极寻求有经验的当地零 售企业建立良好的协作关系,但同时坚持要在合资企业中占主导地位, 以保证合资企业的发展计划与家乐福的全球经营方针一致。 家乐福在19xx年进入台湾时,独具慧眼,与台湾第一大食品厂商 “统一企业”建立了战略联盟,合资开办了家乐福台北店和高雄店。 家乐福经过在台湾10余年的发展,现已成为岛内第一大零售商,年销 售额超过1亿美元。家乐福进入北京、武汉、成都等中国大陆城市
时, “ 统一企业”也在宣传、供货以及促销方面给予家乐福各种形 式的支持。当然,“统一企业”也在合作中受益匪浅。虽然“统一企 业”在家乐福分店只占41%的股权,但家乐福对“统一企业”的产品 及营销网络的扶持使“统一企业”得到了回报。
三、本土化策略
作为世界著名零售企业,家乐福在开拓国际市场时非常重视本土 策略的运用。当他们将本企业的成功营销思想、管理经验带到其他 国家和地区时,往往会结合当地市场状况,对原有经营策略进行适应性 调整,目的是更好地适应当时当地的环境,更好地融入当地中去,更快 地被当地消费者所接受并认可。
(一)员工本地化。据调查,家乐福在中国的分店,除了少数法国的 高层管理人员外,其余95%的员工都是在当地招聘的。这样做不仅仅 是因为中国劳动力价格的便宜,可以节省一大笔工资开销,而且也因为 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 本地人熟悉本地的环境、文化传统、生活习惯,可以将经营理念更好 地融入到经营活动中去。另外当地居民对本地员工有亲切感,更容易 接受和认可。
(二)商品本土化。家乐福在法国以外的分店所经销的商品较多
的比例都是本地商品,而非法国商品。家乐福中国区一位副总裁曾谈: 我们只不过有一部分资本从国外来,引进了先进的管理经济和模式,但 我们的1300名员工都是中国人,我们店里面销售的95%的商品都是 来自中国的。
经营商品的本土化,可以有以下三个优点:第一,可以节约采购运
输成本;第二,当地商品适应当地顾客的消费习惯,满足顾客需求;第三, 商品价格低廉,对顾客的吸引力更大,保证了企业的竞争优势。另外, 通过家乐福在全球的庞大采购和销售网络,还可将当地商品向国外供 货,获取购销差价,获得更多的利润,取得综合经济效益。
四、市场定位准确
随着人民生活水平的不断提高,多样化、多层次的需求形成了明 显差异,从而也产生了需求各异的消费者群体。任何零售商都不可能 全方位地满足多样化、多层次的消费者需求,只能根据自身的经营条 件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场,相互 错位经营,才能减少同业竞争并获得最大利润。以家乐福在我国的定 位为例,由于我国居民的整体消费水平较低, 家乐福所售商品以中低 档产品为主,保证商品的价格水平更接近广大工薪阶层。
家乐福市场定位的准确之处在于,它充分考虑国内的市场环境,以 及商圈内居民的生活水平和消费能力,确立了以经营日常生活用品为 主的商品结构,其目标市场是商圈内的家庭主妇,向他们提供大多数生 活必需的、不仅买得到、而且买得起的商品,实现了大批量销售。
五、独特的经营理念
在40年的发展过程中,家乐福根据顾客的潜在需要,从顾客角度
出发,在以低价策略占领市场的同时,逐步形成了一套完整的经营理念
。
(一)一次购足。家乐福商品品种丰富,小到牙签筷子,大到冰箱彩 电、衣食住行等各个方面商品齐全。消费者只需来一次就能够满足 其一周或更长时间的生活各方面的基本需要。对于现代人来说,时间 非常宝贵,这种一次购足的方式节省了顾客的购买时间,因而受到了顾 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
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(二)超低售价。家乐福并不是所有的商品都是超低售价,但它的 敏感性商品售价通常都低于一般零售店中同样商品的售价,具有绝对 的杀伤力;而其他商品的售价则高于或等同于其他店铺。这样既保持 了自己低价的价格形象,又保证了店铺正常的经营利润。超低售价的 商品不仅吸引了大量顾客,营造了旺盛的人气，而且使销量大幅攀升, 加速了商品的周转速度。敏感性商品的新鲜度也非常高,更受顾客欢 迎。
(三)货品新鲜。家乐福自制生鲜产品、烘烤产品等,实行快速销
售策略。食品过保质期则不再销售,充分保证了货品的新鲜,消除了顾 客的后顾之忧。
(四)自助选购。家乐福对顾客实行零干扰服务,多样化的商品,品 种极为丰富。开架售货,除少量几名理货员外,卖场内的工作人员少, 方便顾客的自助选购,给顾客营造一个较轻松的购物环境。而且,自助 选购,节省人力资源,又降低了经营成本。
(五)免费停车。“没有停车场就没有超级市场!”提供免费的停
车场给顾客,方便顾客购买,从而能够吸引远处的消费者前来购物,无
形中扩大了商圈范围,增加了营业收入。
六、价格策略
家乐福生意火爆,其中重要原因之一在于家乐福所采取的低价策 略,吸引了众多的消费者前往购买。
(一)定价方法
他们采取的定价方式主要有以下几种:
1、成本导向定价法。家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛 利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为 3%-5%,鲜活类为17%,服装类为30%,玩具类为20%,家具类为
20%-30%,家电类为7%,文化用品类为20%。这种定价方法,首先保
证了商场的盈利,同时在竞争日趋激烈的条件下,也缓和了与对手的相 互对抗。但如单纯使用这种方法,则不能适应市场需求的变化,很容易 被对手在价格上占优势,因而它同时也采用了竞争导向定价法。
2、竞争导向定价法。家乐福的竞争导向定价法在新时期相对来
说用的比较多。开业初期,它采用低价策略成功打开市场后,下一步便 是针对主要对手来制定价格。每周三它都要派出大量人员外出采价, 然后迅速汇总,星期四晚上调整价格,迎接双休日的销售高峰。在竞争 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 导向定价法中,它主要运用了随行就市法。它以竞争对手的价格作为 基础,稍微进行下调,从而既保证了价格优势,也不致影响营业额。随 着价格竞争的日趋激烈,家乐福趋向以成本导向定价为主,同时把价格 的主要竞争放在了食品、饮料、干果类上,这样一方面保证了价格优
势,另一方面也突出了商场的经营特色,迎合当前的市场发展趋势。
(二)价格策略
1、低价渗透策略。家乐福进入北京之初首先采用了低价策略,
其目标市场为工薪阶层,重点推介产品为购买频率较高的家庭日用品, 因而吸引了大量的顾客前来购买,并且通过这些顾客口碑传播,使家乐 福迅速提高了知名度。据调查,在开业后半年左右的时间,家乐福的知 名度提高了90%,远远领先于其他几家超市。
家乐福是靠低价策略打开市场的。同样其市场在一定程度上要 靠低价来维持。家乐福始终有10%左右的低价商品,然而这10%的商 品却带动了它90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以 利润低、购物频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主,一般 的低价商品比正常价格低10%-20%。这也正切合了人们的敏感价格 心理,通过这些低价品的诱惑,使得消费者对家乐福更是情有独钟。 家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采用一些特低价策略。 如在店庆期间,一辆自行车仅售396元,而进价则为392元,最后与厂 家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种休闲沙发正常售价779元 ,此时也仅售599元。这些特价商品,强烈刺激了顾客的购买欲。
2、心理定价策略。
(1)尾数定价。在抽查的家乐福500种商品的价格中,采取整数定 价的,食品类约10%,非食品类为20%,尾数为奇数的占80%,日用品、 食品、饮料以5、9为尾数标价的约占50%,非食品类以9为尾数标 价的占40%。家乐福的价格往往仅在尾数上比对手少一点儿,但却因
此给顾客一种感觉家乐福的东西更便宜。
(2)促销定价。家乐福一列货架的两端都有促销台,台上单一的摆 放着那些低价的促销商品,而且上方挂着醒目的大黄色价格牌。促销 商品的价格比正常价格要低出很多。
家乐福能在如此低廉的价格下仍然有利可图,主要原因是:
1、严格的成本控制。“省下来的就是赚到的”这句话,在家乐
福的营运过程中体现得很充分。(1)装修简单化。纵观家乐福超市可 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 以发现,它店面装潢非常简单。地面只是进行了简单的防滑防磨处理, 用的是一般的地面材料;墙面除1米高的护墙板外,连顶在内只是涂了 白色普通涂料;顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯;天花板纵横的管道 和银色的空调排送气管完全暴露无遗。如此简单甚至简陋的装潢能 够节省一大笔装修费用,减少经营费用,降低经营成本,把资金用到其 他更需要的地方去,加快资金周转。 (2)损耗最小化。商品的损耗高 低也是能否获利的关键,往往一件商品的损耗造成的损失需要五六件 同样商品的销售才能弥补。由于进货不实、顾客偷窃、员工监守不 当、残货过多、标价错误等问题,造成商品损耗数量的增加,成本高居 不下,最终影响店铺利润。家乐福对损耗进行严格管理,实行员工定岗 责任制，以求损耗最小化,降低经营成本。
2、批量采购,获得最大让利。由于家乐福具有遍布全球的销售
网络,商品采购量大,因而倍受供应商青睐。为了进入家乐福全球采购 网,生产商和供应商宁愿对家乐福采取最大限度的让利。通过直接进
货,使供应商降低了流通成本和营销费用；而家乐福则获得了具有竞 争力的价格。
此外,家乐福付款信誉好,可接纳商品品种多,这些都是旁人无法 比拟的优势。对于供货商具有巨大的吸引力和诱惑力,供货商也愿意 以最低的价格供货。低廉的进价保证了低廉的售价,低廉的售价又带 来大量的货物销售,如此形成良性循环。
3、较低的广告费用。家乐福经常采取广告形式有两种:一是直 达(DM)广告,定期在所在商圈的社区内发放;二是店内焦点广告
(POP),在卖场内营造打动顾客的氛围,使卖场始终处于欢快和令人激 动的状态中,很多顾客就是受到卖场气氛的感染而冲动消费,使家乐福 的销售额始终保持在理想的状态。相比之下,媒体上的广告投入就显 得非常少。这种策略大大降低了它的营销费用,使它的低价策略得以 长久维持。
七、差异化服务
零售业是一个主要由价格和服务决定企业竞争力的行业,相同的
商品花色种类,相同的超低售价,然而不同的服务决定着顾客不同的满 意度。在家乐福,重视服务贯穿于经营活动的全过程。家乐福的服务 没有停留在微笑、周到等层面,而是在商品质量上下足了功夫。例如 他们提供的新鲜、高质量的商品,在假货横行的市场环境下,对消费者 无疑具有极大吸引力,有些顾客宁愿多走几步路,多花几块钱,也要到 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 家乐福的店中买个踏实。此外,家乐福的退换货制度,不仅使顾客在购
物中感到方便,也充分体现了对顾客的信任。
凭借着独特的竞争优势,家乐福成为世界第二大零售集团。在中
国,家乐福也顺利渡过了磨合期,其受欢迎的程度和销售额也大大超过 了世界零售第一的沃尔玛。
八、家乐福在中国
家乐福在中国大陆的发展是从19xx年在北京开设第一家分店开
始的。目前已成为在中国扩张最成功的外资零售商之一。20xx年,家 乐福已经在中国20多个城市建立了35家大型超市,销售额达107亿 元人民币, 在中国的商品采购金额达16亿美元；20xx年,开业分店 41家,销售额达134亿元人民币,成为在中国大陆销售额最高的外商 投资零售企业，在商务部公布的20xx年全国前30名连锁企业中名 列第5。
家乐福旗下的另外两大品牌冠军标准超市和迪亚折扣店也陆续 进入中国市场。其中迪亚折扣店已与北京首联、上海联华达成合作 协议，20xx年已经在北京、上海两地开业几十家。冠军标准超市也 获准进入北京等城市。
家居仓储（Home Depot）
于19xx年成立的家居，是由美国两个失去工作的经理人伯尼马 库斯和阿瑟布莱克创立的。短短20多年来，家居仓储以惊人的速度 飞速发展，现已成为世界最大的家居建材零售企业。目前在美国、 加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等国拥有超过1100家店铺，雇员 25万人。《财富》杂志在20xx年度公布的世界500强企业中, 家居 以536亿美元的销售额被列为第46位，20xx年再次以582亿美元 的销售额名列第37位，在零售企业中排名第三，仅次于沃尔玛和家 乐福。
一、市场定位：以自我动手族为主
家居仓储在开业时就定位于以低廉的价格和优质的服务，向尽 可能多的顾客提供家居建材产品的一站式仓储商店。其目标顾客为 自我动手族以及建筑、改建、维修等专业人员。家居仓储不仅提供 低廉的价格，还雇佣了大批受过训练的电工、水暖工等专门人才， 向顾客提供免费指导。顾客来店不仅可以买到商品，而且会学到很 多自己动手所需的专业知识。19xx年起，家居仓储在所有的店铺里 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 设立指导门诊，向顾客免费提供专业咨询和指导，使那些即使最不 懂机械的人也可了解大部分的房屋修理和装修知识。这些措施使自 己动手变得简单可行，而且可以大幅度降低家装成本，越来越多的
人选择自己动手，可以说，家居仓储为自己培养出了一个庞大的顾 客群。
二、产品策略：一站式包罗万象
家居仓储以商品品种和数量繁多而著称，倡导一站式购物，顾 客在一家店内可以买到家装所需的所有东西。首先，在开业初期， 对顾客需要而自己店里没有的产品，他们会不惜代价，甚至到竞争 对手的店里买来，再以更低的价格将货物送到顾客家里。他们的进 货标准是，顾客在购买某种商品是否首先想到家居仓储。其次，在 商品陈列上，力图给人以品种丰富和存货充足的感觉，商品从地板 一直摆到天花板。木材是许多顾客到家居商店重点要买的商品，于 是他们将木材堆在商店的后部，以使顾客在选购木材之前有充分的 机会来选择别的商品。另外，家居仓储打破了一般零售企业不断整 理商品、以保持货架陈列有序的做法，在家居仓储，商品只摆放一 次，然后就不再整理。这样能看出什么商品好销，而且顾客也会感 到不断有交易在进行。目前家居仓储的店铺平均面积约为12000平 方米，商品品种4万到5万种。如果顾客的需求超出店铺存货范围， 他们还会接受顾客的特别订单，共有25万种货品可供特别定购。
三、价格策略：保证最低价格
家居仓储将毛利率定在29-31%，远远低于当时家居商场
42-47%的水平，至今他们还保持这个水平。他们实行低价保证制度
：如果同样商品在家居仓储的竞争对手那里售价更低，提供此信息 的顾客将得到此价格的九折优惠。如果顾客在因特网上发现更低的 价格，只要打印出来带到任何一家家居仓储，都会得到相同的价格 。
四、与供应商：战略伙伴关系
家居仓储的绝大部分商品都从制造商处直接采购，减少了中间 环节，从而降低了进货成本，节省了时间。家居仓储长期采用低价 策略，这就要求供应商能够稳定而充足地提供低价高质的产品。供 货商不仅要提供最低廉的价格和销售额折扣、优质的服务和适当的 退货补贴，还要按时、按质、按量供货，不得不在产品陈列、产品 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 保障和广告宣传上花很多资金。有些供货商甚至需要投资上亿美元 来发行设备。家居仓储还要求制造商为其特制自有品牌商品，或购 买一种现有产品的品牌许可权，再将其扩展到一种新的相关类型产 品。合作关系是相互的，家居仓储在合作的同时也帮助供应商发展 ，常常建议供应商不断开发新的全国性产品或地区性产品，或延伸 产品线，以适应家居仓储发展的需要。与供应商互惠互利的战略伙 伴关系帮助家居仓储快速增长，使之成为世界头号家装中心。
五、为顾客服务，不惜一切代价
家居仓储为自我动手族设立了指导门诊并由专业人员提供建议 ，还帮助顾客组装产品，送货上门，免费设计和装饰咨询。对于小
型专业顾客，家居仓储还设有单独的专业人员服务台，特别印制了 登有专业产品目录的“专业手册”。
让顾客完全满意是家居仓储的顾客服务哲学。只要是在合理的 范围内，他们会不惜一切代价来满足顾客。曾有顾客在一家家居仓 储店抱怨另一家店的服务，一个经理听到后，就把他想要的商品打 了很大的折扣卖给他，以示公司对他的歉意。家居仓储还设有无障 碍退换货制度，顾客如果对所买的货物不满意或用不着，都可以退 回来，商店将退全款，不会问任何问题。这样就培养了庞大的顾客 群，很多人成为了他们的终身顾客。
六、管理方式：让员工发挥潜力
家居仓储总是雇用那些注重未来成长的优秀人才，给他们以发 挥才能的空间。分散经营是家居仓储独特的管理方式之一。分部总 裁几乎是完全独立经营本区域的所有店铺，而商店经营者也拥有很 大的自主权，决定卖场的布置展示、人员的雇佣培训、商品品种和 数量的调整等。分散经营使各级员工发挥自己的潜力和创造性，根 据实际情况及时调整经营策略和应对紧急情况。在家居仓储，员工 被称为合伙人，每个人都有进一步提升和培训的机会，如果员工的 工作超出了他职位和要求，就付给他高于那个职位的报酬。所有员 工都享有完善的福利计划和股票认购计划，高级员工还可以得到股 票期权。
七、扩张策略：以自己开店为主
家居仓储以自己开店的方式完成其扩张步伐的大部分，很少购 并店铺。他们最初的4家店铺是租用彭尼公司亚特兰大的部分店面 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 ，19xx年，家居仓储将已有这4家商店各扩大2000平方米，并得 到了佛罗里达南部的4家商店，开始扩张的第一步。在扩张时，他 们非常注意将增长速度控制在能力范围之内，不盲目追求开店数量 ，确保商店能配备有合格的员工。20世纪80年代以来，家居仓储的 增长相当稳定，店铺数量增长率每年都在20%以上，并开始向国际 市场扩张。家居仓储的连锁店全部是直营店，没有一家特许加盟店 。而且，他们希望真正控制住所建立的商店，并抢先占到有利的店 址，所以现有店址的70%核心店之中将近100%的地产都是家居仓 储所有。除了向国际市场扩张外，家居仓储还尝试不同业态，先后 于19xx年开设了展示设计中心和乡村五金店，前者以房屋装修设计 展示和高档商品为主，后者则是街区五金便利店。
克罗格（Kroger）
在世界零售百强中，美国的克罗格公司是具有百年历史的名店 之一。它虽然历史悠久，但并没有被变化的世界所淘汰，相反，围 绕着市场消费需求的变化，不断地进行创新，创造了世界零售百年 史上的若干个第一。20xx年以501亿美元的销售额排名《财富》世 界500强第56位，20xx年以518亿美元的销售额排名第51位，成 为继沃尔玛、家居仓储之后的美国第三大零售集团。
一、创新围绕顾客
今日的克罗格公司与100多年前的公司相比有了很大的变化。
这种变化不仅体现在规模扩大了，而且体现在业态更新上。它从小 型杂货店模式发展成为超级市场体系。它在美国以至世界商业史上 扮演了重要的角色，甚至一些美国的商业法规都是根据克罗格的发 展制订出来的。
1880年，纳德.克罗格买下一个杂货铺，1883年在辛辛那提成 立了茶叶公司，拥有4家店铺。1893年金融危机时，廉价收购多家 濒临倒闭的店铺，使店铺总数达17家，19xx年店铺总数40家，还 有一个食品加工厂，公司名称改为克罗格杂货与面包公司。面包是 克罗格店铺经营的一大特色，它第一个在店铺里设立了面包烘焙房 ，是全美第一家自产自销面包的商店。100年后的今天，在超市里
烤面包，现烤现卖仍是一种潮流。
在商店发展历史上，早期杂货店里不卖生鲜食品，更没有鲜肉 ，想买肉只能到肉铺。克罗格打破了这一惯例，在19xx年，他买进 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 纳吉尔畜肉与销售公司，在杂货店里卖鲜肉，成为美国第一家卖鲜 肉的杂货店。其目的是不断完善杂货店的功能，尽可能满足顾客对 日常生活用品一次购足的需要。美国超市里生鲜品的经营源自于克 罗格。今天，没有生鲜品，特别是没有鲜肉卖，那就不算是真正的 超市。
在20世纪初，克罗格无疑是美国乃至世界零售潮流的引导者。 它不断创新的文化氛围，调动了公司员工的积极性。19xx年，公司 在南方分支机构的一位经理迈克尔•卡伦提出了一个革命性 设想：发展大型的自选式商场，放弃传统的售货员服务的方式。这 不仅可以降低人工成本，减少费用，还可以为顾客提供自由选择商 品的空间。遗憾的是这一建议被董事会否定，迈克尔•卡伦 辞职后到新泽西州开办了名为金卡伦的世界上第一家超级市场，直 接引发了零售业历史上的超级市场革命。
二、以顾客为中心
（一）实行低价策略。克罗格在经营小杂货铺时，就树立了一种 理念，不能让光顾商店的顾客产生一种没钱的感觉。他售价定得仅 仅略高于成本，为顾客提供物美价廉的商品。
（二）保证食品质量。20世纪20年代末，美国曾出现反连锁的
高潮，原因在于人们担心连锁企业的垄断价格和出售低价劣质的商 品。克罗格坚持优质低价的方针不变，他们组织顾客到公司的农场 和工厂参观，向他们展示克罗格食品的优质原料和高超的加工工艺 。公司还建立了克罗格食品基金会，聘请750名家庭主妇品尝公司 赠送的样品，提出改进意见。这一切都赢得了消费者的信任，进一 步保证了上市食品的质量。
（三）设立顾客投票箱。在商店的每一个收银机旁安装上投票箱 ，顾客可以把自己的意见和建议投入箱中，一旦被采纳，顾客可以 终生免费享受某项服务或优惠地得到某种商品。投票箱吸引了诸多 顾客的参与，公司也会按照顾客的建议增加新产品的经营。如1960 年根据顾客的建议在商店中增设了药品柜台，获得了成功；19xx年 根据建议开办了仓储式折扣商店，低廉的价格培养了一大批忠诚度 极高的工薪阶层顾客。
（四）开发世界第一个电子扫描仪。20世纪70年代初，超市收 银速度慢，收银员要从商品标签上读出价格，再输入收银机，几分 钟才能完成一位顾客的结帐。19xx年，公司根据一位员工的建议， 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 与RCA电子公司联合攻关，研制出全美第一台用于超市收银的电子 扫描仪。它轻轻扫一下商品标签，商品的价格就自动显示在收银机 上，立即算出总价钱，为顾客节省了大量等待的时间。
三、购并发展不间断
早在1893年金融危机时，克罗格就廉价收购多家濒临倒闭的店
铺，使店铺总数达17家。19xx年，克罗格在密苏里州又一次买下 25家商店。20年代末到60年代，又买下威格利公司的大部分股票 和其在9个州的商店。19xx年，克罗格购买了堪萨斯州的迪隆食品 店和科威克便利商店。19xx年，又购买了密执安州大斯科特超级市 场。19xx年，克罗格店铺总数已超过2000家。
在美国，克罗格被认为是食品零售商，他围绕经营食品这个核 心，不断进行业态调整与扩展。克罗格以食品杂货店起家，后来将 其转型为超级市场，又发展了一批便利商店。到19xx年，基本上形 成了“一个中心，两个基本点”的格局。“一个中心”是以经营食 品为中心，“两个基本点”是经营超级市场和便利商店为基本点。 当时，克罗格品牌的超级市场有1033家，迪隆品牌的超级市场230 家，另外还有940家以科威克、火鸡山、迷你玛特等品牌命名的便 利商店。从而成为美国最著名的零售商之一。
麦德龙(Metro)
19xx年春天,一家营业面积1.4万平方米的仓储商店在德国开业 了。在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营 销新理念的分销店显得十分抢眼。历史证明,麦德龙的营销观念的确 代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过40年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司 之一。19xx年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的 零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。 在19xx年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的 世界500强。到20xx年末,麦德龙在全世界20多个国家和地区建立 了3000多家分店,拥有近20万员工。《财富》杂志在20xx年度公 布的世界500强企业中, 麦德龙以443亿美元的销售额名列第72位 ,20xx年以487亿美元的销售额名列第58位。
一、麦德龙的现购自运制
一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 运”制。“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。麦德 龙向供应商提供定货单,供应商直接送货；顾客进商场购物现金结算 。这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的 交易。其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费
的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。现购 自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的 诞生。麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了30多年的独 特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快
出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构 建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成 本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。 不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦 德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成 本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低 了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将 宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应” 却不比广告效果差。2、在同供应商进行交易时,能严格遵守合同所 规定的付款期限,按时结算,加上批量大,周转快,所以各供应商都愿意 以最低价位向其出售商品。3、将以前给买方的折扣折算成实际进价 ,而不是像传统企业那样由业务人员分掉或者进入“小金库”从而使 价格比名义进价要低,以保证售价的最低水平。4、由于麦德龙是一 个国际企业,在世界各地有几千家分店,一些国外商品的进价,是以提 供这些商品的跨国公司总部商定的统一价格为标准的,所以很可能远 远低于其它商家的进价。由于这些前提条件,加上麦德龙所坚持的“ 薄利多销”原则,就构成了价格优势。
对供应商来说，现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商
品是一种极大的便利。一则货到款出,利于厂家回笼资金,投入再生产 ;二则可依托麦德龙通向广阔的市场,有利于均衡生产;三则可节约本 单位拓展市场的人力、财力,间接获利。正因为如此,供应商愿意以较 低的出厂价将商品卖给麦德龙。
对中小零售商来说，由于麦德龙进货价格较低,采购渠道广泛和
直接,商品品种齐全,只要拥有客户卡,并支付现金,不论购物数量大小 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 均能享受优惠的价格,使零售商的进货成本也大大降低,简化了原来重 重叠叠的批零关系。产、批、零三方均能得益。同时,客户完全根据 自已的经营条件和市场需求来商场采购,减少了商品积压、滞销的风 险。
二、麦德龙的顾客管理
(一) “我们是顾客的仓库”
麦德龙提出“我们是顾客的仓库”。它的仓储概念有两种意思:
首先麦德龙商场不另设仓库,它本身就是仓库，这个立体仓库的货架 高达6米,所有的库存都在这里；其次，麦德龙商场也是顾客的仓库, 正因为它努力成为顾客的仓库,它的种种特征,便与顾客的利益息息相 关。
麦德龙作为顾客仓库的最大功能便是组织起了众多的中小零售
企业。中小零售企业(包括加工服务型企业,如酒店、饭店),最麻烦的 问题莫过于规模小、资金短缺,这具体体现在对库存大小的考虑和资
金周转的担扰上。与传统的批发商不同,麦德龙的配售不以批量大小 来定价格,它的顾客都享有同等待遇,这对那些单一品种一次性需求不 大,但需求品种较多的中小型零售企业来说,无疑是一种福音。 作为顾客仓库的另一功能是品种齐全，麦德龙商场中的食品和 非食品通常有3万到6万种,其中食品占40%,非食品占60%，食品
领域的品种以齐全保鲜为特征:水果、蔬菜、鲜肉、牛奶制品、冷冻 品、罐头、粮食制品、饮料、小吃、甜食、酒类。非食品领域的商 品按季节需要定期调整,包括办公用品、家具、日用品、洗涤品、毛 制品、工具、家电、家庭装饰品、玩具、纺织品和体育用品。品种 供应相对稳定,这就为中小零售企业自身的品种经营提供了连续性的 空间。大部分麦德龙提供的价格相对稳定,它还周期性地推出特价产 品,以便顾客也参加周期性的活动,同时也加强了自身的经营。作为顾 客的仓库,它当然不会提供假冒伪劣产品,它的产品都有质量上的保证 ,在允许供应商供货之前,一般都要对其生产进行考察,确保其产品的 确是按标准生产的。
同时,仓库的功能还在于产品包装的多样化。既有中小型企业(如 烟酒杂货店)需要的包装,也有中型企业(如酒店、食堂等)需要的大中 包装,不管包装大小,进货多寡,麦德龙都推行“明码标价,不二价”的 政策,让所有的客户都有信任感。
(二) “顾客是我们的会员”
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 麦德龙的会员定位于工商领域的经营者如零售店、餐厅、宾馆 和群体消费层如工厂、公司等。麦德龙根据工商经营者和群体消费
者而选定商品种类、规格、存量和价格,基本思路是“以需定销”、 “以销定产”。建立单个商品和每位客户档案,定期向会员邮寄商品 品种和价格信息资料。它确定会员为法人会员,吸纳的顾客为各式各 样、大大小小的企事业单位和经营业主,统称为专业顾客。为了保护 这些专业顾客的利益,麦德龙实行了会员制,只有专业顾客才能拿到会 员卡,而且是免费的，顾客一律凭会员证入场购物。麦德龙从商场内 部的设计、商品的包装和经营管理上,都严格服从于法人的利益,给予 会员单位无偿的服务。总部和各商场均设有客户咨询服务部门,通过 对收集信息的分析,针对各客户的经营情况进行业务咨询,提供有效率 的营销方案,帮助客户提升业绩。重要的是公司严格执行会员制,不允 许社会个人人会,也不允许非会员进行商场购物,其目的是维护会员的 利益,维护正常的经营秩序。麦德龙有所有会员的详细资料,它致力于 与他们保持不断地联系,如有专职咨询专访,有直接邮寄的麦德龙邮报 ,也通过电话拜访,传真或电子邮件进行联络,还有不定期的客户交流 会等等。总之,沟通的渠道多种多样,但目的只有一个:更好、更专业 地为专业顾客服务。
三、麦德龙的经营策略
一是薄利多销。以低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准
为指导思想，争取以市场最低价格销售商品。公司大批量进货,享受 了供应商的折扣优惠；又由于公司实行完全的电脑化管理与经营,以 先进而严格的内部管理降低了流通成本,保证了商品的供应和低成本
经营。因而,公司商品售价一般低于市场价约20%-30%左右。 二是品种丰富。麦德龙商品品种齐全,结构均衡,注重品质,本地 产品与外地产品兼顾,本地产品占95%以上。丰富的商品可使购物顾 客在一家商场里以最少的时间、低廉的价格购全所需商品。 三是免费向顾客提供信息和咨询。公司每两周向会员单位发送
麦德龙邮报,提供商品信息。公司客户咨询组定期对客户的购物结构 进行分析,同主要的客户进行讲座,向他们提出改进购物结构的建议, 帮助客户做好生意。麦德龙将客户分为“ABC”三类,其中A类是他 们的重点客户,对A类客户,经常能进行长达一两小时的经营分析和策 略研究。由于他们不仅关心自己的经营状况,还能关心客户的经营状 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
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销售、统一采购、统一结算、统一开发、统一配送,各种商场分散经 营,严格实行各级、各岗位的目标责任制,最大限度地运用资金、场地 、时间、人员等各种资源,创造了国际商业界“规模出效益,管理出效 益”的典范。
五是与供应商和顾客建立良好的合作伙伴关系。麦德龙“现购 自运”制适合供应方和需要方两者的需求。麦德龙的主要顾客采购 品种一般较多,数量小。麦德龙的出现,使这些中小型零售商的特定需 求得到了充分的满足，可在麦德龙以与大型零售商同样的进价采购 任何数量的商品,在品种上也可得到充分的满足。对供应商来讲,由于 麦德龙大批量地吸纳、储存商品和销售商品,使商品周转迅速,供应商
都愿意以较低的价格向麦德龙供应商品。麦德龙与供应商、制造商 建立了一种开放的长期合作伙伴关系,只要顾客需要,供应商产品优良 ,价格合理,一律向供应商开放,让新产品占一席之地,也加强了双方之 间的合作伙伴关系。麦德龙作为流通领域中的新业态,能让供应商的 产品更快销售,让消费者尽快便利地享受到厂商生产出来的新商品,起 着流通、中介、服务、启承的作用,也促进了当地经济的发展。 六是遵循公平、公正、透明、守法的交易准则。公司从采购到
销售各环节都有一套完善的科学的管理程序,在与供应商进行交易时, 公司都严守合同所规定的付款期限,实行买断制,按时结算,不在时间 上占用工厂的资金,不向供应商转移商业经营的风险,而是帮助其产品 “多、快、好、省”地进入消费领域,与客户的会员制和供应商的合 同制都是建立在一种公平、公正的交易准则上,进、存、销全部过程 用电脑控制,从而有效地防止了在采购环节上的“人情干扰”。
四、麦德龙的供应商管理程序
麦德龙在成立之初就意识到,“现购自运”的大进大出、快进快
销模式,如果没有对每个环节的严格控制,那么企业的整体经营将受到 损害。因此,麦德龙设计了一套从采购到销售的业务流程,并实现电脑 化,运用信息技术实现全程的管理和监督,使整个进、存、销过程都处 于公司的动态监控之下,有效防止了各个环节的“跑、冒、滴、漏” 现象。麦德龙与供应商之间的交易完全按照麦德龙制定的,经过30多 年的实践检验的《供货商手册》来送货。《供货商手册》里所规定的
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 唯一的交易程序是这样的:
第一,如果一个供货商想与麦德龙做生意,那么他必须先在麦德龙 的《供货商目录》上登记。登记的内容包括:供货商的通讯方式,定货 、退货地址,付款地址及银行帐号,还有非常关键的供货条件和付款条 件。今后双方发生的所有交易都以目录上的条件为前提,而且,麦德龙 只向目录上的供货商下订单。
第二,当商场部门主管或总部采购员打算下订单的时候,必须取得 电脑系统自动给出的一个订单编号,然后通过传真、电话、邮寄、电 子邮件的方式向供货商发出带有这个编号的订单。而且,供货商也可 自己上门去取。
第三,供货商的送货员拿着一式两联的送货单,按订单上的要求将 货物送到麦德龙的收货部,并取得一个进货号码。
第四,麦德龙的收货部将通过电脑系统查证是否已有订单发出。
订单本身的形式不重要,重要的是订单编号,如果电脑系统中有该编号 ,且交付的货物符合订单的要求,没有拒收的事由,收货部主管就会在 送货单上贴上进货号,盖上进货章,并且由收货人签字,送货单的一联 由送货人执回,另一联由麦德龙的收货部存留并输入电脑。
第五,麦德龙在收到货物后按约定的时间向供应商发出形式#5@p( 模拟的#5@p、没有#5@p的法律效力,仅为供应商开具增值税专用#5@p 提供必要的信息和参照物),其中载明数量、价格、金额、并附定单明 细。
第六,如果供货商对形式#5@p所载的内容没有异议,就按照上面提
供的信息向麦德龙开出增值税专用#5@p。
最后,麦德龙在约定时间内付款。
可以看出,这套交易规划环环相扣,每个操作人员的权力都限制在 极小的范围之内,并且相互制约,加上所有的交易信息都要进入电脑系 统相互印证,接受管理人员的时时监控,使得采购环节几乎不可能出现 差错。
五、麦德龙的选址策略
国外传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部,这是 以发达国家交通便利,私家车普及为前提条件的。麦德龙的选址则更 注重商圈战略的重要性,它是发展连锁店的一项基础性工作,对于企业 如何将目标市场由点扩展到网络,创造发挥规模优势,增强竞争力等, 都具有重要的意义,对于连锁店形势的发展也起到了关键性的作用。 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 麦德龙的选址策略可分为以下四部分内容:一是大城市的城乡结合部 。避免在市中心、市区造成交通拥挤,还可以适应城市扩张趋势,减少 投资风险。二是靠近高速公路或主干道。这样一方面方便客户购物 ，另一方面兼顾供应商送货方便。三是辐射商圈大。通常以50公里 为半径划定商圈,即背靠城市,又面向乡村。四是占地5万平方米以上 。其中1万平方米为经营面积,配置700多个停车位和纵横车道。麦 德龙选址策略的最大优点在于可降低经营成本,辐射面广。
六、麦德龙的卖场规划
由于麦德龙独特的经营理念是“现购自运”制,从而形成了它特
有的目标顾客--持卡会员。所以它就必须规划出适合其自身发展,方 便顾客购物的卖场。麦德龙的卖场规划可归结为以下几点:一是用工 业大货架储存和陈列商品。在一米高度的卖场区商品陈列类似于超 级市场，而超过两米的高度则按工业仓库储藏商品的方法推放,上下 对应,规格堆放。二是商品陈列一目了然,便于自取。同样产品和同厂 产品放在一个区域,一旦决定,不要随意变动,这些都是出于为老顾客 采购方便,节省时间而考虑的。三是主要商品采用批量购买规格。由 于专业客户是为了再销售或群体销售,商品的销售单位可重新组合。 四是控制商品存货量和追加订货。进、存、销三个环节的时间、质 量、数量和资金占有是卖场经营的关键,一般要制定各类定额和统计 程序,借助计算机和控制方法来完成。五是保证不缺货。仓储式超市 对于客户来说,是它的仓库,随时可取,因此承诺不缺货、不歧视小客 户是关键点。六是追求快速的商品周转和货币回笼。一般仓储式超 市采取“薄利多销”、“快进快出”的经营方针,追求商品周转率和 货币回笼率是重要而且必然的事。
七、麦德龙在中国
19xx年7月,德国麦德龙集团、锦江集团有限公司和上海长征实 业总公司共同合作投资成立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司， 后改为锦江麦德龙现购自运有限公司，以便更突出地将麦德龙现购 自运的经营特色与一般的购物中心相区别。19xx年10月，第一家
麦德龙商场开业。到20xx年底在中国已建成18家商场，年销售额 56亿元人民币。
西尔斯.罗巴克(Sears Roebuck)
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 西尔斯.罗巴克公司是一家以向农民邮购起家的零售公司。它的 创始人理查德.西尔斯在1884年就开始尝试邮购商品, 1886年创建了 西尔斯邮购公司,开始专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、 珠宝以及钻石等小件商品。西尔斯公司顺应市场形势的变化,不断调 整自己的营销策略,以惊人的速度发展起来。19xx年,当货到付款的 销售方式刚刚兴起时,西尔斯公司马上意识到这是一个非常可行的方 法,并很快实行“先货后款”的方式。这一变化给西尔斯带来大量的 订单,公司在这一年超过了其竞争对手沃德公司,这一年沃德公司的销 售额是850万美元,而西尔斯的销售额达到1000万美元,成为美国零 售业销售额排行榜的第一名。
从19xx年开始,西尔斯公司开始进入百货商店的经营。在1925 年间,它陆续开设了300多家百货商店,19xx年其零售业务营业额首 次超过邮购的营业额。在西尔斯公司100多年的发展史中,自20世纪 初期它就一直占据在美国零售业第一的位置上。 近年来,市场变化 巨大,以超级市场、仓储商店、便利店等新型业态发展势头迅猛,百货 商店业态逐渐衰落。直到20世纪90年代初,以折扣店起家的沃尔玛 公司才超过了西尔斯公司。
《财富》杂志在20xx年度公布的世界500强企业中, 西尔斯以 411亿美元的销售额名列第83位。20xx年以414亿美元的销售额
名列第81位，名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。顺应形势, 根据市场需求的变化及时果断地调整企业的经营战略,使西尔斯在 100多年的发展中一次次渡过难关,战胜竞争对手,成为世界零售巨子 。
一、不断调整的市场定位
西尔斯公司的市场定位根据不同时期经济、社会的变化,做过几 次大的调整。最初西尔斯没有明确定位为哪一些特定人群服务,只是 出售手表等物品。直到1893年美国经济走入低谷时,公司创始人西 尔斯才把目光瞄准最低收入者和最困难的农民,他认为公司主要市场 在农村,并以简陋的广告向农民们提供价格低廉的必需品。因为在当 时,城市并不发达,大多数人在农村,而农村又缺乏应有的商业设施,人 们只有通过邮购来购买自己所需的生活用品。当时,美国邮购业的老 大沃德公司则专门服务于富裕的农民及城市顾客,他们总是把自己的 名字与品质放在一起,印制的商品目录也十分精美。而西尔斯公司的 价目表制作粗糙,上面印的是一些价格低得令人难以置信的商品。虽 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 然西尔斯出售的商品质量稍差,但其价格却低很多,这在经济萧条时期 是很受欢迎的,因为在经济萧条时期人们手中的钱很少。西尔斯的这 一策略在当时的条件下取得了成功。这一时期西尔斯公司的口号是 :“我们永远廉价销售”。他们把自己的价目表称作是“农民之友” 。正是由于正确的市场定位,在1893年美国经济走入低谷时西尔斯 的销售额仍达到了40万美元。
第一次世界大战后,城市白领和产业工人的收入大幅度提高,农村 农场主的收入在下降,这就直接影响了以农村农民为主要销售对象的 西尔斯的销售情况,西尔斯的销售额不断下降。面对急剧恶化的市场, 西尔斯必须做出选择。西尔斯公司及时调整目标市场,并开始改变自 己的市场策略。19xx年,西尔斯在芝加哥、费城、西雅图等城市开设 了零售商品店,商品销售的重点由农村转向城市。到19xx年,随着农 民收入占国民收入比例的下降,邮购销售逐渐变得疲软,商店销售在西 尔斯公司开始占有相当重要的地位。由此西尔斯大举成功地实现了 目标市场的转移,但其邮购业务始终没有放弃。
20世纪70年代是美国经济稳步发展的时代,这一时期人们的生
活标准、购物等方面发生了很大变化。这一时期西尔斯开始了多元 化发展,并且这一多元化战略至今没有改变。除了在零售业继续开设 连锁店之外,19xx年西尔斯公司在费城、迈阿密、圣迭哥、哥伦比亚 和俄亥俄州开办了30多家出租汽车分公司;还在其600家汽车修理中 心出售低价汽油。
在经济发展平稳时期,西尔斯公司百货商店也做了相应的调整,“ 提高现在产品质量、创立高质量品牌”为这一时期的经营方针。西 尔斯公司通过大量的广告使这一调整得以实现。调整后的西尔斯公 司把目标市场从城市低收入人群转向了城市中产阶级,调整后西尔斯 公司一直遵循着为中产阶级顾客提供服务的市场定位,在销售上注重 职业女性对于时尚服装的需要。
19xx年西尔斯公司开始尝试新的零售方式,开设了5家商业中心
,主要出售名牌电脑、复印机、计算器、打印机、电话等商品。1983 年西尔斯“未来之店”开业,商店以小饰物为特色,墙面用亚光漆,灯 光慢射,屋顶很低。这种商店发展很快,到19xx年底已经开了110多 家。在一些较小的社区,西尔斯公司开设了销售电器、油漆、五金工 具、修剪草坪和花园的工具等商品的社区小店,这种社区型的小店非 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 常成功,利润比预期还要高。
19xx年西尔斯公司亏损39亿美元,著名的西尔斯塔楼也被迫卖
掉,公司遭遇了一次严重的危机。面对恶劣的局势,西尔斯公司果断地 做出了调整,关掉了100多家经营不善的百货商店,终止了批发业务, 并重新为百货商店定位,这一次西尔斯百货商店的服务对象是美国中 年妇女。商店里挂满了时髦的女装,张贴女性味十足的广告。这一调 整使西尔斯公司在19xx年的营业额高达382亿美元。卸掉了财政上 的压力。19xx年西尔斯公司开始了真正意义上的转型。这一年西尔 斯只开了22家百货商店,而其余358家都是专卖店,这里有五金工具 专卖店、家用电器专卖店、汽车配件专卖店,尤其是五金业专卖店生 意异常火爆,西尔斯将它作为西尔斯发展的引擎。在五金业取得成功 之后,西尔斯公司又把目光转向家庭服务业。
二、多样化的分销渠道
20世纪初,西尔斯公司以惊人的速度增长使其运营接近了公司管 理能力的极限。公司几乎被如潮水般涌来的订单淹没。为了改善经 营状况,19xx年西尔斯发行了1000万美元的优先股和3000万美元
的普通股,并用发行股票筹集来的资金建了一座占地16公顷的新工厂 ,19xx年西尔斯又建成了世界上最大的交易场所。在西尔斯提高了营 运能力的同时,又加紧在全美发展自已的制造基地,它先后开设了油漆 厂、汽车厂、洗衣机厂、风琴厂、家具厂等。当时,西尔斯的汽车厂 每年可生产7.5万辆汽车,油漆厂每天生产1万加仑的油漆,墙纸厂每 天生产6万轴墙纸。西尔斯就像一台巨大无比的机器,高速运转着,并 不断创造出零售史上的神话。
截止20xx年年底, 西尔斯共拥有3021家分店。其中西尔斯百
货商店在美国有850多家,主要经营服装、服饰、化妆品、家具用品 、电子产品、汽车零配件等产品；西尔斯汽车中心800家,主要经营 汽车维修、汽车养护服务,还经营西尔斯自己生产的汽车轮胎、汽车 电池以及汽车零配件；西尔斯五金商店超过200家,主要经营家具用 品、家庭装饰装修材料、房屋改建用材料、工具等大件商品；西尔 斯的家乡经销店是在19xx年开始建设的,这种商店实际上是西尔斯 的加盟店,早期投资者只需1万美元的费用就可以贴上西尔斯的标志, 西尔斯公司负责提供货物,并且投资者不需要为商品的库存花钱，所 有库存费用都由西尔斯公司承担。现在,这种家乡经销店在全美超过 700家,投资者需投资15-10万美元,无需加盟费。西尔斯家庭中心是 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 19xx年开始运作的,这是一支有上千名有经验的服务人员和运输卡车 组成的“特种部队”,从事家电维修与安装、翻新厨房壁橱、修缮房 屋到园艺、病虫害防治等各种家庭服务。
西尔斯公司从来都是紧跟时代发展的脚步。电话普及时,西尔斯
开展电话购物;电视普及时,西尔斯公司开展电视购物;互联网普及了, 西尔斯公司及时推出在线销售。西尔斯公司的网上销售站点拥有 420万种家庭用品及家用器具零部件等,这些商品以前只在电话购物 中销售。
拓展海外市场是西尔斯公司在19xx年就开始实施的市场战略。 首先是在墨西哥建立商店和邮寄中心。到20xx年底,西尔斯公司在 墨西哥拥有46家授权店。在关岛、海地、洪都拉斯等地都有西尔斯 的授权店。其海外市场由西尔斯国际营销公司负责,主要是向海外的 西尔斯经销商、西尔斯授权店供应西尔斯品牌的商品。
西尔斯公司的连锁店遍及全美和欧洲,电话购物、电视购物遍及
美国的每一个角落,在线销售延伸至互联网到达的世界各地,其销售网 络庞大而有效。
现在西尔斯公司在全国设立的几十家采购站,向1000多家制造
商采购近千种大类商品,近千名采购员负责采购工作。西尔斯公司经 销的70%商品来自12000家制造商。许多商品是由公司投资的工厂 生产的,也有一些是公司委托制造商生产的。西尔斯公司提出具体的 要求,产品使用西尔斯商标。
西尔斯的各零售商店根据分销中心的商品目录选择商品,然后将 选择好的商品明细表传送分销中心,分销中心负责将各个商店需要的 货物分拣出来,然后分别送往需要它们的商店里。
邮购商品根据邮购分销中心编制的邮购商品目录,向消费者订货, 然后再将这些订货汇总,分销中心根据各邮购商店的汇总目录,向各邮
购商店供货。
三、大量自制商品
西尔斯所出售的商品是在发展中不断调整的,公司成立之初只销 售手表这一种商品,随着经济资金的充裕开始销售更多的产品。1889 年西尔斯的销售目录还只有手表、表链、别针、珠宝和钻石,1891年 -1893年美国经济出现大萧条,到1893年经济走到谷底时,西尔斯所 销售的手表、珠宝等非生活必需品越来越难销售,公司生意十分冷清 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 。面对这种情况,西尔斯果断地对产品做出了调整,从此西尔斯公司开 始销售生活必需品。
1895年西尔斯建立了自己的服装加工厂。随着经济的不断好转
，西尔斯努力与顾客交流,了解顾客的需要。人们对各种商品的需求 开始增加,西尔斯的商品目录中出现了多种多样的新商品,包括缝纫机 、钢琴、照相机、自行车、婴儿车等等。
19xx年美国历史上最持久、最严重的大萧条开始了。为了在衰
退的市场上求得生存,企业都竞相推出新产品,西尔斯公司也决定大力 研究开发质优、价低的新产品,然后把样品拿到西尔斯公司的实验室 进行检测。在研究开发部和制造商的共同努力下，西尔斯公司生产 了一种新型发动机,由此将洗衣机的价格由125美元降到了80多美元 。除此之外,西尔斯公司还研究开发出许多便宜的商品,如:防缩水的 纺织品、电灯、电动充电电池、水管等一系列低价产品。战争时期, 美国政府对民用品及材料实行的限制政策,出现了商品及原材料严重
短缺,西尔斯公司用材料代用品研究开发了许多产品,如人造丝毯、耐 热玻璃烹饪器具等许多新式产品,并以低价出售。
西尔斯大力发展自己品牌的产品,19xx年西尔斯公司经营的商品 中有95%是自己的品牌,有1万家制造商为其定牌生产,西尔斯自己拥 有22家生产厂。
西尔斯公司非常注重拓展它的名牌商品。每一件衬衫、裤子和
牛仔服上都印有西尔斯的图标。19xx年春,西尔斯公司引进了包括高 尔夫服和整套的巴模牌运动装,为女性引入乒乓球明星“格龙”的运 动衣,为儿童推出带有儿童影片《安尼》标志的少女衣。西尔斯公司 认为品牌很重要,他们每年都要对商店里出售的品牌商品进行仔细的 分析,以便去除掉较弱的牌子。
四、低廉的价格
西尔斯的商品价格始终都非常具有竞争力。早期的商品价格低
得令人难以置信。在西尔斯有了自已的加工厂时,其商品的性能价格 更是其他商家所不能比拟的。
西尔斯公司的价格制定方法与众不同,他们根据市场情况首先确 定市场接受的零售价格,然后剔除经营费用和利润,得出进货的底价, 再联系制造商大量订货或委托加工，从原材料采购到商品制造，直 至摆上零售店柜台，都纳入到一个整体的组织体系中。这样，使西 尔斯公司能得到比一般零售商店低的价格，并获得比一般零售商店 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 高的利润。
然而,西尔斯公司产品的低价并非以牺牲质量为代价,相反,西尔 斯公司非常重视商品质量。低价不低质是西尔斯公司的一贯原则和 主张。它拥有自己的试验检测室,生产出来的产品都要拿样品到实验 室进行检测,合格的产品才准许销售,不合格的产品就退回生产厂家或 销毁。西尔斯公司在保证质量的前提下通过各种方法降低成本,以让 利给顾客。这一点从西尔斯公司的三大管理准则中可以看出:第一,通 过大宗、现款以保证低买低卖,但是要保证质量。第二,通过把商品的 运费降至最低来减少销售成本,但是要保证质量。第三,通过薄利多销 来增加总盈利,但是要保证质量。
由此我们可以看出西尔斯公司对于商品质量是非常重视的。低 价不低质,这也是西尔斯赢得顾客的一个非常重要的方面。
五、促销
为了促进商品的销售,西尔斯公司大做广告,每年都要拿出相当的 资金在各种媒体上做广告,广告费高时能达到销售额的47%。 早期,西尔斯设计了“好领导合作计划”。发送和商品等值的购 物券,当一个顾客消费100美元时,就可以交换100美元的购物券,用 以购买普通目录单之外的商品。西尔斯把顾客中购买量大的顾客列 为A级顾客,免费送给他们精装本的目录单。在20世纪初,西尔斯聘 请A级顾客做他们的代理人,公司给每个代理人24份价目表,让他们 发给自己的24个朋友,然后支付给代理人酬金。这在当时被西尔斯称 作“交友奉送”销售体系。正是这个体系使西尔斯在19xx年销售额
达到3250万美元。紧接着西尔斯又推出了免费奉送目录单的“艾奥 瓦”计划,在艾奥瓦地区试验成功后,19xx年这一计划面向全美推广 。西尔斯公司于是在《妇女》杂志上大做广告,结果招来了75000份 订单;他们又从这些订单中选出获奖者,开展奖酬活动,这一促销活动 使西尔斯的销售额在19xx年遥遥领先于其竞争对手沃德公司。西尔 斯的创新活动从没有停止过,不断在目录单中推出新产品,以刺激消费 者购买。西尔斯公司曾经推出最畅销的“密西西比”洗衣机,并采取 可赊账购买的促销方式,顾客可以选择每周付11美分、每月付48美 分或一次付清5.75美元的付款方式购买该洗衣机。西尔斯公司还拥 有庞大的售后服务队伍,这支队伍有两万多名维修技术人员。公司设 有保修站,所售商品一旦出现故障,顾客通知保修站,保修站就派人在 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 指定的时间内到顾客家中进行维修服务。
六、商店建设
与沃尔玛采取的租用经营场地的做法不同，西尔斯的经营场地
大都是自己买地建立起来的,早在西尔斯第一家商店开业之时,西尔斯 公司就决心走进连锁商店时代,它在人口将要剧增的城市郊区以低廉 的价格购置土地,从而获得了较好的地理优势和较低的建造成本。 70年代开始,西尔斯公司平均每年要投入3.6亿美元建造和翻修商业 设施,其中70%的资金用于建设新商店。
西尔斯公司百货商店的面积不是很大,一般百货商店的面积为
21000平方米,而西尔斯百货商店的平均面积只有8800平方米，西尔
斯公司重视的是单位面积营业额。西尔斯百货商店的营业面积占商 店总面积的57%,而一般百货商店只有49%。另外,他们专门设计了 高层货架和货箱,提高了商品的陈列面积,以求达到最高的单位面积营 业额。
此外，西尔斯公司还拥有自己的建筑公司，专门负责西尔斯商 场的设计和建筑施工工作。
凯玛特（Kmart）
美国凯玛特公司一直在世界零售百强排行榜上名列前茅,多次挤 进前3名。在20xx年,它以370亿美元销售额名列世界零售百强排 行榜第8位，但利润率为-1%。《财富》杂志在20xx年度公布的世 界500强企业中, 凯玛特以362亿美元的销售额名列第104位， 20xx年以308亿美元的销售额名列第121位。但是,大有大的难处, 不扩张就有可能被市场淘汰,扩张就需要投资,在零售行业进入微利时 代的今天,投资并不一定有收益, 20xx年1月凯玛特申请破产保护。 回顾凯玛特的成长过程,我们会得到一些启示。
一、业态创新是凯玛特成长的基因
凯玛特有一个辉煌的历史。与当今世界500强之首的沃尔玛相 比，当19xx年10月1日沃尔玛上市的时候,凯玛特是美国《廉价零 售商》排列71家最大零售连锁店的第一名,年销售额达到20亿美元, 是沃尔玛的45倍,分店达488家，是沃尔玛的27倍。19xx年,凯玛 特的销售额达到46亿美元,而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。19xx年 ,凯玛特的销售额达186亿美元,是世界第二大零售商,是当时沃尔玛 的5倍,店铺数则是沃尔玛的4倍。
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 凯玛特的成功在于开创了廉价商店的业态,并迅速地进行扩张。 1899年凯玛特的创始人塞巴斯蒂安•克雷斯哲在底特律模仿
伍尔沃思创建了“五至十美分”一价商店,名为克雷思哲。19xx年, 克雷思哲85家店销售额高达1000万美元。19xx年,克雷斯哲已经拥 有673家商店,年销售额达到了3.54亿美元。
19xx年3月1日,克雷斯哲公司的第一家名为凯玛特的折扣商店
开业,店址位于底特律郊区,面积为6000平方米。凯玛特以薄利多销 为目标,价格低廉,出售全国知名品牌或自我品牌,保证顾客满意并实 施退货服务。19xx年它通过降低股东红利的方法,建立了53家凯玛 特折扣店,销售额达8300万美元。而此时的沃尔玛才刚刚开始考虑 开第二家沃尔玛折扣店。19xx年,克雷斯哲又开了37家凯玛特店,成 为全美最大的折扣商店连锁公司。19xx年,凯玛特折扣商店销售额已 达5.76亿美元,占克雷斯哲总销售额的一半还多。19xx年,凯玛特商 店数达到273家,销售额达到12亿美元。即使在经济衰退的19xx年 ,克雷斯哲也开了74家新凯玛特店,使其成为继西尔斯、彭尼之后的 美国第三大日用品零售商。19xx年,克雷斯哲公司销售额达到了84 亿美元,19xx年公司正式改名为凯玛特公司。从此,凯玛特成为折扣 商店的代名词。在整个20世纪70年代, 凯玛特一直是沃尔玛追随和 仿效的目标。
二、业态老化是凯玛特衰退的根源
零售业发展的历史告诉我们,任何一种零售业态都有自己的生命 周期,必须经历起步、成长、成熟和衰退四个阶段。当一种业态进入 成熟和衰退阶段之后,必须进行适当的调整与变革,同时公司也需要推
出适合市场需要的、具有生命力的新型业态。进入20世纪80年代 以后,凯玛特遇到了业态老化问题,虽然销售额仍名列前茅,但效益已 大不如从前。
(一)折扣商店进入成熟期
回顾折扣商店的发展历史我们发现,美国折扣商店在19xx年至
19xx年是发展最快的时期,从19xx年开始进入成熟期,一些折扣店连 锁公司破产,另一些被迫放慢发展速度。这就是说,当克雷斯哲公司正 式更名为凯玛特公司的时候,也就意味着凯玛特公司必须进行业态更 新。但是,凯玛特的市场反应相对迟缓,变革的方向又与消费趋势相反 。首先是成长速度太快，以致一味地关注扩张新店，却忽视了对已 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 有店铺的管理，结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货 ；其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做 法，转而更多地经营自有品牌，缺乏高质量的产品争夺顾客；另外 ，背离了折扣百货连锁必须通过规模获得效率的原则，没有将折扣 商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势，相反却把商店规 模缩小到3000平方米，也没有扩大经营商品的范围。这些经营上问 题造成公司整体销售虽然上升，但利润却不断下降，1976-19xx年 ，销售利润率从3.1%降到了1.3%。而此时沃尔玛的销售收入和净 利润的增长速度都超过了40%。
(二)新型业态引入迟缓
在折扣商店进入成熟期后,随时有可能进入衰退期。因此,企业必 须像推出新产品一样推出新的零售业态,做好新旧业态的交替准备,否
则必将遭遇困境。
当时,仓储商店成为一种流行业态。但是,惟独凯玛特对这种新型 业态熟视无睹。19xx年,凯玛特通过兼并方法,实行多元化的扩张,吸 收了不少家装公司、药店和书店,以及自助餐馆,后来又将其卖掉。直 到19xx年,它才开始进入仓储商店业,但为时已晚。
三、技术落后带来了高成本的运营
今天,我们评价凯玛特,很难断定它是一家成功的企业还是一家失 败的企业。就销售规模而论,它是一家成功的企业;就利润额而论,它 又是一家不成功的企业。
(一)凯玛特的高成本运营
回顾凯玛特的发展历史,不难看出:其规模扩张速度很快,但其利 润率不令人满意,原因在于营运成本过高。以下是几组同沃尔玛的对 比数据：19xx年，凯玛特的销售额为186亿美元，利润率为1.5% ，19xx年分别为348亿美元和2.5%，20xx年分别为370亿美元和 -1%；沃尔玛19xx年的销售额为33亿美元，利润率为3.7%，1991 年分别为439亿美元和3.7%，20xx年分别为1933亿美元和3.3% 。
(二)技术落后是重要原因
营销手段可以使销售额增加,管理手段可以使成本下降,现代零售 管理效率的提高离不开技术的运用。
19xx年, 沃尔玛的64个商店已有22家使用计算机订货系统，
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 多数零售商也在尝试使用。而凯玛特的前身克雷斯哲时期的673家 商店,仍是由店经理手写,然后将订单邮寄至总部。订货花费几星期, 甚至几个月的时间,常常出现商品脱销,成本加大,直接导致凯玛特 19xx年利润滑坡。
19xx年末,凯玛特终于为2370家店铺配备了计算机和手持扫描
仪,加快了盘点时间,但此时还没有安装收款机,无法进行消费需要分 析。而沃尔玛在四年前就安装了用于顾客分析的收款机，在商品跟 踪、添置货物、控制库存等方面比凯玛特更有效率。
20世纪80年代，当沃尔玛80%的商品通过配送中心时，凯玛
特仅有30%的商品实现了集中配送；凯玛特实现的每一美元销售中 在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需要不到2美分，这意味着沃 尔玛的商品可以比凯玛特便宜3%而仍然享受相同的利润率，或者在 价格相同时利润率增加3%；19xx年沃尔玛人均销售额达到10.3万 美元，而凯玛特仅为8.2万美元。
四、经营不善申请破产
20xx年1月22日，凯玛特在芝加哥申请了破产保护，所列资产 近163亿美元、债务约103亿美元，创下了美国历史上最大的零售 业破产案。
造成凯玛特落败有下述几大主要原因：
第一，竞争策略有误，未能扭亏为盈。20xx年5月新上任的董
事长兼首席执行官查尔斯•康纳威曾想一展雄风，从当年7月
开始对公司进行全面的改革。但到了20xx年上半年形势毫无改观， 第二季度亏损2200万美元。随后，康纳威重新推行凯玛特历史上有 名的“蓝光促销法”，对3万种商品降低价格，与竞争对手开打“ 价格战”。结果不只在低价商品上没能胜过沃尔玛，在时髦商品上 也斗不过塔吉特（Target）。凯玛特第三季度损失更为惨重，亏损
2.24亿美元；
第二，20xx年年终假期销售不旺，凯玛特受到重击。由于
“9•11”事件和美国总体经济走入衰退，消费者热情降低， 感恩节到圣诞节期间零售业并没有出现火爆的购物潮。加之零售业 竞争剧烈，凯玛特推不出更具竞争性的低价，因而也招不来更多的 顾客。第四季度，凯玛特销售额连月下降。12月，凯马特公司下属 的开业一年以上的商店的销售额比前年同期下降了1％，而沃尔玛 的销售额却增长了8％；
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 第三，评估公司推波助澜，降低信用等级，严重影响了凯玛特 的形象和融资能力。由于凯玛特销售连月走低，20xx年12月中， 穆迪公司将凯玛特信用等级降到了“垃圾地位”，随后其他评估公 司也随之跟进。20xx年1月初，华尔街有分析家放话，凯玛特“已 走到了破产的边缘”。1月中旬，标准普尔公司宣布正在考虑将凯 玛特从其500种成份股中“开除”。这一切促使本来不高的凯玛特 股价不断缩水。20xx年8月，凯玛特股价在纽约证券交易所为 13.16美元，到20xx年1月22日则跌到70美分。
第四，供货商停止供货，对凯玛特釜底抽薪，造成了致命一击
。由于销售不旺、融资出现困难，凯玛特对供货商的欠款越来越多 。最大供货商福莱明食品公司因凯玛特不能及时交付7800万美元欠 款，停止向凯玛特供货。与此同时，其他供货商也延迟或暂停供应 商品。最后正像康纳威所说，经过考虑各种选择之后，申请破产保 护成了“真正解决公司诸多巨大挑战性问题的惟一出路”。
伊藤洋华堂（Ito-Yokado）
伊藤洋华堂集团创立于19xx年，经过80多年的发展，现拥有
60多家公司，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等。零 售业是伊藤洋华堂集团涉足的主要领域，业态包括便利店、大型综 合超市、超级市场、百货店、专业店和折扣店。伊藤洋华堂是伊藤 洋华堂集团旗下著名的品牌店，以大型综合超市为主，在日本有 180多家店铺 。20xx年销售额268亿美元，位列《财富》世界500 强企业第161位，20xx年再次以272亿美元的销售额名列第148位 。
一、定位于有限顾客，划定合理商圈
为适应城市空心化的趋势，同时避免与位于市中心传统百货店 的正面竞争，20世纪80年代以后伊藤洋华堂开设的店铺均在交通便 利的城乡结合处，将商圈锁定在3-5公里范围之内，定位于满足人 们日常生活需要，提高大众生活质量。他们以商圈内中等收入家庭 消费者为主要目标顾客，并采取稳固基本消费群、吸引幅射消费群 的策略。为满足商圈顾客需求，伊藤洋华堂对商品的选择十分细致 。吃、穿、用商品经营面积的比例是3：4：3。食品类以鱼、肉、 鲜果、蔬菜为主，并设有面包房、寿司房、日式餐厅等颇具特色的 经营项目。服装类以新品种为主打商品，重点突出自行开发的商品 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
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。家居类以全新的日用百货为主打商品，突出装饰性和功能性商品 。
二、推行单品管理，掌握顾客需求
单品管理是把各类商品进行细分，把同一品牌商品按不同质地 、不同样式、不同型号、不同颜色等细节进行分类后管理，重点放 在能够产生顾客需求差异的单品上，在经营活动中通过随时详细掌 握每一单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地满足 顾客的需求。每天，他们都将POS机中每个商品的销售数据收集起 来，进行逐一分析，研究商品销售的变化，从中推断消费需求的变 化，在采购和补货中就会心中有数，大大减少了商品滞销或脱销的 可能性。以单品管理为基础，灵活地调整卖场布局、展示商品数量 、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变 化。
三、网络信息技术的应用
伊藤洋华堂之所以能将单品管理在企业运作中发挥得淋漓尽致 ，从根本上讲是得益于网络信息技术的支撑。为了支持单品管理在 企业的实际运作，20年间伊藤洋华堂斥巨资与著名的计算机系统研 发机构合作，开发了独有的以POS为终端的计算机网络信息系统， 并不断对此进行升级。强大的计算机网络信息系统从根本上解决了 单品管理对大量信息处理的要求，及时处理大量数据的分类、统计
和分析，为单品管理奠定了可靠的技术基础。20世纪90年代，伊藤 洋华堂在其计算机系统中引进了一种名为GOT的图形订货终端，使 销售现场的营业人员可以根据实际的销售情况进行现场订货。
四、商品供应计划的推出
为了以合理的价格提供顾客所需要的商品，伊藤洋华堂推出了 商品供应计划。通过与厂家、批发商以及其他合作者共享信息，从 战略的高度设计了从商品开发到销售这一商品供应计划的每一阶段 。利用伊藤洋华堂的市场能力，并以一个整体与厂家签订合同，从 而优化了其商品采购业务。由于伊藤洋华堂与美国沃尔玛等国际著 名公司建议了战略联盟关系，无论走到那里，都会利用合作者遍布 全球的商品供应网络，使之成为伊藤洋华堂发挥商品开发优势的资 本。通过这些办法，伊藤洋华堂可以向顾客提供最流行的商品，同 时避免库存短缺。由于伊藤洋华堂丰富的零售业经验以及对顾客需 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 求和市场趋向的准确把握，它所掌握的信息对商品生产厂家来说是 十分宝贵的财富，因此，商品供应计划受到厂家的积极响应。
五、多种形式的沟通
在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对 面的沟通对信息和意见进行相互确认。为了准确地向顾客传递商品 “价值”，建立方便购买的商店环境，从商品开发到销售的每一位 员工必须共享商品信息和营销方法。另外，每一个商店都设有商品
销售咨询员，确保在商店每一个环节和公司总部之间有统一的意志 ，并直接与销售现场的员工讨论有关情况。伊藤洋华堂内部沟通的 形式主要有：一是店内会议。商店每一工作环节的管理者每天都要 与销售人员见面，销售人员之间也会在一起讨论每一天的关键目标 、销售技巧和数据的利用。二是商店管理者会议。伊藤洋华堂所有 所属商店的经理每周都要参加一次会议，通过这种周会明确基本的 经营策略，交换各种商品、营销等方面的信息。三是管理政策说明 会。伊藤洋华堂每年的春天和秋天都会召集各公司的主管参加管理 政策说明会，传达基本政策和其他重大事情。四是业务改革会。高 层管理者和不同业务部门的主管每周都会开一次会，讨论目前的问 题和促进改革的具体措施。
六、规范化、标准化的服务
为了在日常经营活动中充分体现公司理念，实现公司目标，伊 藤洋华堂始终把高水准的服务意识和质量放在企业经营的第一位。 要求每一个员工遵循对待顾客的服务精神，以让顾客满足为最高目 标，为顾客提供规范化、标准化的服务。对每天工作的流程、员工 的仪表和着装以至待客用语都有严格要求，对员工工作的要求也非 常细节化，如制定商品补充和整理的方法、电话的应接和传递方法 乃至食品部门员工的洗手方法等。
七、伊藤洋华堂在中国
伊藤洋华堂于19xx年开始涉足中国的流通业，相继在北京、成 都两地建立了合资企业，并把在中国国内建立全国性的连锁商店作 为其市场拓展的基本目标和战略。19xx年10月，由伊藤洋华堂、 中国糖业酒类集团公司等共同出资组建的华堂洋华堂商业有限公司 成立，按照发展计划，首期将在北京建立三家连锁店，一号店-华 堂商场十里堡店已于19xx年4月正式开业。二号店-亚运村店也已 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 经开业。成都伊藤洋华堂有限公司是19xx年11月合资成立的，集 服装、家居用品、食品为一体，经营商品包括生鲜食品在内达4万 余种。
大荣（Daiei）
大荣是日本最著名的零售集团之一，经营业态包括超级市场、 购物中心、专业店等。19xx年，年仅35岁的中内功在日本神户创 立大荣药品工业股份公司，同年在大阪开办了第一家零售店铺，名 为“大荣主妇商店”。19xx年销售额达到3051亿日元，创下日本 零售业第一的记录。20xx年销售额267亿美元，在世界零售百强排 行榜上名列第22位，在《财富》世界500强企业中名列第162位。 20xx年销售额201亿美元，位列《财富》世界500强企业第237位 ，20xx年再次以179亿美元的销售额名列第258位。大荣的成功与 其持之以恒的低价策略有关。
一、更廉价地出售更好的商品
大荣的理念就是销售物美价廉的商品。大荣将这一理念传播到 每一位员工的脑海里，并付诸行动。在大荣公司，从总经理到新进 店的员工，都必须把这一理念印在名片上。
（一）集中销售价格较低的商品。商品越来越多，档次也越来越 分明，百货店和专卖店集中销售价格较高的商品，而大荣超级市场 集中销售价格较低的商品，而放弃高价商品经营，即把商品价格限 制在一个很小的幅度内。如男袜这种商品消费者买的最多的价格是 400日元，大荣超级市场将男袜的价格幅度确定在300日元至500
日元之间，500日元以上价格的就不经营了。在所确定的价格幅度 内，重点经营单价为400日元的袜子，其种类大大超过其它店铺的 陈列量。
（二）所有店铺的价格并不是统一的。在大荣公司适中价格确定 的标准并不一致，商店所处位置不同，目标顾客不同，适中价格的 水平和价格幅度会有一定差异。其变化的依据在于一个不变的法则 ：地点就是零售业的一切。大荣公司的店铺并没有实行完全统一的 价格政策。最为明显的是新开店铺和老店铺的价格相差悬殊。对于 一家新开的店铺，大荣公司的宗旨是尽快让消费者认可，因此给它 的营业目标是取得较多的销售额和较低的毛利，这迫使新开店铺商 品价格大大低于老店铺，因此每家新开店铺都出现排队抢购现象， 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 大体要持续一个月左右的时间。
（三）确定价格的具体方法。大荣公司采取多种方法确定商品价 格，大多数商品价格是由总公司商品部的采购员决定的。价格制定 的依据是：竞争对手价格、商品库存量、销售时机、顾客需求、社 会流行变化等。在这里，竞争对手的价格起着重要作用。总公司商 品采购员和地区销售督导员，每周要进行一至两次的竞争店商品采 价活动，包括价格水平、调价幅度、商品陈列方式等项内容。这种 调查不仅影响着价格制定，也影响着价格的调整，大荣追求比竞争 店卖得更便宜。为了吸引顾客购买，大荣推出三种超级价格策略： 一是超特价，商品价格非常便宜，对顾客吸引力非常大；三是亏本 价，商品价格已经突破成本底线，大荣、批发商或厂家总有一方要
亏本；三是特价，价格便宜，但仍能获得微利。大荣最常用的还是 第三种价格，前两种在开新店或部分竞争激烈时采用。
二、更巧妙地赚取更多的利润
大荣公司廉价的目的不是为了打败竞争对手或者是单纯增加销 售额，而是为了增加利润。实现廉价而又有利可图的两个方法，一 个是薄利多销，一个是降低经营成本。大荣的具体做法是多开店铺 和推出自有品牌商品。
（一）多店铺发展策略。如果店铺数量有限，再薄利也难以多销 。大荣采取了先多销后薄利的策略，即通过迅速多开店，将销售额 大幅度地提高上去。其发展原则是，既要在商业地区拥有营业面积 最大的店铺，同时又要在发展多店铺方面走在同行的前列。大荣 19xx年开设了第一家店铺，第二家店于19xx年开业，第三家1960 年，到19xx年总店铺数达6家，销售额50亿日元。19xx年共有直 营店43家，营业额1000亿日元。19xx年共有直营店、特许经营店 212家，销售额日本第一，达4000亿日元。19xx年，店铺数6101 家，销售额达285亿美元。店铺数量迅速增加的结果，使销售额迅 速增加，这不仅可使大荣公司从厂商那里得到更优惠的商品进价， 而且还大大降低了单位商品的经营成本，为实现更廉价地出售更好 的商品奠定了基础。
（二）开发自有品牌策略。随着企业规模的扩大，大荣公司在经 营全国性品牌的同时，逐步增加了自有品牌的经营。自有品牌比厂
商品牌大大地节省成本。厂商品牌商品虽然名声大，容易销售，但 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 需经过一二级批发环节，费用高，同时需要投入大量的广告宣传费 用，零售价格常常受批发商控制，大荣公司所获利润非常低。大荣 开发的自有品牌，直接与厂商签订合同，缩短了流通渠道，费用减 少，大大降低了进货价格，自己又可以决定零售价格，做到了售价 低、利润多的效果。大荣公司专门成立了标准商品开发部，负责自 有品牌的开发。其基本做法是先了解顾客对这类商品希望的价格， 然后推算出销售和采购价格，厂商考虑生产的可能性。其原则是： 自有品牌商品要比厂商名牌产品价格低20%，但毛利要确保达到同 类商品的平均水平。大荣公司开发自有品牌集中在食品、杂货、家 庭用品、衣料、家用电器和家具等六大类商品。其中食品类的自有 品牌占到20-30%，杂货类占18-88%，家用电器类占20-55%，衣 料类占36-61%，家庭用品类最高，自有品牌占58-98%。
7-11(Seven-Eleven)
7-11是世界上最大的便利店企业,也是便利店这一业态的首创者。从1927
年创立至今,7-11虽然历经风雨,却始终保持便利店业界的领先地位。至20xx年
底,7-11在全球19个国家和地区拥有直营和特许连锁店21000多家,美国7-11
和日本7-11公司曾多次跻身世界零售百强。
一、7-11的历史
19xx年,南方制冰公司在德克萨斯达拉斯成立。其所属的零售店铺在出售
冰块的同时,还应顾客要求,开始尝试销售牛奶、面包和鸡蛋,从而为消费者提供
方便。这就是便利店这一零售业态的萌芽,而南方制冰公司的这些零售店铺就是
7-11便利店的前身。
在看到这种新型零售业态的发展前景后,南方制冰公司的经营者开始致力于
发展便利店形式的店铺。经过一系列收购与兼并,到20世纪40年代,南方制冰公
司已拥有了约70家这样的店铺。19xx年,南方制冰公司正式改名为南方公司
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 ,19xx年,南方公司将下属所有的便利店统一更名为7-11便利店,取其早上7点开
门,晚上11点关门之意。此后7-11飞速发展,到19xx年已拥有超过1000家店
铺,并于20世纪70年代初开始向海外扩张,先后通过购并进入墨西哥和欧洲。到
了20世纪80年代,7-11连锁店达到鼎盛时期。此后由于便利店竞争激化、大型
购物中心和折扣店等业态对便利店形成的冲击以及投资失败等原因，到20世纪
80年代末90年代初,南方公司申请破产。
在美国南方公司衰落的同时,日本7-11却在迅速发展。日本7-11是19xx年
伊藤洋华堂出资向美国南方公司购买区域代理权而成立的,最初的公司名为“约
克七”,19xx年改为日本7-11。19xx年日本7-11的第一家店铺开始营业,同年
底拥有店铺15家,营业额达到7亿日元,到19xx年店铺数达到3954家,销售额为
780亿日元。19xx年,伊藤洋华堂和日本7-11共同与南方公司签订了股份环购
协议书,取得了南方公司大部分的股份,并参与了南方公司的经营管理，使南方公
司走出困境。19xx年4月美国南方公司正式更名为7-11有限公司(简称美国
7-11)。
19xx年至今,美国7-11、日本7-11均双双名列世界零售百强。20xx年日本
和美国7-11的销售额分别为20466亿日元(约合170.6亿美元)和72.6亿美元。
日本7-11的店铺数至今已达到了8700多家,大大超过美国本上的5700多家。
二、7-11的特许经营
7-11于19xx年引入特许经营模式,19xx年签订了北美地区第一个特许经精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 营
区域许可协议,19xx年在墨西哥签订第一个国际区域许可协议。目前7-11是世
界便利店行业最大的开展特许经营的企业。
7-11的特许经营有如下特点:公司提供土地、建筑及商店设备。加盟商不拥
有这些固定资产,而是向7-11租赁或转租。除此之外,7-11还负责支付商店水电
、财产税以及向店铺提供支持性服务,如商品管理、流水记录、广告宣传、经营
指导、准备财务报表和店铺审计等。加盟商要向公司预先支付的费用有:一次性
加盟费、店铺开业的首批存货、营业许可证、保证金、收银准备金、进货费用
的首付款和第一笔特许费。在经营中,加盟商还须负担员工的工资、营业税、店
铺维修等费用。经过严格筛选的加盟商将在7-11接受6周的培训,其主要方式为
在一家7-11店铺工作,学习经营和管理店铺。
在店铺管理方面,7-11的店铺督导员每周至少到每个店铺一次,对店铺经营
的各个方面,从商品陈列、卫生打扫,到进货数量、销售预测等进行监督指导。这
些督导员都有直营店的管理经验,熟悉店铺的所有运作。但是,具体经营的决策要
由加盟商决定的。7-11还为每个特许加盟商开设“公开账户”,这个账户实际是
一个循环账户,店铺每天的销售收入、营业开支,以及7-11给予加盟商的贷款余
额等都反映在账户中。另外7-11还为加盟商准备各种月度财务报表及库存分析
等。
7-11有一套独有的零售自动化信息系统,能够为店铺经营者提供关于本店铺
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 准确而及时的信息。这套系统记录下每天商品销售、现金支出以及其他交易的
情况,并利用这些数据做成销售和库存报告。这套系统还可以追踪员工薪金情况
和现金流向,并包括订货和电子扫描收银系统。这套系统的设计和应用不仅能使
经营自动化,而且给加盟商提供了丰富的信息,使他们更好地满足客户的需求。
7-11对加盟店的广告宣传,从各种媒体上的广告到店铺内的宣传海报范围非
常广泛。而且,7-11还对加盟商的促销及社区援助给以支持。
7-11特许经营的另一独特之处,是它的“90天试运营期”,加盟商可以在90
天内终止特许契约,已支付的加盟费和前期投资在扣除培训费用之后将得到返还
。这个试运营期是专为保护加盟商的利益而设置的,而7-11没有终止合同的权利
。这个条款给了加盟商反悔的权利,使他们没有后顾之忧。
先进的特许经营模式使7-11得以迅速扩张。目前美国的5700家7-11店铺 中,333家为特许加盟店,另有430家店铺由区域代理商经营。日本7-11的直营
店铺只占总店铺数的3.4%,其余全部是特许加盟店。
三、7-11的商品和服务
7-11便利店致力于满足顾客的需求,为顾客提供最大的便利。他们的商品选
择面广,质量优良而新鲜,并能为顾客提供快速、清洁而多样的服务。美国7-11
的店铺面积约240-300平方米;商品品种2500种左右;日本7-11店铺面积约100
平方米,商品品种达到了3000种左右。他们根据不同地区的不同需求来调整商
品品种,每年总部要向各连锁店推荐几千种新品种。
食品是便利店商品的重要组成部分。7-11从20世纪60年代就引进了当时 十分流行的碳酸饮料、热咖啡、三明治等商品,后来又在烤肉、软饮料、精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
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新鲜咖啡等商品上创建了自己的自有品牌。他们与供应商、批发商以及其他大
零售商组成联盟,共同开发新产品。在商品调配方面,7-11的各加盟店与总部通
过局域网络连接,各加盟店自主订货,通过网络及时下订单,大大减少了库存量,降
低了商品损耗,缩短了从订货到交货的时间。同时,总部的电脑与供应商也已实现
连接,供应商可以根据订单数量、规格和质量要求及时生产,在最短的时间内将商
品提供给消费者;而且供应商还可以通过7-11店的POS系统了解自已产品的销
售情况,有效地获取生产和商品开发的信息。这种与供应商的联盟带来了双赢的
结果。
除了食品和日用品外,汽油是7-11的另一大商品。7-11看到了家庭轿车的
普及对汽油的需求,从20世纪70年代起就开展了汽油销售业务。19xx年,全美
销售汽油的7-11店铺有721家,20xx年底已增至2371家,占全美总店铺数的
41.2%;20xx年7-11汽油销售额达2.7亿美元,占总销售额的约29%。7-11现已
成为美国最大的独立汽油零售商。
便利店的一大特点即是为顾客提供多样的服务,尽管仍名为7-11,但全球的
绝大部分店铺都已实行24小时营业。7-11店内设有微波炉、冷饮机等自动服务
设施,出售电话卡、邮票、CD光盘和游戏软件外,还有彩色复印、传真机,代收电
话费、水电煤气费、有线电视费、保险费等服务,设有ATM自动取款机及存折
打印机,部分店铺还代售彩票、代办邮购、分期付款,订阅报纸、杂志等精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 业务。美
国7-11每年的自动取款交易额达成5亿美元,并出售价值40亿美元的银行汇票
。7-11不断增加新的服务项目。20xx年7月,美国7-11在德克萨斯和佛罗里达
的部分店铺安装了一种名叫Vcom的新型自动银行机。这种银行机把传统的
ATM自动取款机和因特网结合起来,除了有普通ATM的功能外,还有转账、出售
银行汇票等功能,将来还将实现支付账单、网上购物、订票、支票兑现等功能,同
时具备旅游指南和地图的功能。这种银行机还配有电话装置,顾客可直接与懂双
语(英语、西班牙语)的客户服务顾问通话。
不断更新的商品和服务使7-11经受住激烈竞争的考验,在业内始终立于不败之地
。
四、7-11的现代化信息系统
在科技高度发达的今天,现代化信息系统对企业的发展有非常重要的作用。
有了大量准确、及时而有效的信息,企业就有了强大的竞争力,能够应对各种变化
和新的形势;反之,将落后于对手,从而走向衰落。7-11清楚地认识到这一点，大
力投资于自动化信息系统,以日本7-11为例,该公司自成立以来,短短20年的时间
里已经历了5次信息系统的重大革新,建立了高度现代化的信息管理系统。
日本7-11早期是通过电话向生产企业订货。19xx年,他们建立的“终端7”
系统,将商品的相关信息扫描进终端7并把数据传送回总部,由总部汇总整理,再
将订单邮寄或人工传递给生产企业。这个变革主要局限于企业内部,7-11与生产
商之间的信息传递仍为传统模式。19xx年，日本7-11的第一次店铺综合精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
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统全面展开，连锁店、公司总部和生产企业通过网络连接，大大提高了订货效
率。
19xx年,日本7-11引进POS系统和电子订货终端。这套系统除了收集各种 商品信息外,还可以对这些信息进行分析,为营销决策提供参考。这就是第二次店
铺综合信息系统。
19xx年开始的第三次店铺综合信息系统导入了以图像形式处理信息的计算机系
统,使信息分析更具有直观性。他们还改进了POS机,将POS机与公司主机联网
,改变了以前POS数据一周汇总一次的状况,提高了信息运用能力。 19xx年的第四次店铺综合信息系统的革新是以ISDN技术代替了以往网络
使用的普通电话线来传递信息,并将电子订货终端改为图形订货终端,将订货管理
与销售记录结合起来;POS机内置计算机,并有面向店员和顾客的双面显示屏,使
顾客也能看到主机所提供的商品信息,使数据传输速度以及信息处理能力都大大
提高了。
19xx年开始推行的第五次店铺综合信息系统投资总额达600亿日元,引入了
卫星通信系统,从公司总部到地区管理部和店铺的信息通过卫星线路传递,而从店
铺、地区管理部到公司总部的信息则通过ISDN传递。同时开发和推广了使用
WindowsNT系统的新型POS机。这次革新使信息多媒体化得以实现,促进了店
铺内部的沟通并为将来的扩展提供了空间。
五次店铺综合信息管理系统的革新使日本7-11主导了从生产企业到零售企
业的整个供应链,降低了销售成本,利润率得以大大提高。日本7-11的发精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251
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如此之快,现代化的信息系统功不可没。
五、7-11的管理
7-11的管理具有规范和灵活两个特点。他们对员工的管理是规范而严谨的
。由于7-11连锁店数量多,大部分都是24小时营业,如果没有规范的管理,一旦一
家店出了问题,整个7-11的形象都有可能受到影响。日本7-11将每个店员每小
时应做的工作都用表格列明,每一项工作的具体内容和进行的时间也都有详细规
定，对员工接待顾客的寒喧用语也都明确规范。在制定了制度后,还要不断地进
行工作检查和评估,以便监督制度的执行情况。加盟店的店铺管理员在对店铺进
行巡视时,在细节问题上都是以身作则,通过自己的行动来告诉店铺经营者和员工
正确的做法。规范的员工管理对于塑造统一的7-11形象有很大帮助,这是7-11
受到消费者认可的原因之一。
7-11在组织管理上又是灵活的。7-11的各店铺都是自主订货,店长根据本店
的情况做出决定。公司总部的角色是对订货的指导和信息支持，根据每个店铺
的具体位置、环境等进行商圈需求和营销分析,帮助店铺有针对性地经营。通过
对店铺的经营指导,7-11有效地对各连锁店的经营进行战略控制,同时又给店铺
以充分的权力让其快速应对顾客需求和环境的变化,保证了利润的最大化。由于
这种灵活的组织管理,7-11在近几年全球经济时好时坏的情况下始终保持着良好
的发展势头,营业额和利润都持续上升。
六、7-11的海外扩张
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精品讲座下载网： .海量管理讲座任你下。 到20xx年底，7-11已扩张至欧美和亚太的19个国家和地区,除加拿大、墨
西哥和意大利是通过独资或合资进入的以外,其他地区都是通过区域代理的形式
进入的。7-11的区域代理商在美加以外的17个国家和地区经营着15400家店
铺。其中,对个人开放特许经营的国家和地区有:丹麦、香港、日本、挪威、新加
坡、韩国、瑞典、台湾和泰国,而在墨西哥的部分地区对合格候选人提供地区代
理权。
19xx年1月,台湾统一集团从美国7-11取得区域代理权后在台湾开设第一
家7-11便利店,到20xx年底,台湾共有2461家7-11店铺。7-11在香港地区的
区域代理商是香港牛奶公司，第一家店于19xx年4月开业。到20xx年底,香港
地区共有店铺414家。7-11自19xx年开始进入中国大陆,华南地区的经营权由
香港牛奶公司获得，深圳和广州的第一家店铺分别于19xx年10月和19xx年7
月开业,到20xx年5月，总店数已达到127家，其中广州91家。此外，伊藤洋
华堂和台湾统一集团已取得7-11的授权，将在北京地区开设分店。
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