巨人集团财务危机案例分析报告

                              ------巨人集团资本运营分析

摘要：

关键字：资本运营，巨人集团，战略，风险，成本，决策

正文

    巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。

一、资本运营

又称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。 它的主要实现方式有发行股票、发行债券 (包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本)，企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。

二、巨人集团的兴衰史

巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工。1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。1997年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。

三、企业资金战略运营模式

在现实企业经营过程中，主要的企业资金战略运营模式主要有以下几种：

（1）资金运作战略

1）产权交易与企业重组

产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动。

史玉柱的三次创业整顿都有产权交易和企业重组的痕迹，例如史玉柱将巨人大厦与巨人集团断开，进行资产重组，将其改造成股份有限公司。巨人大厦如果70层全部盖完，尚需三四亿资金。如果只完成一期工程盖到20层，只需5000万元。史玉柱提出两个方案：一是由收购方一揽子解决。包括还内地买楼花者的3000万元退款，加上完成一期工程所需资金5000万元，总计8000万元，作为交换条件它决定出让80%的股份；二是如果收购方只出资5000万元～6000万元，他可以出让过半股份。  又如生物工程方面的危机，保健品“脑黄金”和“巨不肥”等三四个产品市场销量一直很好，主要缺乏广告促销费用。史玉柱与广东一公司组建了一家营销公司，对方出资3000万元，占公司股份50%，巨人集团占50%，由巨人集团代管，资金已到位，1997年4月，将全面启动广告宣传。

2）企业收缩

当企业为了适应环境变化，就要调整经营策略，提高管理效率，谋求管理激励，提高资源，提高资源利用率，弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略，没有成长潜力或影响企业整体发展的子公司，部门或产品生产线，可以使自己更集中于某些经营重点，从而更具有竞争力。与此同时，通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置，提高公司资产质量和资本的市场价值。

例如巨人集团旗下的康元公司，遇到了财务危机，史玉柱决定按法律进入破产程序，缩小企业规模，甩掉这个包袱。康元公司原是巨人集团的全资子公司，史玉柱为法人代表。后来，史玉柱将康元公司改造为有限责任公司，法人代表为公司经理。但由于在改造为有限责任公司时，没有及时进行债权债务清盘，而是顺延了财务关系。当康元公司进入破产程序时便有点棘手，难以说清哪些债务会牵连集团，因此史玉柱决定拿出部分楼花冲抵康元的债务。康元公司的债务只有5000万元，而自有资产也差不多这个数，资债相抵之后负数不大，可以顺利过关。这几步棋一走，生物工程便可轻装上阵，满盘皆活。

（2）资本运营风险战略

这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险，因此，高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高，一般都采用资本运营风险战略。资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债经营。企业将一切经营活动及其生产要素资本化，其基本规则或代价是还本付息和增值。在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上，资本市场最变化莫测。资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略。

巨人集团首先从产品经营入手，实行以研制、开发和生产多品种、高质量、适销对路产品为核心内容的生产经营方法和形式。确定了有利于销售率和回款率的提高产品的规格或型号，确定了能使质量成本与质量收入之差最大质量等级及范围，采取了积极冒险的推销方式和营销规模等等。其次巨人集团采取资产多样化经营对策，以结构优势和组合效应抵御市场风险，保证资产收益。同时，巨人集团的筹资方式也是其资本运营的一个亮点，公司的运营资金除了来自自有资金外，基本全部来自股东投资和各行业之间的相互补充，没有向银行等信贷机构的贷款，降低了资金成本和风险性，确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

(3)利润领先战略。

衡量利润增长有利润额和利润率两种标准。利润额可衡量同一企业不同时期利润增长的情况,但不同企业之间不具有可比性。利润率没有利润额那样直观,但利润率既可衡量同一企业也可评价不同企业之间不同时期利润增长情况。利润领先也有两种标准,一是利润额最大化,另一种是利润适度增长。从战略角度看，长期保持利润最大化是很难实现的,利润领先是利润在长时期内保持适度增长。利润领先战略的基础是以产品经营和市场为导向。

巨人集团从最初的计算机产业起家，实行多元化发展战略，计算机产业作为新兴产业，其利润是比较丰厚的，在其后发展的生物工程和房地产行业，决策者的主观意愿是看好这两个行业其高额的利润，试图在这两个领域分一杯羹。所以巨人集团把资产大笔的投入这两个行业，正是遵循了这一策略，可惜房地产行业要求资金投入过大，加上经营管理的巨大漏洞，几个领域之间捉襟见肘，顾此失彼的运作模式，最终导致了“巨人大厦”的倾塌。

(4)成本领先战略。

这是使企业的经营活动保持同行业最低成本的财务战略。在战略实施时期，降低生产要素成本是企业经营活动及其管理的第一位工作,也是企业在该时期各项作业和发展规划的核心。成本领先战略是公司通用的财务战略。

巨人集团在这一战略运营模式上既有其成功的一面，也有其失败的一面。关于巨人集团涉足生物工程领域，正是看到了该行业成本投资小，可能的获利高于其他行业，所以其推出了“脑黄金”一类的保健品，通过广告等方式确实赚取了可观的受益，可以说其在生物工程领域的资本投入是成功的。但其涉足的房地产领域，恰恰是反面教材的代表，在房地产市场大热的时期盲目的投资，既没有看到潜在的货币资金价值损失，也忽略了成本投入和市场供求，虽然大厦全部投资是12亿，但在实际操作上略改了设计，用不着掏那么多。因为巨人大厦写字楼，不用装修，由租楼者或买楼者按自己的风格装修。这样只需要7个亿资金就够了。但决策者一味的改变原先的计划，不断提高巨人大厦的兴建高度，造成资本金周转的困难，最终酿成重大财务危机。

（5）资金运作过程中的管理方式

企业资金运作管理是企业生存发展的一个重要问题，决策者和管理者根据经营者的要求安排合理的运作方式，对提高企业的经济效益具有重要的意义。巨人集团由于缺乏科学的组织结构和决策体系，企业内部控制混乱，缺乏科学的风险管理理念和策略，使得在资本运作的过程中自身出了很大的问题，资金管理出现了漏洞，加大了企业的财务风险，降低了企业的受益。

例如，1994年初，巨人集团内部发生了两件事情：一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与M—6405软件开发的一位人员，在离职后将技术卖给另一家公司，给巨人集团造成巨大损失。  同时，在巨人集团股份中,史玉柱个人占90%以上，但其自己也说不清,财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份,是一种高度集中的决策机制,制约史玉柱决策的机制是不存在的。所以史玉柱日后做出的一些风险决策，个人的主观性不可避免地造成决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重新建造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面，但这是不可避免的。   在企业的组织结构上，史玉柱在做生物工程时，每当开发一个新产品时将其注册为一个有限责任公司，经销网也按不同区域注册为有限责任公司。但原来的一些子公司，由于没有及时改造，给集团带来了不少损失。 旗下的康元公司在根本没有摸清市场的情况下，一直子生产了上亿元的新产品，而且成本控制相当不好。结果产品大量积压，使公司喘不过气来，加之，财务管理混乱，债权债务搞不清，日常管理又松懈，浪费严重，逐渐债台高筑。康元公司屡屡更换经理，两年间更换了四五任经理，可效益一直上不去，债务累计达1个亿。

四、巨人集团失败的经验及教训

1、资金短缺与协调困难的矛盾问题
巨人集团盲目决策，从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅失去给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业陷入难于自拔的财务困境。

2、财务管理失控的问题
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，史玉柱本人占有90%的股份，资本过于集中，容易造成决策主观化。各厂属单位保持较大独立性的同时，又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

3、多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题
巨人集团在原有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在，缺乏培植企业新的核心竞争能力也为企业理下了致命的隐患。

五、巨人集团今后应采取的策略

针对以上巨人公司存在的问题，结合巨人公司自身的优缺点，从不同领域对其提出一些建议：

1、保健品行业

1）巨人公司对于保健品行业广告费用投入过大，在打开了市场之后，可适当减少此方面的投入，同时，狂轰乱炸式的广告也容易产生负面效果，加剧消费者的排斥心理。

2）巨人集团应该加大自主研发投入，提高产品质量，保证其在保健品领域的领先地位，同时利用好其市场优势

3）继续保持保健品在营销方面的优势，积极开拓市场，争取最大市场覆盖率

2、计算机产业

计算机产业作为更新换代快的新兴产业，必须加大技术和资金的投入，巨人在进行多元化战略之后，明显忽视了其计算机行业的投入，导致优势产业的市场竞争力明显下降，顾此失彼

3、房地产行业

房地产行业虽然利润丰厚，但对现金流和融资能力要求很高，单一渠道筹资必然不能满足企业的筹资要求。企业还要具备强大的抗风险能力，加上企业多元化经营，容易顾此失彼，造成资金周转的困难，使企业陷入经济危机，所以，房地产行业巨人进入的太过盲目，应重新考虑是否继续发展此产业。

4、管理决策者

巨人集团的几次失败与成功的经历，看出巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽。管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中来，提高大家的积极性和创新性。

同时，集团内部管理缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，给公司造成了巨大的损失，这是一个很大的硬伤，只有正确的领导，才能使企业朝着正确的发展方向前进，从而树立正确的企业文化，把企业的优势充分发挥。而没有强有力的领导制度，管理层腐败，效率低下，直接影响了企业的正常运营，甚至对其生存发展产生了重大威胁，没有规矩不成方圆，必须强化制度，才能为企业带来经济效益。

参考文献：

《企业财务管理》 汤谷良 王化成 主编 经济科学出版社                  《企业财务管理》 李相国 主编 中国审计出版社                          《企业战略管理》 薛荣久 主编 经济科学出版社                                                                    《企业内部控制制度》 王佳佳                                                                         《多元化经济的陷阱》 周琼瑶                                         《资本运作理论》 王明兵                                              《巨人资本运营透视》 罗福凯                                         《管理控制》 周得孚 上海财经大学出版社

第二篇：巨人集团失败的财务分析

摘要

该课程设计主要是针对巨人集团在财务的失败之处所出现的问题而进行的。巨人集团的财务失败主要是多元化上的失败，分析了其在财务问题多元化扩张过程中所遇到的困难导致的财务的失败，针对这些困难而展开讨论，通过广泛的查阅文献资料，按照案例分析的方法的要求，较为系统，全面，完整和准确地进行分析，探讨了巨人集团在财务扩张中所出现的问题，并且针对这些问题进行了主要的分析和讨论。在总结了其在失败财务上的多元化扩张中所出现的问题及出现这些问题的原因之后，针对这些问题和原因在财务管理的角度上制定出了一些可行的，较为实际的解决方案。同时对其在投资方面及筹资方面也做了简要的分析，以加深对所要讨论的问题的理解。并且在总结了其多元化扩张失败的原因及解决方案之后，对类似情况进行了整体上的分析总结，提出了多元化扩张的一些基本的要求，及解决对策。

关键词：失败的财务 多元化扩张 巨人集团与史玉柱 多元化扩张的陷阱

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目 录

一 巨人集团的发展历程?????????????????? 2

二 巨人集团财务的失败在哪里??????????????? 5

（一）企业进行多元化生产经营的理论基础 ????????? 5

（二）企业进行多元化经营与核心竞争能力的矛盾???????5

（三）企业资金短缺与协调困难的矛盾 ??????????? 6

（四）企业多元化经营与财务失控的矛盾???????????7

三 参考文献??????????????????????? 8

巨人集团财务危机案例

——巨人集团失败的财务分析

巨人集团在上个世纪九十年代的巨大成功，吸引了众多国人和社会注意力。 第 2 页

然而就是这个在短时间内取得巨大成功的巨人集团，却在很短的时间里由于种种的危机轰然倒下。他的成功经验值得令后人学习，但巨人集团的失败之处更值得我们去分析，吸取其教训，学习其经验。为我们以后的财务决策提供很好的选择。在各种失败的因素中，我们只分析巨人集团失败的财务分析，因为这是巨人集团最终失败的最重要的因素。在巨人集团失败的财务之中，其过度的多元化扩张是使其出现财务危机的根本原因。分析巨人集团失败的财务，故从其多元化经营之处分析。

一、巨人集团的发展历程 19xx年8月，毕业于深圳大学热键科学管理系的硕士史玉柱和三个合作伙伴，用自己借来的4000元钱承包了天津大学深圳科工贸发展公司计算机部。他利用<<计算机世界>>先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告，将其开发的 M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出13天后，史玉柱获得15820元的银行汇款。巨人集团的事业从此开始，随后他把全部的收到的汇款投入广告中，四个月后，M6401的销售额突破百万元大关，为以后巨人集团的成功打下了基础。

19xx年4月，史玉柱在有资金和技术的情况下成立了自己的公司——珠海巨人新技术公司，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6403汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6403汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

19xx年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6403汉卡

年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

19xx年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写计算机、中文笔记本计算机、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

19xx年，欧美的国际著名计算机公司大举进入中国。中国计算机业进入低谷，史玉柱的起家业也受到重创。史玉柱认识到企业仅靠单一产业是很难取得巨大成功的，巨人集团必须走多元化道路这是史玉柱的认识。1993、19xx年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在19xx年开始的生物工程刚刚打 第 3 页

开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，19xx年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从19xx年2月破土动工到19xx年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。19xx年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。19xx年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出计算机产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

19xx年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销计算机、保健品、药品的“三大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出计算机、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

不得不承认巨人集团多元化的过程非常的快，但巨人集团的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。19xx年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，由于内部管理的各种不合理，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。19xx年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，19xx年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

19xx年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反公司的管理出了种种问题，集团内部出现违规违纪，贪污的种种事件。集团对子公司的管理不到位是子公司出现了严重资源的浪费，债务危机。公司资产流失严重。而在各子公司经营都不很好的情况下，史玉柱还过度的抽调子公司的流动资金用于巨人大厦的建设。子公司最终出现危机，而由于巨人大厦的情况一变再变，需要资金翻了几倍。需要的资金巨人集团是不可能承受的，最终由于财务状况不良而陷入破产的危机之中。

二、巨人集团财务上的失败在那里？

巨人集团的财务失败在于过度的扩张，陷入多元化的陷阱之中。在没有自己熟悉和核心技术的领域里贸然进入，虽然短时间看集团的多元化很成功，进入了各个不同的领域，但他们的经营状况并不好，大多数子公司并没给集团带 第 4 页

来盈利，相反成了集团的累赘。集团进行多元化扩张时要许多的前提的，并不是进入的领域越多，就说明多元化的成功，多元化的成功在未来经营过程中带来的收益的多少。

（一）企业进行多元化生产经营的理论基础

多元化经营就是证券投资组合理论在生产经营获得中的应用。所以，证券投资组合理论是多元化经营的理论的基础。

证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种或多种金融产品组合而成，投资人可以投资多种金融产品，将隐含在个别证券中的风险高的分散掉，可是整个证券的组合的风险是无法分散的，通过多种的投资时分散个别的证券风险，这是可分散风险。不能通过多角化投资来分散的风险称为不可分散风险。当这一原理用在生产经营活动中，就成为是企业多元化的过程。

多元化就是我们通俗讲的不要把鸡蛋放在一个篮子里，要放在多个篮子里，从而分散企业的经验风险。但多元化经是有特定的经营条件的，如果盲目的进行多元化经营，企业必然陷入多元化的陷阱——丧失核心竞争力，资金短缺和协调困难，财务是控等问题。这是财务失败的关键因素，是根本原因。

（二）企业进行多元化经营与核心竞争能力的矛盾

运用证券投资组合理论进行分散风险时的要点是，投资时必须是与原来的证券是不相关的，这才可能分散部分投资的风险。这理论运用到企业生产经营活动时，就是企业要在一定程度上放弃自己的原有业务可能是企业自己核心业务，进入自己可能完全陌生的与原业务不相关的领域之中。有时这样做不仅不能分散风险，还可能散失企业自己的优势业务，散失自己的核心竞争能力。这与多元化目的是相矛盾的，处理好这之间的矛盾，是企业财务成功的关键，多元化经营活动成功的关键。

在企业的经营过程中，企业的利润，所占的市场份额，竞争优势，核心竞争能力的因素中，对企业来说最重要的因素是企业的核心竞争能力——企业面对市场变化适应市场变化的能力。企业要在市场上竞争获取资源和企业的长期发展是离不开核心竞争能力的。核心竞争能力有时表现为一种先进的技术或服务理念，管理理念等，其实质是一组技术和理念集合体。尽管企业的竞争是表现在市场上的产品的竞争，但最终的竞争是竞争企业的核心竞争能力。核心竞争能力是决定优势的关键因素。如若不然，企业只能是“昙花一现”而已。企业一时的成功并不说明企业已有核心竞争能力。企业长期稳定的发展才说明企业具有竞争力。

企业要获得核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有的资本结构下，通过内部资源的整合控制成本，提高生产率，开发新产品等，维持企业的竞争优势，是横向延长企业生命周期线。内部线管理战略是培养自己的开发人员，开发自己的新产品，通过这获得核心竞争能力。外部交易型战略是一种资本扩张的战略，通过向外发展如吸引外部资源或通过联合，兼并等手段获得核心竞争能力。这种方式很快但可能受制于他人。企业要获得永久的核心竞争能力最精髓的方式 第 5 页

是通过内外部管理型战略的结合，从经验看来国际上成功的企业都是通过这两种方式获得核心竞争能力的。

只有内部管理型和外部交易型战略共同作用于企业，通过有机配合，有效运用，才能使企业后的长远的核心竞争能力。否则企业只能被其它人兼并或吞并的结果。

由此可见，企业应该根据其所拥有的核心竞争能力作出是否采取多元化的经营策略。从此可以看出，企业必须有自己的核心竞争产品，在围绕核心产品，核心能力，竞争优势再考虑是否进行多元化经营。没有核心能力的企业多元化，又不能从外部交易型战略获得核心能力，企业最终结果是散失自己原竞争优势。

巨人集团在现有的主业务基础上，未能通过内部管理型战略和外部交易型战略来巩固和发展自己的核心竞争能力，而是不断的进入新领域，而且这些领域巨人集团是陌生的，使原来企业的资源不断被分散进入新的领域，导致原有的核心竞争能力不是巩固和提升，而是不断地散失。而进入的陌生领域只是短时间的获得成功，企业本生并没有长久的核心竞争能力。也没有通过内部管理型战略和外部交易性战略获得核心竞争能力，在一段时间后都不同的出现问题，出现财务危机，都为以后巨人集团危机埋下了隐患。 （三）企业资金短缺与协调困难的矛盾

企业都是以盈利为目的的组织，所以企业在实物资产投资还是金融资产投资，都是以盈利为目的的。都是以投资所获得的利益多少和风险的大小比较为基础作出决策的。但两者投资的对象是不同的，故两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和兼容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。

从此可见，在财务资源有限的条件下，实施多元化投资风险是巨大的。企业就得协调好资产结构和资本结构的问题及盈利性与流动性等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，?“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈 第 6 页

利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。

巨人集团由于巨人大厦的方案一改再改，并且是在没有考虑其它子公司的状况修改的，盲目的从各个子公司抽调资金，即使这样巨人大厦的投资规模已超出其自有资金的几倍，加上房地产是巨人集团从未涉足的行业，这个资金周转期长的行业。实物资产的整体性和时间约束性，使得巨人集团有限的财务资源被冻结。从而产生公司的资金周转困难，并因此并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程的流动资金出现短缺，也陷入财务危机之中。在一个现代企业当中不向银行贷款时不明智的，有财务杠杆的作用可以使企业的盈利性更高。而花费巨大的巨人大厦没贷款的，没有利用财务杠杆的作用从而带给集团的效益都没有。企业不得不承受好高的资本成本。从而使企业出现不利的财务问题。这是财务上的失败，更是集团的失败。

（四）企业多元化经营与财务失控的矛盾

企业随着多元化的发展，企业规模急剧扩大，集团化管理是必然的。集团化管理的主要任务是集团公司的整合。整合不是简单的集合，而是有机的结合起来，发挥集团化的优势。如果整合不好，出现管理混乱，各公司各自为政，难于协调从而出现财务失控。 集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

巨人集团采取的是控股组织结构形式，各子公司有很大的自主性，但这集团对子公司没有相应的财务控制手段，从而出现财务管理上的混乱。各子公司没有受到集团公司的控制，私自坐支货款，财产丢失严重，财务账不能及时反 第 7 页

映公司经营状况。集团对子公司缺乏财务上的管理，就不知道子公司的经营状况。而巨人集团又盲目的进行多元化扩张，而这些扩张新的子公司大多数不能给企业带来盈利，反而成了累赘。最终各子公司出现违规违纪，挪用贪污事件。在一定程度上是企业失败的因素之一。

巨人集团在公司进行多元化扩张的时候，没有处理好财务这一对企业来说最重要的因素。出现了种种的失败的财务决策，在这扩张的过程中也就是多元化的过程中巨人集团没有做到将有限的财务资源合理的配置和有效的利用，保持其资产结构与资本结构，资产盈利性与流动性的有机协调，从而使公司健康的发展。巨人集团的失败在各个财务管理过程中就隐含着，史玉柱没有去解决现有的问题，在不断的扩张又带来新问题，最终出现恶性的财务危机，导致了在财务上的失败，财务的失败也意味着企业的失败了。

巨人集团的案例告诉我们在企业上的成功要做好财务上工作，财务管理的好坏是企业发展好坏的关键因素。

参考文献：

1《企业财务管理学》王化成主编，经济科学出版社20xx年出版；

2《财务学》余诸缨主编，辽宁人民出版社19xx年出版；

3《财务基本理论研究》杨雄胜主编，中国财政经济出版社20xx年出版； 4《股份制财务管理》金耀观主编，科学普及出版社19xx年出版；

5.《财务分析》张先治主编，东北财经大学出版社

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