QA管理体系
（交流稿）
一、 QA管理的定义
QA即QUALITY ASSURANCE，中文意思是“品质保证”。
QA管理是指通过建立和运用管理体系（三个表格、三个简报）来确保工作质量。其目的是对工作品质的管理。
三个表格：工作安排及监测表、项目工作推进表、周工作计划表；
三个简报：会议简报、交流简报、调研简报；
以上简称为QA六项
释义：
1. 工作安排及监测表：对主要工作事项的时间、质量及输出结果的记录与监测；
2. 项目工作推进表：对项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，最终目标是确保进度目标的实现；
3. 周工作计划表：对本周工作内容总结和下周工作计划安排；
4. 会议简报：记录会议的动态和主要成果，具有汇报、交流、宣传、指导和存档作用的内部性简要报道；
5. 交流简报：记录工作人员外出交流的动态和主要成果的简要报道；
6. 调研简报：记录工作人员开展市场调查工作的动态和主要成果的简要报道。
二、使用QA的意义
1. 全局管理：统筹安排、实时监控、科学调度，促进全局工作目标的落实；
2. 责任管理：责任到人，对结果负责；
3. 时间管理：有效控制工作进度，及时推进工作开展；
4. 质量管理：对工作品质进行监控，提高工作完成质量。
三、QA组织构架
QA组织说明：QA 组织是一个专业组，不是一个行政机构。
1. QA主管：
2. 成员：
1) QA助理：
2) QA管理员：
四、QA岗位职责
1. QA主管职责：
1) 参与项目计划的制定；
2) 对部门主管“QA六项”的日常管理；
3) 对部门主管QA执行进行监控；
4) 根据QA分析报告结论，提出整改意见；
5) 负责各级QA管理员的管理、监督与考核；
2. QA助理职责
1) 协助QA主管完成“QA六项”的日常管理；
2) 协助QA主管对QA执行进行监控；
3) 汇总分析QA数据，撰写QA分析报告；
4) 协助QA主管对各级QA管理员的管理、监督与考核；
5) 完善QA制度；
3. QA管理员
1) 参与本部门项目计划的制定；
2) 对本部门人员“QA六项”日常管理；
3) 对本部门QA执行进行监控，汇总分析本部门QA数据；
4) 根据部门QA数据分析结论，提出整改意见；
五、QA管理工作流程
1. 适用范围
1) 工作安排及监测表：项目组成员；
2) 项目工作推进表：部门主管；
3) 周工作计划表：项目组成员；
4) 会议简报：项目组成员；
5) 交流简报：项目组成员；
6) 调研简报：项目组成员；
2. 工作流程
3. 发送方式
QQ邮箱（或QQ离线）；
4. 发送时间
第二篇：如何建立研发管理体系中的QA组织
如何建立研发管理体系中的QA组织
一、 概述
许多企业在建立研发管理体系时，尤其是实施CMMI时，都需要建立一个QA组织。但由于缺乏经验和指
导，只能摸着石头过河，先从各个部门抽调一些新人和“闲人”成立一个部门，按照规范要求试试再说。这
样尝试的结果，往往是走了弯路，一切回到原点。
还有一些企业已经成立了QA部门，QA的职责就是保证过程体系一板一眼地得到严格执行。而研发人员
却认为QA只会站在研发环节之外指手画脚，像警察一般指责研发人员的不是。而QA人员对此也相当委屈，
“我是照章办事啊”，得罪了人不说，还可能对自己的工作内容感到迷惘。这样的QA部门，在其它部门的眼
中“可有可无”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。
二、QA在不同组织结构中的组织形式
质量体系的建设是一个系统工程，它存在的形式不仅是一套质量体系文件和质量管理部，它更体现为一
个企业的质量文化和质量文化在企业的贯彻实施。软件企业在规划质量体系时往往会选择一个模型，如
ISO9000、CMMI、XP等。具体选择何种模型，还要看企业的实际情况，充分协调人、技术、过程三者之间的
关系，使质量体系能够充分发挥作用，促进企业生产力的发展。质量文化的形成和贯彻实施与QA组织的人员
构成、角色定位有着密切的关系。同时，不同企业的各种组织结构也影响着QA组织的建立和作用。根据对一
些企业实际情况的调查，以下分别介绍职能型组织结构和矩阵型组织结构中，QA组织的区别和各自的优缺点。
1. 职能型组织结构中的QA组织
在职能型组织结构中，各个职能部门可能会设立自己的QA岗位。QA独立于项目组，直接向部门主管报
告，但在业务上也向项目经理进行汇报。如图1所示。在职能型组织结构下QA组织的优点是：因为同属于一
个部门，QA人员容易深入项目组的具体工作，容易发现项目的实际问题，项目组对问题的处理也更快捷。缺
点是各职能部门相对独立，部门之间缺乏经验的交流和共享。不同部门还可能重复进行过程、方法和工具的
研究。而且，企业中普遍存在“重业务，轻过程”的现象，QA的工作与业务工作相比显得无足轻重，QA人员
的职业发展更容易受到忽视，很难接受应有的培训和提升。
2. 矩阵型组织结构中的QA组织
在矩阵型组织结构中，企业设立了专门的质管部，QA人员由质管部指派到各个项目组。QA独立于项目组
和职能部门，在行政上向QA经理报告，业务上向项目经理报告。如图2所示，在矩阵型组织结构中，项目经
理对QA的工作绩效有建议权，但由QA部经理对QA进行直接考评，这既有利于保证QA工作的独立性和评价
的客观性，也可以保证QA组织的长期利益与项目的短期利益之间的平衡。QA资源的分配是根据项目特点、
工作量和进度而确定的，同时考虑项目优先级，对QA人员进行动态调配，保证更加充分地利用资源。一个软
件QA通常可以负责5个左右的软件项目的质量保证工作，硬件QA可以负责2、3个项目的工作。
此外，由于QA人员直接面对项目组开展工作，非常了解过程运行的情况，更容易发现过程改进的“短
板”，所以QA是改进过程实施的重要推动力量。因此，许多企业的质管部还担负了组织级质量体系的优化、过程资产库和度量数据库的建立、维护和使用的职能。质管部甚至还可能包括了企业级IT系统规划、建立和
推广实施的职能。这种情况下，质管部成为QA人员的资源池，一方面负责为项目输送QA人员，另一方面关
注培养QA人员。可以有效避免职能型组织结构中不同部门重复投资于质量体系、忽视QA职业发展的问题。 在矩阵型组织结构中也有一个问题，由于QA和项目组分别向不同的领导负责，因此相对而言，QA较难
融入项目组深入发现问题，而且可能常常遇到QA与项目经理很难就一个问题是否成其为问题而达成共识的扯
皮情况。对于这种情况，可以通过问题的“上报”机制来解决，即对于QA与项目组协商后仍不能解决的问题，QA可以直接报告职能部门主管和质管部经理，通过高层协商和协调资源来寻求问题的解决。
三、QA的三大角色和职责
1. QA的三大角色
CMMI标准文件说，QA是高级经理的“ears and eyes”。研发人员眼中的QA往往也是“警察”， QA的
作用似乎仅限于发现和报告项目的问题。其实，一个合格的QA在项目中会充当三种角色：
角色1-老师，具备学习和培训的能力。
角色2-医生，通过度量数据对项目过程进行诊断，帮助分析原因，开处方。
角色3-警察，以企业流程为依据，但要告诉大家流程背后的原因;如果和项目组针对某些问题意见相左，可以直接汇报高层。
典型的QA的职责包括了：过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。
◆ 老师的角色——在项目前期，QA辅助项目经理制定项目计划，包括根据质量体系中的标准过程裁剪
得到项目定义的过程，帮助项目进行估算，设定质量目标等;对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中
进行指导等。
◆ 警察的角色——在项目过程中，QA有选择性地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品和过程
进行审计和评审。
◆ 医生的角色——在项目过程中，QA也可以承担收集、统计、分析度量数据的工作，用于支持管理决
策。
在CMMI中，度量分析是一个单独的过程域。CMMI成熟度等级越高，对度量分析提出的要求也越高，难
度越大。相应地，QA人员应该具备的能力要求就更高。那么，在企业的实际操作中，QA到底是老师、医生还
是警察?或者三者皆
如果企业计划进行CMMI评估或者经过评估已经达到了某个成熟度等级，那么这些企业中的QA应该做到
以上所列的所有工作，这是为了满足CMMI要求的必须。但如果仅从企业自身业务和管理的需要出发，考虑到
企业文化，就不一定非得要求QA既当警察又当老师和医生了。例如，企业认为同行评审投入资源多，产生效
益却不明显，QA应加强对同行评审过程的监控，因此QA可以承担同行评审会议的组织和协调工作。而有些
企业则是由项目组按照流程自行组织同行评审，QA只是抽样参与评审过程进行审计。如果企业有外包业务，
则QA应该作为外包过程和产品质量监控的主力。
2. 不同过程成熟度等级对QA职责的要求
CMMI不同成熟度等级对QA职责的要求有较大的不同，过程成熟度是影响QA工作分布很重要的因素。成
熟度等级较低时，由于过程体系尚处于建立过程中，员工的过程意识不强，所以QA的工作主要集中在收集最
佳实践、定义过程体系和培养员工建立过程意识方面。随着过程体系的实施、完善和制度化，QA的工作重点
转移到过程评审和产品审计。当企业达到了高成熟度等级，即4、5级时，过程的执行已经高度制度化，成为
员工的工作习惯，因此过程评审和产品审计所需要的工作量也大量减少，而定量管理需要QA作为专业人员更
多地投入度量分析工作中。组织级的过程变革、技术变革等过程改进工作是5级企业对QA最主要的要求。随
着成熟度等级的变化，QA花费在过程指导、过程评审、产品审计、过程度量和过程改进方面的工作量分布也
不同。
四、谁是合适的QA人选
QA人员可以来自于企业的各个部门，既可以由专职人员担任，也可兼职。但很多企业的经验证明，选择
一些新人和“闲人”组成的QA部门往往只能构成形式上的QA组织，却不能胜任企业对质量体系寄予的重任
——保证逐步实现产品零缺陷、工作零错误。那么，企业应该选择什么样的人来担任QA才能有效地行使QA
的职能?
1. QA应该具备的能力
在选择合适的QA人选时，企业应首先考虑他们的知识、技能和素质能否满足组织和岗位的要求。具体而
言，可以从软能力、项目管理经验、软件工程经验、项目业务知识，以及对过程体系的熟悉程度等方面来考
察。“软能力”是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质，软能力的培养不是一朝一夕的事
情，而是一个潜移默化的渐进过程，它的形成则更多依赖于自我修炼。这好比我们在政治课上能学到政治常
识，却不一定能提高政治觉悟一样。QA人员如果没有实际参与过项目/产品的开发，没有从事过项目管理工
作，或是从有些部门抽调来的工作相对比较“轻松”的人员，即便他们熟读背诵了整个过程体系，仍然很难
成为企业真正需要的合格的QA。
企业由于成熟度和企业文化的不同，对QA的期望也很不同。比如一个沟通协作差、部门墙林立的企业，QA的软能力，尤其是团队精神和沟通协调能力可能是最重要的要求;对于一个高过程成熟度的企业，对QA的
要求则不仅仅是对过程体系的熟知，而要求QA同时具备深入的业务领域知识，并且是一位度量分析的专家。
2. EPG和QA人员的7种素质
EPG，即工程过程组，是过程改进的主体，QA是过程改进实施的重要推动力量，他们应该具备以下7种
基本的素质：
1. 真正相信过程改进-只有发自内心的相信才能感染别人。
2. 自我激励-即便身处逆境，也可以克服不良情绪振作起来。
3. 不畏惧失败-我们的任何工作在第一次做时不可能完美。
4. 引导和激励其他人-只有几个人的改变不代表整个组织的成功。
5. 分清工作轻重缓急层次清晰-平衡工作的长期目标和短期利益。
6. 不断充电-不断学习、思考、实践、再学习。
7. 开心地工作。
五、总结
企业在建立QA组织时，应根据自身的需要，考虑到企业文化、成熟度等级，以及可获得的资源等因素，因地制宜。“抓壮丁”式地选择QA人员，绝无利于企业的质量体系发挥作用。只有选择了合适的QA组织形
式，QA人员具备相应的能力和素质，才能保证质量管理体系良好地运作，从而现产品零缺陷、工作零错误的
最终目标。