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第一章 公司简介
成立于19xx年5月的万科企业股份有限公司，是一个以房地产为核心业务的企业，它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至20xx年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。继20xx年后蝉联全球住宅企业销售冠军。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，20xx年入选《华尔街日报》 “中国十大最受尊敬企业”。
万科于19xx年介入房地产领域，19xx年正式确定大众住宅开发为核心业务，先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园"系列品牌。凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。
为了顺应郊区化住宅发展趋势，19xx年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示了成熟社区的内涵魅力。
20xx年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前万科业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。
经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
第二章 集团战略目标及人力资源规划
人力资源规划是在明确的企业发展战略的基础下，对于未来所需人员的类型、数量、素质及结构等提出的预测、分析等动态的方法及措施。
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2.1集团战略目标
2.1.1万科愈成熟愈理智
毕竟走过了20年，万科对自己在行业中的地位有了更清醒的认识，对行业未来发展进行的思考更趋理性。这个规划中没有具体的数字目标，而是追求“有质量增长”。这种没有一味追求数字指标的规划，反映出万科稳健务实的作风。万科认为自身的成功，源于在行业还有待成熟的时候，建立和守住了坚定的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。以及在此基础上作出的方法论选择：简单、透明、规范与均好。
2.1.2继续强化社会责任感
在未来十年，万科致力于建立更为规范、透明的治理结构，开国内住宅销售现场公示周边不利因素之先河，增设公司高层与基层员工之间的主动沟通渠道，参与行业生产、商业模式变革并呼吁行业秩序的建立。以体现尊重股东、尊重客户、尊重员工、尊重社会的初衷。
2.1.3看好中国未来房地产市场发展
万科对行业发展的广阔前景坚信不疑。按照万科的观点，中国经过20多年的努力，已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位，并保持着全球最快的增长速度。未来十年中国人口仍将继续增长，并伴随家庭规模的不断小型化。而随着工商社会的全面成型，中国也正处于全球最快的城市化进程中。因此商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。这是万科确定十年规划的前提条件。
四、万科的危机意识。
万科清醒地认识到自身面临的挑战。境外同行的进入使得万科必须与国际优秀企业同场竞技，而行业竞争最终将是核心技术的竞争，目前国内住宅开发的粗放模式，已经无法适应未来可持续发展的需求。面对未来的机遇与挑战，万科认为必须从战略的高度，重新思考未来的发展道路，所以才催生了这个十年规划的出台。
2.2万科的人力战略思想
2.2.1一克拉文化
万科一克拉文化所体现的是以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创 2
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新、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。
2.2.2培养可持续发展的职业经理队伍
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的的四种要素，即人财物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科提出对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创作了广阔空间，提供了制度保障。
2.3万科人力资源目标
深入分析企业人力资源勉励的内外部环境，发现问题和人员流失风险，提出应对措施。 合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。
规划核心人才职业发展，打造企业核心竞争优势，持续发展专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。
规划员工队伍发展，提高综合素质，培养最出色的专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最具竞争力的勤酬待遇。
提出人力资资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，努力做中国房地产行业的领跑者。
改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩制度，提高员工敬业度和工作满意度。
2.4万科未来人力资源需求预测
由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。公司要相应采取不同的人员管理措施进行管理，如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等，以实现企业内部人员的最佳配置。
表2-4 万科近几年人力需求
20xx年人员配置状况及存在的问题：
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截止至20xx年11月30日，含总部、分公司共计20518人，岗位类别为：高中初级管理人员、财务人员、技术人员、生产人员及销售人员。
随着公司的发展需要，20xx年公司分别对营销中心、分公司等的组织结构进行了调整。但进行调整后组织结构中的岗位设置及职位说明没有进一步的进行整理及修改。在现有的个别岗位中，有较多存在重复或者职位名称不统一的情况，这使得部分岗位的职责不够明确，岗位要求模糊。这对人力资源进行招聘、培训、晋升及绩效考核等都带来了一定的负面影响。
2.5万科内部人员流动率
表2-5 万科内部人员流动率
综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。根据这些数据和目前的岗位人数，我们就可以推算出未来的人员变动（供给量）状况，从而制定有效的招聘计划。
2.6万科20xx年人力资源规划：
预计人员流动，明确20xx年招聘计划。在用人部门明确明年任务目标后，需要对人员的补充做一个详细的计划。包括岗位编制、岗位要求、薪资水平、到岗时间等。在考虑完成任务的同时，也要进行人员成本测算，保证人员成本支出控制在合理范围之内。具体制定的流程如下：
年底对本部门现有的人力成本进行盘点，包括工资、福利等；
根据20xx年部门的总任务，预估人力成本，在现有工资的水平下提高8-12%； 根据20xx年度规划进行岗位规划以及各岗位编制；
根据现有在岗情况和明年人力成本制定招聘计划，在这过程中，要考虑到5-10%的离职人员。
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第三章 招聘与选拔
招聘计划确定，便不得随意进行更改。招聘人员在实施招聘过程中，结合已聘人员的成本与经营状况进行对比，若入不敷出，将于用人部门进行沟通，暂停招聘活动，促使用人部门调整管理经营战略方式。
3.1招聘与选拔流程
3.1.1建立并完善人才招聘机制
人力资源部应根据企业现阶段及未来所需的人才情况，通过互联网、招聘会、报刊招聘广告、企业内部员工推荐等方式收集人才信息。根据不同时期的用人需要，对所储备的人才进行面试、筛选和任用。
对于暂时没有职位需求的优秀人才，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层。建立《人才储备表》，将公司认为合适的人员登记在此表中，除基本信息外，还应标注未入职原因、期望薪资等信息。此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是人力部门的负责人需要至少每2个月联系一次，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式，从而培养招聘专员成为公司内部的“猎手”。
3.1.2招聘方式
（1）猎头公司
根据公司发展需要，引入猎头招聘或人员外包来满足用人需求。猎头是高级管理人员带离招募的机构。在20xx年对高级人才的招聘过程中，遇到了简历来源少，数量少，无意向等等因素导致很长时间都无法甄选到合适的高级人才。然后猎头公司有许多关系，特别擅长与目前在职，看起来不太想换工作的合格人选去的联系，这正是目前我们招聘所短缺的方面。和猎头公司合作不仅仅限于能更快捷的招聘到高级人才，也使得人力资源招聘专员通过与猎头沟通，获得更多简历来源渠道，沟通方式，高级人才关注的薪资福利等信息，也是对招聘专员的一种培训，为今后做内部猎头打下基础。
在实际合作过程中，可先于中小猎头公司进行合作，他们大多没有预付费用，可以先签订合作合同，为公司甄选人才，一旦“猎”到，中小猎头的费用也相对较低，若没有合适的人才，对于公司本身并没有任何损失，属于比较保守的合作方式。
（2）人员外包
就是将全部或部分研发工作包给专业性公司完成的服务模式。公司可以整合利用其外部 5
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最优秀的研发技术专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强公司对外环境的应变能力的一种管理模式。诸如“软通动力”“文思创新”等软件外包公司，他们可以为公司进行应用系统设计、开发，并在预算范围内按时按质交付项目，能够帮助确定对应用系统或产品的具体需求，并管理和维护其整个生命周期，包括：概念验证、基础模型、应用架构、应用开发、测试工程、系统集成、维护和升级。同时，他们也可以提供业务流程外包服务。
(3)内部招聘
对部分岗位进行内部招聘。在考虑外部招聘的同时，对于专业性强、招聘难度大的岗位，对内部公开发布招聘广告，内部符合条件的员工都可进行竞聘。面试选拔过程与外部招聘的过程一致。这样为员工的职业生涯规划提供了一条路。
进行对面试官招聘技巧的培训。在面试过程中，用人部门的面试是必不可少的，但是他们大多是做技术出身，对于招聘技巧相知甚少，这难免会出现一些面试过程中容易出现的错误，从而错失了优秀的人才。公司可邀请外部具有专业招聘经验的讲师来对公司所有会参与面试的考官进行培训。招聘费用预算 ：
表3-1-3 招聘费用预算
3.2人员晋升
根据企业的战略目标、人员需要和内部人员岗位分布状况，制定的员工职务提升方案。员工职务的提升要尽量使其与事达到最佳匹配，即尽量把有能力的员工配置到能够发挥其最 6
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大作用的岗位上去，这对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的。职务的晋升，意味着责任与权限的增大，责任与权限都属于工作的激励因素，它们的增加对员工的激励作用巨大。因此，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。
3.2.1掌握晋升原则
（1）德才兼备，德和才二者不可偏废；
（2）机会均等；“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。
3.2.2建立在职人员管理机制
在职员工原则上每半年进行一次测评，为企业三层梯队储备、选拔人才队伍。对基层工作人员每季度沟通一次，了解对方思想状况并及时将企业最新情况告知对方，做好思想安抚。
从基层人才库中选拔表现优异、综合素质较好的员工，将其资料调入人才中转站，在中高层人才库有需求时，将其资料调入，作为备选人才；对在职期间有变动的人员，及时从本库中删除其信息，并及时补充其空缺；每个月补充新信息至储备人才库，选择更合适的储备人员，保证人才无断层。当有职位调动时，本着内部员工优先发展的原则，将企业内部表现优异、有发展潜力的员工，与外部新聘人选一并考核，在各项考核结果类似的情况下，优先提拔内部员工，从而使在职人员看到自己在企业中的发展空间，调动其积极性。
3.2.3建立与晋升制度相结合的薪酬制度与培训体系
随着员工晋升的实现，相应的该员工的薪酬调整以及晋升后的培训也要随之进行。
第四章 人员培训与开发
4.1 人员培训开发规划
（1）20xx年末进行培训满意度调查及20xx年培训需求调查。根据员工反映的意见进行有针对行的调整，从员工的培训需求中总结归纳出具有普遍性及针对性的培训课程，制定出年度培训计划方案。
（2）建立员工培训档案。根据岗位胜任力模型及发展需要，制定员工培训目标，不通岗位级别、不通岗位类型的员工每年或每月至少参与几项培训，必须有几项培训达标。员工每参加一次培训都将在培训档案中记录，每月统计一次，并与最初制定的培训目标对比。未完成相应培训目标的员工，将在该员工的绩效考核中体现。
（3）根据员工的培训需求及岗位任职要求，制定出符合我公司发展的培训课程体系。企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战 7
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略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。
（4）加强培训讲师队伍建设，健全企业内部培训讲师制度。通过对培训讲师的培训及考核，颁发企业内部讲师证书，形成固定的专业培训课程，并对讲师进行一定形式的奖励。
（5）丰富培训形式，提高培训效果。帮助新职员进一步认同万科文化，解决工作中的实际问题，帮助新职员提升自我管理的技能。
4.2 培训内容
（1）培训时间：入职3个月内
（2）培训内容：万科理念强化课程，基础管理课程，自我研修课程，公司历史、理念、制度、业务发展规划、管理架构介绍，业务流程、知识学习，自我管理能力训练，职业意识训练，户外拓展训练。
（3）培训方式： NEO培训体系，集中上课、分组讨论、管理游戏、实地参观、与老总座谈、户外活动。
4.3 NEO培训体系
（1）NNEO（net new employee orientation)新职员入职网络培训
（2）在职训练：每一位新职员都将由部门负责人指派一位资深职员担任入职引导人，请咨询部门负责人，并尽快与您的入职引导人取得联系。
（3）脱产集中培训
（4）户外拓展训练
第五章 员工薪酬激励
5.1 薪酬方面存在的问题
薪酬水平存在内部不公平的现象。由于20xx年初公司人员短缺情况严重，用人部门为了能及时招聘到合适的人才，部分新进员工的工资标准高于现有同岗位员工工资标准。这不但会影响到老员工的工作积极性，也会使人员成本难以控制。
福利水平在市场内部不具有足够的竞争力。在招聘过程中发现，越来越多的应聘者开始关注社会保险和公积金的缴纳技术，以及是否有补充商业保险，其他补贴等。但这些福利相关要素，在我公司的水平不处于优势地位，这对于吸引和留住人才造成了一定的影响。
5.2 薪酬激励计划
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（1）针对于本公司工资核算方式，引入专业工资核算软件。虽然引入软件需要一定成本，但可以大大提高公司核算的准确率和效率，在做薪酬分析时，也可以更加及时、准确。
（2）进行薪酬调查。对同行业相同类型的企业进行薪酬调查，可以为制定和调整员工薪酬标准提供依据，也利于企业控制劳动力成本，增强企业竞争力。在做薪酬调查时，可先对关键岗位的薪酬构成及水平进行调查，如销售管理人员和高级研发人员。
（3）完善岗位薪酬制度，可参考宽带式工资结构。宽带式工资结构能引导员工自我提高，且有利于岗位变动。每个岗位都有相应的工资标准和范围，在进行工资调整时，对照该岗位的工资范围进行，若超出范围，则将相应对该员工的岗位进行调整，使工资调整和岗位都有依可循，公平合理。
（4）增加员工补充医疗保险。
第六章 员工绩效管理
6.1 员工绩效管理现在及问题
（1）月度绩效考核流于形式，不具备激励的作用；
（2）没有绩效反馈。优秀的员工不知道自己优秀在哪里，绩效成绩较低的也不知道问题出在哪儿，这使得员工的绩效得不到很好的提升。
6.2员工绩效管理计划
（1）月度绩效考核可评出绩效优秀员工，使得绩效考核更加具有激励性，而不是单纯的惩罚。
（2）进行绩效反馈。绩效反馈是绩效管理中很重要的一部分。在月度绩效考核后，由员工的直接领导对其进行绩效面谈。针对员工上个月的表现进行褒奖或指出问题，并对问题的原因、解决方案达成一致。每个基层员工一个季度至少接受一次面谈。
第七章 工作分析工作计划
7.1 计划目的
为高效地开展公司的工作分析，主要由人力资源部主管负责，各部门相关人员予以协助，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析。
7.2 工作分析的用途说明
（1）人力资源规划
（2）人员招聘及甄选
（3）人员任用及配置
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（4）薪资调查
（5）薪资结构
（6）员工培训及发展
（7）职业规划
（8）工作评价
（9）职位分类
（10）绩效评估
（11）目标管理计划
7.3 计划目标
（1）对公司所有部门进行科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。
（2）对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。
（3）建立规范的工作分析标准和流程。
7.4 计划步骤
7.4.1明确公司组织结构，对公司各部门工作进行工作分析
（1）准备阶段：3月2号～3月3号
分析公司组织结构图；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。明确工作分析的目的、意义和作用；研究工作分析的方法和技术；确定工作进度表。
（2）调查阶段：3月6号～3月8号
编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。采用面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：3月9号～3月10号
①收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。 ②仔细审核已收集到的各种信息。 创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。 ③归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
④对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。
（4）反馈运用阶段：3月13号～3月14号
①对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。
②运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。
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表7-1-4万科高、中、基层典型岗位的工作说明书（高层）
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表7-1-4万科高、中、基层典型岗位的工作说明书（中层）
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表7-1-4万科高、中、基层典型岗位的工作说明书（基层）
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7.4.2对各岗位工作进行工作分析
先对科级以上岗位进行分析（3月下旬），再对普通岗位进行工作分析（4月份）。
（1）准备阶段：3月15号～3月17号
①确认工作分析方法；
②确定工作进度表；
③进行宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；
④确定岗位分析要素。
⑤制订工作分析规范：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。
⑥选择信息来源：信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。
（2）调查收集阶段：
①科级以上岗位调查： 3月20号～3月24号
②普通岗位调查： 4月1号～4月12号
③确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。
④收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据
⑤收集任职人员必需的特征信息数据
⑥采取观察法、面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：
①科级以上岗位分析 3月27号～3月31号
②普通岗位分析 4月13号～4月25号
③审核收集到的各种工作信息
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④分析、发现有关工作和任职人的关键成分
⑤归纳、总结出工作分析的必要材料和要素
7.4.3调整修改完善
对工作分析的所有结果进行跟踪，发现问题及时解决，用3个月（5、6、7三个月）的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，制订工作分析标准。
7.5 计划方法
7.5.1观察法
观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作信息的方法。
本方法的要点：
（1）取得调查对象的信任
（2）不要影响到工作的进行
（3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。
（4）观察完成向工作者表示感谢
（5）和该职位的主管讨论观察的结果
（6）将观察的结果汇总整理
7.5.2 访谈法
通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作,以及如何来做这些工作。可以是一对一访谈或集体访谈。
开始：取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作程序
进行：问一些特定的问题
结束：欢迎进一步交谈。向受访谈人表示感谢
访谈的问题：
你向谁报告？
谁向你报告？
你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值）
你的主要职责？
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你怎么运用你大部分的工作时间？
你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？
你的工作中最具挑战性的是什么？
工作之前必须完成那些准备工作？
你要怎样提高产品或服务的品质？
你觉得有那些工作是重要的或不重要的？
工作过程可以怎样加以改善？
可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？
你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？
在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？
这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？
你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？
你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？
请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。
你如何回答“为什么需要我这个职位这个问题？
7.5.3 问卷法
由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法。
调查问卷经过特别设计，任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅导，任职人员独立填写， 调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。
7-5-2岗位分析调查问卷
万科员工调查问卷
姓名： 职位和级别 ： 任职时间：
部门： 直接上司：
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1:你是否以前从事过这项工作?
? 有 ? 没有 ? 类似的从事过
2:你认为做此工作需要具备何种教育程度？
? 高中 ? 大专 ? 本科专业毕业 ? 本科以上
3:你认为自己所从事的工作一般需要几年的工作经验
? 一年 ? 三年以内 ? 五年以内 ? 不需要
4:你所从事的工作会多久培训一次？
?三个月 ? 半年 ? 一年 ? 两年 ? 两年以上
5:你认为自己所从事的工作的协调关系是否复杂？
?很复杂 ? 一般 ? 不是太复杂 6:你个人认为要做好或熟悉此工作，需要多长时间的培训？
?两周内 ? 1个月 ? 3个月 ? 半年 ? 一年
7:培训的方式是什么？
?培训机构 ? 老员工引导 ? 实习培训 ? 其他
7:你对现在所从事工作的工作条件是否满意？
? 满意 ?不满意 ? 一般 ? 急需改善（请提出改善措施）
8:你所从事的工作是否经常性的进行监督或审查？
? 是 ? 偶尔 ? 不是
9:上班的一天中一共会休息多久？
? 一个小时以内 ? 2个小时内 ? 3个小时内 ? 基本没有
10:简述你对所从事的职位的认识（可分几点阐述）：
11:你觉得在工作过程中会出现哪些错误，怎么样才能避免这么问题给公司带来重大损失？ 19
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12:你认为自己在哪方面的知识或者经历能够让自己很好的适应该项工作 ？
13:你认为从事这项工作需要什么样的技能、知识和经验？
14:你对该工作的评价？
15:你觉得这项工作需要哪些才能，创意以及精神？
16:你对公司所安排的工作条件有什么建议
填写人签字： 职务分析负责人签字：
第八章 其他
8.1企业文化
良好的企业文化可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，对外可以宏扬企业面貌，提高企业的知名度。良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务。 由此可见企业文化建设的重要性。
8.1.1企业文化建设计划
（1）建立员工活动基金。由于公司规模不断壮大，整体组织员工活动较为困难。企业可拿出 20
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一部分费用专门用于员工活动，以部门为单位，每年发放一定活动经费，由专人组织各类活动，形式不限。
（2）举办员工运动会。
（3）设计公司logo文化衫。在企业活动时可以统一穿戴。
8.2员工援助计划
8.2.1员工援助计划
建立企业爱心基金。当员工遇到困难，可通过一定流程得到一笔救助费用，这可以体现公司的人文关怀。此基金的来源可以有两种方案提供选择：
（1）在公司内部放置“基金箱”，员工可以自愿进行捐款，也可以将平时买东西找回的零钱放入款箱，积少成多；
（2）员工迟到、罚款等费用，以现金的形式，直接投放到基金中；
（3）创办员工心理咨询室，为员工提供心理咨询。每季度或者半年度请专业心理咨询师为员工“诊疗”，缓解员工心理压力。
（4）搞好职业心理健康宣传。利用海报、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。
参考文献：
[1]岳文赫 .人力资源管理.20xx年11月第一版.哈尔滨.哈尔滨工业大学出版社：20xx年：30页～179页
[2]人力资源管理. http://baike..，20xx年9月.
[3]万科集团. /，20xx年
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