摘 要

20##年以来，中国市场上体育运动品牌的销售额为12亿元，比上年增长了23.6%，已经超过了美国、西欧，位居世界第一。随着中国经济的快速发展，服装的消费需求和竞争环境也随之不断变化，消费者的需求日益多样化，购买行为也受到了社会因素、文化因素、经济发展因素、个人因素等方面的影响。

本文针对耐克产消费者的购买行为展开具体分析，本人通过深入市场调查，积极收集相关资料，所表述的问题均是市场上的普遍现象。全文主要从影响消费者行为因素的方面来进行分析，希望能为消费者合理购买运动服饰提供一些帮助。

关键词：耐克运动服饰；消费者行为学；影响因素

目 录

前 言... 1

一、公司简介... 2

二、市场细分... 3

2.1 一般目标市场：... 3

2.2 重点目标市场：... 4

三、消费者购买因素分析... 6

3.1 消费者购买动机... 6

3.2 消费者购买知觉：... 6

3.2.1 知觉的过程：... 6

3.2.2 质量知觉：... 6

3.2.3 风险知觉：... 6

3.3 消费者的学习、记忆：... 6

3.4 影响消费者的环境因素... 7

3.4.1 文化价值观：... 7

3.4.2 不同社会阶层消费者的行为差异：... 7

3.4.3 群体规范的涵义规范：... 8

3.4.4 家庭与消费者购买行为：... 8

结论... 9

参考文献... 10

前 言

消费者是指为个人的目的购买或使用商品和接受服务的社会成员。而消费者行为是作为决策单位的消费者通过交换，为实现起一定目的而购买、使用、处置产品或服务的一系列行为。我们通过影响消费者的各种因素之间的关系来理解消费者以及预测消费者行为，从而能跟好的决策，吸引更多的消费者来购买。

自二十一世纪以来，运动服饰的销售量在不断的增加，与此同时，服装产业也在不断的发展，不同的品牌相互推出各种措施来吸引消费者，导致运动服饰行业的竞争更加激烈。所以在供大于求的今天我们应从消费者的角度出发，分析消费者的购买行为，以便企业能做出更好决策来吸引更多的消费者。

一、公司简介

1972 年，NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总裁菲尔 耐特以及比尔 鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。1978 年，NIKE国际公司正式成立。之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。

二、市场细分

市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一个产品的市场整体划分为若干个消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者购买的群体。

2.1 一般目标市场：

目前所参与户外运动的消费者人群分类如下图：

图2.1 消费人群分类图

上图显示中18～40岁年龄段的大学生与已工作者是我们的目标消费人群，他们精力旺盛，兴趣广泛，充满激情，敢于接受挑战，是户外运动最主要的参与人群。

第一目标消费人群：在校大学生。

在校大学生敢于迎接挑战，富有冒险精神，渴望远行，业余时间比较充足，调查同时显示大学生消费群体中登山、野营两项喜好程度最高，均达到70%以上；个性鲜明、特征突出的细分市场，这一细分市场年龄基本在18~25岁之间，年轻、活力充沛、好冒险、敢于接受挑战、并且空余时间相对丰富，是户外运动理想的消费市场。

第二目标消费人群：已工作的25~40岁的年轻人

这部分人群同样年轻有活力，平时往往比较注重平时工作，因此难免会感到压力大，双休日就想好好放松一下。时间有限，不能做长期休假，过习惯了城市热闹的生活，厌倦人造景观的氛围，会特别想去挑战一下自己，证明一下自己，把压力都释放出来。并且有一定经济基础，但是空余时间有限，所以主要集中在节假日进行产品推广。所以也是户外运动的理想消费市场。

2.2 重点目标市场：

耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，迈克尔。乔丹(飞人乔丹)和另一个受人喜爱的卡通片角色巴格斯?本尼(兔子乔丹)先后出现在片中。广告开始的镜头是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上传来强烈的振动，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原来是四个家伙在玩篮球，本尼报怨了几旬，但却受到那些人的攻击，他们把本尼像球一样在空中抛来抛去，本尼大叫：“这是与我为敌!”这时，飞人乔丹出现了，前来帮助他的卡通朋友兔子乔丹一场篮球大战随即开始……在这个电视广告片的画面上，几乎没有出现耐克产品的“身影”，没有像其他广告那样宣扬产品、陈述“卖点”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本届演绎了一场游戏或者说是一段故事。此外，90年代耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”……在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潜移默化中深植在顾客的心里。 耐克广告代理商W&K公司的计划总监Chris Riley对比耐克公司与锐步公司的广告之后评论说：“你把耐克和锐步的广告拿给14-15岁的小孩们看，他们肯定会说：‘锐步又在打我的主意，他们用体育运动和健康来卖广告。’；但他们谈论耐克广告的方式是截然不同的：‘你瞧，耐克那帮家伙又在挥霍钱财啦!真弄不明白他们是怎样管理自己的广告经费的。’这意味着他们理解我们，知道耐克本可以采用传统营销导向的广告方式。毫无疑问，耐克公司针对青少年市场的一系列广告达到了目的，受到育少年顾客的认同，而正是他们是这一市场争夺战最具权威的裁判员。

许多人认为耐克广告沟通术就是“明星攻势”加上与众不同的广告画面、情节。但事实并非如此，起到根本性作用的不是沟通的形式而是内容，是在广告中与消费者进行心与心的对话!耐克广告的沟通也因此获得能让消费者产生强烈共鸣的优良效果。耐克公司在针对体育爱好者消费群体时，其沟通内容着意于向视听大众传递这样的信息：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。所以耐克公司广告片中展示的是一个真实客观的体育世界。在以棒球明星宝?乔丹为广告主角的系列幽默广告“宝知道”中，滑稽可笑、逗人发笑的宝?乔丹，吸引了一大批青少年视听者的注意，后来宝?乔丹臀部受伤，不能上场竞技而不得不告别体坛，宝乔丹失去了广告价值，一般情况下，解除合约、是美国商业社会天经地义的作法。耐克公司没有这样，而继续与他合作拍广告，这一举措与青少年消费者产生强烈的共鸣：耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。 又如，耐克公司雇佣“臭名远扬”的巴克利拍广告，巴克利在篮球界有“拳师”的绰号，逞凶斗狠，脾气火爆，常有出格之举。耐克公司没有隐瞒遮掩这些，它创作了一个电视广告片，主角就是孔武凶狠的巴克利，在球赛中击败对手，拉烂篮板……看到此片的体育迷们都会产生同感：是巴克利他就是这样。于是耐克与消费者之间有了良好的沟通，这种沟通一次又一次地加强不断与消费者产生共鸣，‘以致最终耐克公司和其品牌成为顾客们忠实的“伙伴”和“知己”，甚至是相互一体、不分彼此了，而耐克品牌迅速崛起，独领风骚，自然是情理之中。

三、消费者购买因素分析

3.1 消费者购买动机

消费者绝对会希望寻找一个合适的运动鞋或运动服饰。Nike是一个国际品牌，作为国际最大的运动品牌之一，当然是为消费者提供舒适，方便以及高科技的运动服饰，消费者不管怎样都希望找到舒适方便的运动系列，这似乎是一个必需品，不干你是否从事运动事业，所以Nile拥有巨大的国际市场。

3.2 消费者购买知觉：

3.2.1 知觉的过程：

所以Nike作为全球巨大的运动公司，消费者并非对所有刺激都作出反应，而是有选择地把其中一部分刺激作为信息加以接收、加工和理解，这种在感觉基础上有选择地加工处理信息并加以知觉的特性，即知觉的选择性。但是随着Nike的名声越来越大，越来越走近人们的家庭及生活。其次，消费者自身的需要、欲望、态度、偏好、价值观念、情绪、个性等，对知觉选择也有直接影响。

3.2.2 质量知觉：

现实当中，消费者通常以知觉的形式直接反映商品等消费对象，而不是孤立地感觉它们的某个属性。因此，与感觉相比，知觉对消费者的影响更直接，也更为重要。所以Nike的质量是被消费者承认的重要因素，作为一个能在世界立足的品牌，Nike做到了满足大量消费者，高品质，让消费者在对比之下能够再次想起Nike这个品牌。

3.2.3 风险知觉：

Nike会在换季或节日是大打折扣，折扣比例的高低虽不影响消费者对产品的知觉品质，但却可降低消费者的知觉财务风险。

3.3 消费者的学习、记忆：

消费者对信息的处理：感知和学习。产品的客观情况并不重要，重要的是消费者对产品和品牌的感知。感知是消费对从环境中得到的信息进行感觉、组织和理解的过程。理解是指为刺激物加上一个含义，形成一个“规则”来决定它是不是你所喜欢的。消费者会在买东西之后不断对比，从而通过记忆和学习来分辨和确定自己心中理想的品牌，记忆对于消费者来说很重要，它包括方方面面，比如有产品质量，服务态度，售后服务，价格等等……Nike在这方面做得挺好的，他们的销售不会太过于做作，也不会强买强卖，员工一般态度温和，最重要的还是品质比较好，受到消费者的青睐。

 Nike就是在产品和消费者之间建起一座有效的沟通桥梁。了解消费者对产品的认知和购买情况，必须对消费者进行深入分析，继而采取措施满足消费者需求。首先，通过对消费者背景资料的分析，对其进行初步分类。其次，把不同消费群体和产品联系起来，调查产品能满足他们什么样的需求，购买产品的动机是什么。再次，根据自我概念和生活方式对消费群体进行再细分，调查他们获取信息的渠道，对产品的认知和态度，产品能给他们带来什么样的满足感。通过上面这些步骤，我们把消费者进行了分类。对不同的消费群体，营销人员可以通过对营销变量的有效组合来影响消费者。

3.4 影响消费者的环境因素

3.4.1 文化价值观：

文化作为一种社会氛围和意识形态，无时无刻不在影响着人们思想和行为，当然也必然影响人们对商品的选择与购买。文化对于人们行为的影响有着这样一些特征（1）具有明显的区域属性。（2）具有很强的传统属性。文化的遗传性是不可忽略的。（3）具有间接的影响作用。

3.4.2 不同社会阶层消费者的行为差异：

（1）支出模式上的差异：不同社会阶层的消费者所选择和使用的产品是存在差异的。有的产品如股票、到国外度假更多地被上层消费者购买，而另外一些产品如廉价服装与葡萄酒则更多地被下层消费者购买。在住宅、服装和家俱等能显示地位与身份的产品的购买上，不同阶层的消费者差别比较明显Nike基本上就是适合中上层的收入的家庭和个人。（2）休闲活动上的差异：社会阶层从很多方面影响个体的休闲活动。一个人所偏爱的休闲活动通常是同一阶层或临近阶层的其他个体所从事的某类活动，他采用新的休闲活动往往也是受到同一阶层或较高阶层成员的影响。 （3）信息接收和处理上的差异搜集的类型和数量也随社会阶层的不同而存在差异。 （4）购物方式上的差异：人们的购物行为会因社会阶层而异。一般而言，人们会形成哪些商店适合哪些阶层消费者惠顾的看法，并倾向于到与自己社会地位相一致的商店购物。研究表明，消费者所处社会阶层与他想像的某商店典型惠顾者的社会阶层相去越远，他光顾该商店的可能性就越小。

3.4.3 群体规范的涵义规范：

指群体成员共同接受、共同遵守、约定俗成的行为准则。群众压力：群体的压力与顺从　(一)从众与顺从  (1)从众：个体在群体压力下，不仅在行为上与其他人保持一致，而且在信仰上也改变原来的观点，放弃原有的意见之现象　(2)顺从：个体在群体的压力下，只在表面上表现出与群体其他人保持一致的行为，但内心却仍然坚持个人意见的现象　(二)从众行为产生的原因　1.出于知觉的歪曲；2.出于判断的歪曲；3.出于行为的歪曲。(三)影响从众行为的因素1、群体因素 2.群体压力与管理对策①群体压力有积极的和消极的区分②要善于分析“不从众”者的情况③应该尽量避免用压制的方式对待群众中的不同意见。Nike正是运用了此管理手段，便使企业更大更强。

3.4.4 家庭与消费者购买行为：

家庭是社会的基本单位。在正常情况下，人的一生大都是在家庭中度过的。家庭对个体性格和价值观的形成有重要的关系：家庭与住户，家庭生命周期与家庭人员角色，家庭购买决策，家庭变化趋势及其影响，家庭的社会功能，家庭的生命周期；家庭成员在购买中的角色；家庭购买决策。了解家庭的变化趋势，这将对营销者有何借鉴意义。

沟通最重要的特征是他们比群体中的其他人对某一类产品有着更为持久和深入的参与或介入。良好的沟通也是改善人际关系的一个重要保证。Nike公司就是运用这种良好的沟通方式来处理这些的，获得了良好的收益。

结论

随着经济的不断发展，社会的不断进步，消费者的需求也日益多样化，购买行为也受到社会因素、文化因素、个人因素、经济因素等方面的影响。本文通过研究分析，发现了年龄、性别、文化、经济状况等对消费者购买决策的影响。通过对消费者的购买行为过程进行分析，了解他们的购买行为方式有助于运动服饰销售商制定相应的推销策略，实现企业和顾客的共赢。

参考文献

[1] 所罗门, 卢泰宏. 消费者行为学（中国版）,电子工业出版社,2006:523-546.

[2] 卢泰宏等.消费者行为学——中国消费者透视, 高等教育出版社,2005:131-150

[3] 贾辉等.中国运动服饰20##年研究报告, 西北教育出版社,2011

第二篇：耐克模式分析

耐克模式分析阅读 2009-12-8

如果说开一辆拉风的跑车是成年人的梦想，那么拥有一双最新款的耐克（Nike）便是少年们的愿望。 耐克的前身是19xx年成立的蓝绶带制鞋公司。19xx年，蓝绶带更名为耐克。19xx年，为降低生产成本，耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾，后又扩大到印尼和中国大陆；10年内在美国迅速崛起，80年代中叶，耐克公司的年营业额超过37亿美元，占领美国运动鞋业市场的一半以上；19xx年耐克公司年销售额已达到95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，被誉为近20年来世界成功的消费品公司。

而在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里却看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。这就是耐克经营模式的精髓虚拟经营。

菲尔·奈特(Phil Knight)是一位传奇人物。19xx年，他创立耐克公司(Nike)，并迅速将其打造为全球体育用品行业领先品牌。更为重要的是，奈特在上个世纪80年代推行的“轻资产运营”模式，如今已成为全球体育用品商业主流业务模式。即使是那些拥有百年历史的传统体育品牌，也不得不选择“耐克化”生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节奏。对此，菲尔·奈特曾表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”

19xx年，中国优秀体操运动员李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。然而在最初的十年间，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。在东南沿海的福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。其中，面积只有38.8平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要的运动鞋生产地。如今，来自晋江的安踏、361°、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场重要竞争者。

正如菲尔·奈特所言，全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。这意味着，超越耐克将会变得越加困难。本案例通过对“耐克模式”及安踏公司发展战略的剖析，以期求解菲尔·奈特所设下的迷局。

耐克的“轻资产运营”模式

所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

耐克公司在20世纪80年代初开始实施“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向发展中国家转移的高峰时期。在美国市场，体育产品开始从专业运动员转向大众市场。耐克公司抓住了市场变革节奏，依靠“轻资产运营”模式改变了美国运动鞋市场传统商业模式。从产业链的角度看，耐克公司依靠“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包括：

产品研发

耐克公司在19xx年成立了研发实验室，带头人汤姆·麦格沃克(Tom McGuirk)甚至曾参与过计划修补北极海床沉淀物工程的“核心系统”。耐克公司研发实验室由生化及生理学研究专家组成，麦格沃克曾指出，“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。”

从19xx年开始，耐克公司每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，从生物力学、工程技术、工业设计、化学、生理学等多个角度对产品进行研究。公司还设置了研究委员会和顾客委员会，聘请教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整型医生等，共同审核各种设计方案、材料，以求根据人体工程学改进运动鞋的设计。耐克公司也通过并购策略获得一些新技术，如美国的泰特拉公司(Tetra)，该公司专业制造气囊用材料，那些运用该技术的减振系列运动鞋为耐克公司在上个世纪80年代创造辉煌至关重要。 耐克有数百名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的博士后学位。公司还设立了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人员甚至足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料，从而提出客观修改意见。比较精细的活动如：对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多名运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。耐克用于产品研究、开发和试验方面的费用每年都很可观，为什么普通鞋子与耐克鞋子存在本质区别，这就是根本原因。 在产品设计过程中，大量的详尽监测数据可以帮助耐克公司提高产品性能。比如，耐克公司实验室的资料清楚的记载着篮球明星乔丹与巴克利两人因弹跳能力及落地的方式等因素差异，对各自落地时足部必

须承受的压力的差异。耐克公司同样十分重视对消费者信息的反馈，一方面这有助于了解消费者偏好，把握市场变化；另一方面也有助于公司研发人员改进产品性能。

在耐克公司“轻资产运用”模式中，高技能的研发与市场跟踪体系往往被“明星广告”策略所屏蔽。事实上，由于“轻资产运用”策略本身就是放弃了产业链附加值较低的制造环节，而基于下游市场的竞争又容易被竞争对手模仿与超越。因此，耐克公司的研发体系就不仅仅是一个纯粹的技术工作。或者说，是可以拿来标榜的商业噱头。耐克公司研发始终保持一个原则，“我们在技术研发方面花了许多心力，因为不好的产品绝对无法引起人们投入感情”。奈特说，“如果卖出去的都是不老实的商品，大家早晚都会晓得。”

商业策略与营销

众所周知，耐克公司营销策略堪称行业典范。无论是乔丹式明星代言策略，还是创意无限的广告，耐克公司总是在市场推广过程中表现出自己是一家充满活力的公司，每一款耐克鞋都充满诱惑力。然而从营销策略的可复制性来讲，单纯的营销手段事实上最容易被模仿，这一点从当前主流体育用品市场推广方式可见一斑。

“我觉得把?营销?这个词仅仅定义成一个把可用五字拿来辅助商品销售的过程，并不见得完全是件好事。”菲尔·奈特指出，“在我的眼中，营销学跟社会学很像。耐克做得最成功的，就是诠释了人们现在正在做什么、他们的兴趣在哪里，而我们也非常荣幸地达到我们当初所有的构想。”

奈特始终抱有一种理念：把别人不需要的商品卖出去，是一件不道德的困难工作。奈特因此希望，耐克的营销行为不仅是让大家注意到其产品，更要不断提醒大家耐克公司在做什么。

19xx年，耐克公司与可口可乐、极品伏特加两家公司共同入选美国营销协会(American Marketing Association)名牌殿堂(Hall of Fame)第一批会员。以“名牌殿堂”的观点来看，所谓的名牌必须“持续成功、创造力高和开拓性强，对大众的生活形态造成重大的影响，同时可以成为全美企业学习的对象。”可见，菲尔·奈特为耐克公司创造了一股不可被轻易复制的文化。他的观点迎合了20世纪50年代以来发展起来的市场营销文化观点。就市场营销对商业的形态所产生的教化性影响而言，一个以市场营销为主的公司，就是一个会制造客户的公司。在这种转变下，利润本身变得较为次要，客户满意才是公司最大的挑战。

所以，当你发现一些公司，在模仿耐克公司的营销策略却并没有取得较好市场预期时，事实上可能它向消费者传达了许多错误信息。比如，耐克公司选择迈克尔·乔丹作为其核心篮球系列运动鞋的主代言人时，对于开拓目标市场很有帮助。然而就连乔丹本人也必须承认，他无法对足球界产生多大影响。

在20世纪90年代初期，耐克公司内部经常会讨论这样一个问题：耐克究竟要怎样定位自己？是要搬演跨国性公司的角色，在全球同质化市场提供一个统一的形象与产品，还是要成为全球性的消费形态公司，依照世界各地不同喜好与情况，谨慎地设计出适合各地不同的形象与产品？

耐克公司管理者思考的问题基于全球消费者具有“同质化”消费欲望的理论，这个争议性颇高的理论由哈佛大学西奥多·莱维特(Theodore Levitt)在20世纪80年代早期提出。莱维特认为，一个有共同的消费者认知的正常市场，一定会走向商品标准化的形态。而科技为所有的销售活动建立了一定的标准与相同的游戏规则。说明莱维特同质化观点的最好例子是可口可乐。

奈特相信，任何尚未被“耐克化”的地方，只有真正了解品牌背后的意义时，才会体会到耐克在世界上所搬演的角色。“我们要在全球市场成功，就一定要明确地执行一套价值观，并将它传播到世界各地。”在理解全球化经营本质的问题上，日本的管理学家大前研一(Kenichi Ohmae)对菲尔·奈特影响深远。奈特认为他是一个“真正的天才”。

20世纪90年代初，菲尔·奈特拜读大前研一的《没有边界的世界》(The Borderless World)一书中深受启发。大前研一指出，国民收入在26000美元的地方，消费者自然就会走向全球化，这些地方的消费者会要求品质与价值，而不在乎这个产品是在哪里制造的。因此，全球的事物都将以“世界消费者”的需要为导向。这意味着，一个有跨国公司推动的经济全球化，已经渐渐地放弃“总部管理的经营方式”，而改用“本土性、市场为主导的决策执行”。大前研一格外强调，公司要“重新学习创新的艺术”，他认为现代企业文明因为过多的抄袭与买卖，导致这种可贵的创新艺术已经流失。

全球借力

耐克的运动精神使得他们的早期生产就不能满足消费者的需求，供不应求的情况让耐克的生产进入了难堪境地，尤其是新的设计方案与生产部门的严重脱节，订单在手却提供不出产品，这些不流畅的运营给耐克带来的巨大损失是多方面的，经济，品牌信誉都被牵扯了进来。耐克很快地找出了原因：注重设计注重品质，但是在生产上没有绝对的优势，当生产与企业的步伐无法同步时，企业就面临停滞！加之耐克一向不打算靠生产获取更多利益，全新的运动概念和先进技术含量打造出的精品球鞋，才是他们愿意呈现给

市场的礼物。于是，他们开始全球寻求生产伙伴。日本、西欧、韩国、中国台北、中国大陆、印度等劳动力十分低廉的地区就这样先后走进耐克的视野，最终成为他的生产基地，耐克终于通过虚拟经营方式甩掉生产包袱。

耐克的成功在于专注做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。他们选择生产商的标准是：成本要低，交货要及时，品质要有保证！由此，耐克顺利规避了制造风险，专心于产品的研究与开发，快速推出新款式，大大缩短了产品生命周期。实际上，无论何时何地，每个公司的内部资源都不是一条龙的应有尽有，它必须实现一种合理调配，根据外界的要求把既有的资源应用到“肯綮之处”，也就是创造财富的关键点上，并努力开发，动用一切可能的外部资源。

经营情感

迄今为止，没有一家公司可以与耐克在名人营销上相媲美。19xx年，耐克数百万美元礼聘NBA超级巨星迈克尔·乔丹担当发言人。这是乔丹的鼎盛时期，耐克也因此占据了篮球队市场的绝对优势地位。“菲尔?奈特和耐克把我变成了一个梦幻人物。”乔丹曾感叹道。

20xx年，泰格·伍兹被耐克盯上后，耐克CEO菲利普?耐特亲自到赛场服侍“老虎”，端毛巾、递饮料和球杆他一人包揽。最终，泰格·伍兹答应耐克，出任其高尔夫产品代言人，5年身价1亿美元。

事实上，耐克最愿做、最擅长做的是培养明日之星。当年，刘翔只跑出了近14秒时，耐克运动员市场部的张彤就寸步不离其左右，20xx年8月24日，就在刘翔参加奥运会跨栏小组预赛前一天，刘翔为主题的耐克广告开始在全国播放，并与耐克国际版本广告在时段上各表一支；27日起，耐克全部换上刘翔广告；8月28日刘翔轰动性取得冠军，此时，人们也不由叹服耐克的眼光与魄力。

其实耐克卖的是鞋子，经营的却是情感。耐克在中国消费者心中是最酷的运动品牌。耐克宣扬的个性化、创造力、动感、活力以及休闲等价值观成了消费者非常肯定和乐于接受的一种文化体验。品牌内涵的提高使耐克更具有产品附加值，耐克的高价不是高门槛，反是高门牌，成就了在中国消费者心理上特有的品牌价值文化身份认同。一定程度上，耐克是流行文化的象征，是消费者关于文化身份认同的归依点。 全球化经营立体营销

耐克公司的营销手法也很高明：标志Swoosh（意为“嗖的一声”），是印在耐克全部产品上的，能让消费者可以立刻辨认出来的明显标志。除此外，耐克让人产生无限遐想的传统广告；在内陆城市兴建篮球场；

向中学捐赠整套耐克产品等，动用各种宣传方式不断塑造品牌等一系列营销手段也让更多的人追捧他们的时髦产品。

或许我们现在还记得，耐克利用品牌投资于零售业（“耐克城”）和职业运动团体（购买一支巴西足球队）。这两项看似与卖鞋毫不相关的举措，却使耐克更加贴近了消费者，不仅有利占有了市场份额，还保持了高档的价格。这一切的结果是，耐克获得了史无前例的好市场。品牌和市场资源的强势，OEM厂商有什么难找，而最后超额利润还是会流向耐克。

如今，耐克的广告已经走进了地铁，醒目、新颖，甚至倍受启发。于是，有人把耐克的创始人、CEO菲利普·奈特拜为“广告界的毕加索”。其实，无论是毕加索还是奈特，一个企业假如要开始它的虚拟经营，都必须有自己的特色之处，这样才有自己的优势，在这个优势前提下，能很快地集合关键的资源，亮出自己的品牌号召力，是知识上的财富也好，是资源上的独享也罢，企业本身得有个核心的依托，企业必须有能力让自己居于主导地位才能有效地推行虚拟经营。

耐克文化的个性

（一）把公司文化个性化

“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普•耐特创立的。

耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers（虎牌）。

作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔•鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神

与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于19xx年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。19xx年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克19xx年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

靠着永不停息的企业理念，到了19xx年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了19xx年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。

耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的；中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克

能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷方汀——田径世界里的詹姆•迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾•纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考问题。”

耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。19xx年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。19xx年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。

（二）营销战略创新的动力来自文化理念的创新

塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk，但分析表明，截至19xx年5月31日，耐克公司本年度财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。

问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品—

—类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价19xx年11月达到最高峰，到19xx年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们估计，19xx年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管仍然落后于19xx年财政年度的利润，但3月15日公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。

要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯•范戴克来说：“奈特又回来了。”2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德•多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克位克向60名经理阐述“合作经营方式”的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说：“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩•埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：?那是什么?青蛙回答说：?我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤?。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。

体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干

的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。

（三）进一步改革创新、实施营销新策略

为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到19xx年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。

同时，耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克公司的冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。19xx年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔•乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。

在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6—8个月就预订其总购量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。”

（四）营销中的跨文化问题

跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐

克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

欧美文化传统的差异也使一些欧洲对美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。

为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。

但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家

公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳。

由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接19xx年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：?不行?，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。 背景资料

耐克公司创建于60年代，当时公司首席执行官菲尔•奈特断定高档优质跑鞋定会有销路，于是发动了一场制鞋业的革命。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自19xx年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%，在1986—19xx年期间，《财富》杂志排出全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。

从耐克模式软肋看安踏超越的机会

耐克公司创始人菲尔·奈特在谈到竞争对手时曾指出，“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”我们从耐克与锐步、耐克与阿迪达斯之间的竞争可以得出一个结论：对于模仿耐克公司的确是追赶它的有效策略，而要想超越耐克公司却并非一成不变的套用奈特所认定的一切。

例如，锐步借女性体育用品市场兴起超越耐克，阿迪达斯借并购策略与耐克在全球竞争，以及耐克在完成全球化经营之后击退锐步都证明，那些针对目标市场采取有效战略创新的公司，可能赢得竞争的主动地位。正如大前研一对奈特的教导一样，“本土性、市场为主导的决策执行”是公司全球战略与创新的核心思想。

耐克公司的另一个软肋在19xx年亚洲金融危机中显现。由于“轻资产运营”模式并不涉及具体产品生产环节，而是交由亚洲OEM工厂生产，由此会产生两大管理问题：其一是供应链管理，其二是产品质量控制。在外部经济环境波动的情况下，耐克公司亚洲OEM工厂的成本波动性、供货、物流与配送稳定性等方面因素，都会影响耐克公司的整体经营业绩。

从全球化经营角度来看，由于耐克公司的主要产品销售市场集中于欧美等主流市场，则意味着“轻资产运营”模式在亚洲市场事实杀伤力要远远小于主流市场。换句话说，如果耐克公司亚洲市场（发展中国家）销售额能够在其总收入比例中占有相当份额，则会部分冲销其“轻资产运营”模式中的全球化风险。即由内部化市场消化外部性风险。毫无疑问，在所有新兴市场中，中国无疑是最近成长性和消费潜能的市场。这也就是耐克等跨国公司为何在未来战略规划中，力求着力争夺中国市场的原因。

由于中国体育用品市场未来的竞争会进入激烈状态，跨国公司与本土企业将可能相互侵入对方所控制的细分市场。因此，能够在针锋相对的市场竞争展开之前有效布局渠道，并形成较强市场控制力的公司，将会赢得一定的先发优势。从安踏公司零售业务拓展战略及上市后融资计划来看，其在零售业务的扩张成效，将会提升其在中国本土体育用品市场的控制力，进而有可能影响到全球各体育用品厂商在中国市场的竞争格局。对于安踏来讲，有效的市场控制力将成为其运用市场杠杆颠覆产业竞争格局的有效武器。