项目成本管理调研报告

一、调研时间：20xx年10月25日， 星期三

上午：在中铁一局集团公司机关项目管理中心。

下午：在中铁一局集团四公司机关项目成本部。

二、参加本次调研小组成员：蔡巨伟 张国斌 何均云 何飞（五公司项目成本部）。

三、中铁一局集团公司成本管理的基本框架（王秀成总经理介绍）

1、管理模式

中铁一局集团公司20xx年成立工程管理中心，下设预算科、施工科、调度科、物资设备科。为了加强项目成本管理，20xx年初成立项目管理中心，下设预算科、成本科和物资设备科。项目管理分为四种类型：一级直管项目（公司直接成立项目经理部）、二级直管项目（公司成立指挥部、子公司成立项目部的项目）、托管项目（集团公司中标，委托子公司代管）、自管项目（指各子公司用自身资质或集团公司资质中标施工的项目），不同的项目类型，集团公司收取不同比例的承包收益。

项目中心主管成本工作，主要职责是抓制度建设和过程监控，并核定不同管理模式的上交比例。

2、制度建设

项目管理中心成立后，制定出台了相关的成本管理标准和配套管理办法，主要包括：

①《项目成本管理标准》

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从项目成本前期策划、过程控制和结果考核着手，明确了项目成本管理的工作流程、项目制造成本控制要素和项目成本核算流程，并明确了项目成本管理各个环节的责任以及项目部、子公司和集团过程监控的主要内容。

②、《项目合同管理标准》

规范了项目合同管理，明确了合同管理中各部门工作职责和基本要求。

③、《劳务队伍管理标准》

对劳务队伍的选择和确定，对劳务合同的签订和履行进行了规范，明确了各级管理部门在劳务队伍管理中的权限和职责。

④、《项目物资管理标准》

明确了物资管理中各职能部门的工作职责，对物资消耗量控制、物资采购价格控制和质量控制进行了详细规定。

⑤、《内部劳务价格体系管理标准》

用于建立和完善内部劳务价格体系，为制定企业定额收集基础资料，规范对外分包、指导投标报价。

⑥、《项目审计考核准》

目的是加强项目过程控制，防范项目管理风险。对项目审计工作的程序和审计内容进行了详细规定。

在制定上述标准、制度的基础上，同时出台了《加强工程项目成本控制的有关规定》、《关于对管理人员实施责任追究的有关规定》和《工程项目经营管理与绩效考核办法》

3、项目管理中心成立并出台相应的成本管理办法后，公司主管成 2

本的总经理亲自造势并宣讲、宣贯。对集团公司所辖片区管理人员进行培训、学习，同时以答卷的形式进行考试。

四、中铁一局集团四公司项目成本管理框架及模式（贺总会计师介绍）

1、中铁一局集团四公司从98年正式对施工项目进行内部责任成本承包，并相应出台了以《内部责任成本承包实施办法》为主干文件的制度体系，从98年至今，已对《内部责任成本承包实施办法》及相应文件体系进行了五次修定和完善。主要完善和细化了考核约束机制，对业主亮过黄牌的项目或处于安全、质量、环保等罚款的项目，如何体现责任和利益的结合；部分项目经理无力足额缴纳风险抵押金的情况下，如何实现风险责任的落实；在协作施工队伍为主时，如何体现对其管理与项目考核兑现相结合；项目利润低，上缴压力大时，如何从经济利益角度肯定项目领导班子的工作等等。

2、为提高公司施工项目的效益，主要抓好开源和节流两个工作环节。即对项目做好投标前的成本策划和施工项目控制好有效发包单价、加强过程管理。为搞好项目成本管理，制定了《经营开发管理办法》，《办法》规定凡项目利润低于5%的项目，经营费提取将打5%-15%的折扣不等，利润低于1%的项目不提取经营费；同时建立标前会制度，制度规定所有标书编好后应提交公司评标领导小组讨论（论证），评标领导小组组长由总经理担任，公司其余班子成员和公司成本职能部门负责人为领导小组成员，由主编人员就项目概况、施组、报价以及预算效益情况进行说明，经过论证，会议认为该项目可以干，则进入投标报价程序，否则，将选择放弃（通过几年实践，四川片区、广东片区 3

的工厂均可干）。项目中标后，为加强项目管理，对协作施工项目制成并强化分包管理制度，从劳务队伍的选择、使用、工程分包权限、劳务合同签定、管理、履约、结算、支付等作了明确的规定，并以内部项目分包指导价格为基础控制和统一分包价格。对项目内部实行《内部责任成本经营承包》，其承包指标的确定采用正算和倒算的方法，项目开工3个月内必须与公司签定《内部责任成本经营承包合同》，否则不得发放效应工资，岗位工资也必须下浮，在内部经营承包合同中必须体现和强调项目经理终身负责制度和风险抵押金制度，主要包括：除对项目的经营结果负责外，还要对项目的工程质量、合法经营、债权债务等终身负责。为体现这种远期责任，项目在与公司签定《内部责任成本经营承包合同》后一个月内，项目经理及项目经理部领导班子成员必须缴纳一定数额的风险抵押金，风险抵押金的大小取决于项目规模大小，项目经理从5000万元以下至20000万元以上项目不等缴纳4万元到15万元不等的风险抵押金，项目经理部副职所缴纳金额之和与项目经理相等，要求每一个项目做到：项目终结，工完料清，责任成本盈余并完成上交款任务，上缴指标和利润指标同样具有一票否决权，二者有一项未完成，其他工作完成再好，项目经理部也不能算完成承包合同，不能享受返还兑现，项目经理部领导班子成员缴纳的风险抵押金将全部没收冲减项目亏损。到目前为止已有六个项目班子成员所缴风险抵押金因责任成本亏损被公司没收。

3、建立项目施工过程中的成本分析制度和工资总额预控制度。对各项目经理部的成本、资金、债权、债务、等财务状况进行报表综合分析，经过分析，找出成本及财务状况不够清晰或者感到有问题的项 4

目，及时上报总经理并提交班会议，建议总经理安排现场成本调查分析或者进行成本过程审计，并实施相应的监控管理措施，直至财务状况好转。为避免项目管理中出现项目亏损，个人收入未收影响，工资、奖金未少拿的现象，真正体现按劳分配、效益优先原则，对项目的工资总额实行预先控制制度。即：项目经理部实行生活费按月定额预支的办法，效益工资按照《内部责任成本经营承包合同》的考核情况进行兑现；经理部管服人员因事设岗，按岗设档，定岗定薪；生产人员以现行劳动定额和预算定额为依据，以完成的合格产品数量为基础支付应得工资。同时，公司对项目效益工资（生产奖金）的支付实行?两不准?政策，项目没有和公司签定《内部责任成本经营承包合同》的不许发放，责任成本亏损，上缴款未完成的项目不得发放生产奖金（项目经理实行月生活预支，效益工资执行项目考核兑现结果）。对于违规审批、发放（效益工资）奖金行为将给予严厉处罚：审批人按所的金额的三倍、人事和财务负责人按所得金额的二倍扣罚，其他人员按实得金额原数扣回，并在全公司进行通报批评（渝怀铁路施工时曾发生过）。

4、建立公司上下联动考核制度。项目在和公司签定《内部责任成本经营承包合同》以后，公司机关的主要职能是除行使日常管理职能和监督项目认真履行合同外，更要的职能是为项目的生产经营管理活动提供优质高效的服务，确保公司各项生产经营目标的实现。公司的上下联动考核制度要求机关各职能部门要对所辖项目的各项工作进行综合考评打分，考核内部包括：贯标、安全生产、工期、质量、三优文明建设、班子建设以及规定上报的各类报表资料等等，项目的最终 5

得分作为该项目责任成本承包返还兑现的依据。反之，机关各职能部门对项目提供的各项服务是否优质、高效，就需要项目对机关各职能部门的工作进行综合评价后考核打分，项目所打的分加上公司考核小组打分再加上总经理和分管领导打分，按权重加总后作为机关各职能部门效益工资的计算依据。这一制度同时规定，公司机关没有固定的月奖或季奖，公司机关的效益奖金完全按照项目返还兑现的平均值计算，机关能否拿效益工资（奖金），主要取决于项目能否拿到承包兑现返还奖。这样形成一个上下联动、相互约束机制，有效激励了公司上下的工作积极性。

5、建立项目责任成本与过程监控月报表制度。建立该项制度，真实反映项目生产经营的过程以及开累生产经营状况，主要通过三个报表来体现。①、责任成本盈亏报告表，反映截止到报告时点项目开累责任成本盈亏情况，由项目施工、计价、劳资、财务等成本管理职能部门根据职责分工提供相应的数据，财务部门汇总上报，从而客观、真实地反映项目的成本盈亏情况；②、项目资金流动情况分析表，主要通过项目的现金流情况反映截止到报告时点项目资金来源和资金占用、债权债务、货币资金存量以及项目应上缴款完成情况；③、项目验工计价资料统计表，通过该表反映项目主要承包合同和劳务承包合同的管理及执行情况，重点反映开累完成、验工计价、剩余工程、已完未计价、已支付未结算、变更索赔以及劳务合同的签约、结算、支付等情况，了解项目合同管理履约情况，掌握项目存在的潜盈、潜亏因素等信息。为确保该项制度的贯彻和落实，对不按本制度（办法）规定认真填列报表的单位及相应管理者给予不同程度的处罚。 6

6、建立，《项目审计工作实施细则》。从项目责任成本承包的测算开始、到选择施工队伍、签定劳务承包合同等环节，建立该项目的基本审计数据库，再通过实施项目过程控制，到项目完结后的经营结果审计，形成一套有机的项目审计工作程序，以体高公司对项目实施过程控制的有效性，将合同管理、劳务承包过程中的验工、收方、计量、结算、调价、退场等环节作为审计检查的重点内部，审查这些环节的手续是否规范、齐全，数量是否真实，单价是否与《劳务承包合同》确定的单价一致，有无利用职权损害企业利益的行为等等。

7、制定《内部资金市场管理办法》，推行项目流动资金有偿使用制度。

办法》的规定，改变了项目经理部只管干活、不管要钱，只管花钱、不管上缴的管理弊端，减少了企业清欠压力，降低了坏帐损失风险，从而保证了公司现金流的正常流动和企业生产经营活动的正常资金供给；《办法》同时还规定，从新建项目开始，内部资金市场将根据新上项目的规模、资金环境以及当年生产任务计划安排确定一定数额的项目启动资金，从30万元到100万元不等，对于项目启动资金以及公司垫付的其他资金，通过‘上下级往来’科目核算，作为项目后期应上缴款考核。并以项目的实际占用额按季核收资金占用费，占用费费率原则上不超过内部资金市场贷款利率。对于项目超额完成上缴款指标，形成资金负占用的，公司按照同等占用费率给予利息返还；各项目确因施工生产需要而出现暂时性资金短缺时，可向公司内部资金市场申请短期贷款：由贷款单位向公司内部资金市场提出书面申请，经财务部调查了解后提出初步意见，报总经理批准后发放贷款。贷款 7

以合同方式确定，合同中对借贷数额、期限、利率、还本付息的方式以及违约责任等予以明确。贷款性质为短期流动资金贷款，期限一般不超过六个月，贷款利率由内部资金市场根据资金获取成本确定，一般不超过国家规定的同期银行贷款利率；对于少数资金环境宽松、资金相对富余的项目，为加强资金的安全防范，鼓励项目将资金存入公司帐户，这部分资金可不作为上缴款考核，资金处臵权归项目所有，资金市场随时保证供给，资金利息收入归项目所有。

五、根据调研情况，本公司可借鉴的方面：

1、建立了一系列关于加强项目成本管理的办法、制度，并认真贯彻落实；

2、提高项目风险抵押金，达到目标管理时，除如数返还风险抵押金外，同时支付风险抵押金的利息，并享受责任成本承包兑现返还奖；

3、项目投入的测量及试验设备收取租金；

4、对中标价格低，自身存在亏损项目的责任成本测算采用模糊的办法处理；

5、把业主或建设单位对项目的单位或个人的经济奖、罚对应处罚；

6、建立成本分析制度和公司上、下联动考核制度；

7、建立投标标前会制度，尽量回避因中标带来的成本风险；

8、公司资金的有偿使用和有偿借贷；

六、本公司应完善的方面：

1、根据本公司的具体情况，完善和规范《劳务施工承包合同》，在单价和合同条款、内容及合同命名上达到迎接检查和回避社会审计 8

的风险；

2、加强项目施工前的施工调查和总体策划，以实际施工方案和资源配臵的投入，进行项目成本测算，确定项目成本指标；

3、对项目领导班子的选用、组合应根据具体情况确定，以提高项目领导班子的整体优势和素质。

20xx年10月28日

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第二篇：成本管理三部曲(中铁某局项目部成本管理纪实)

成本管理“三部曲”——中铁十一局集团合福客专项目部全员全过程化管理纪实

2012-02-28 11:17:07 来源：中华铁道网

记者在中铁十一局集团合福客专安徽段7标工地采访，看到的却是一派你追我赶、热火朝天的喜人景象：虽然因资金不到位致使部分人员和设备不得不退场，但无论是施工进度还是工程质量一直领跑全线，在业主组织的信用评价中多次名独占鳌头。

（中华铁道网通讯员 张荣文 桑胜文 赵良奎）在刚刚过去的20xx年，一场突如其来“降温寒潮”席卷曾经艳阳高照的铁路市场，首当其冲的一线铁路工地骤然间变得一片肃杀：建设资金匮乏、在建工程放缓、许多项目停摆、人员放假、设备退场……给各个铁路项目带来前所未有的困难和挑战。 然而，记者在中铁十一局集团合福客专安徽段7标工地采访，看到的却是一派你追我赶、热火朝天的喜人景象：虽然因资金不到位致使部分人员和设备不得不退场，但无论是施工进度还是工程质量一直领跑全线，在业主组织的信用评价中多次名独占鳌头；虽说受国家银根紧缩影响，高位运行的通胀、人工材料成本的节节攀升等不利因素，给成本控制带来巨大压力，但整个工程项目平均收益率仍然达到了9.81%，实现了预期的创效目标。他们的成本管理经验，在去年底召开的中国铁建成本管理经验交流会上做了系统介绍，受到与会领

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导的高度赞赏。

第一部曲：前期策划决定盈亏走势

“凡事预则立，不预则废。有一个好的开篇布局，成本管理就等于成功了一半。因此，前期策划工作则显得尤其重要，特别是对于大临设施的布臵、资源的配臵、盈亏点的确定以及各种不利因素的规避变更等，直接决定了项目的成本管理效果。”

在采访中，中铁十一局集团合福客专7标项目部副经理冯跃龙如是说。

中铁十一局承建的合福铁路安徽段站前7标，跨安徽省绩溪县、歙县两县六镇，全长近40公里。项目采取“二级管理”模式，下属5个工程分部，分别由二、三、五、电务、桥梁公司组建而成。每个分部都需要建设两、三座混凝土拌合站，每座拌合站的征地费用、设备投资、基础硬化，以及后期的复耕等各项支出大都在200万元以上，加上施工便道、制梁场、钢筋加工场、材料库、项目部生活办公区等大临设施的投资支出，一般都会数以亿计。如果做好前期策划，使大临设施的设臵做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保，那将会节约一笔巨大的开支。因此，合福7标项目部坚持“兵马未动，策划先行”，通过对工程项目进行可行性分析，对地理地质状况进行深入勘探，对所有大临设施进行科学布局，对要素资源进行集中整合调配，对重难点工程的各种风险等

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做好前期预控，做到未雨绸缪、未战先胜。

二公司项目分部所施工的标段需要修筑7公里长的便道，仅征地一项就需要开支数百万元。二公司副总经理兼项目经理王强通过深入的调查研究，得知当地歙县开发区也打算修筑一条桂林镇至水泥厂的公路，这条公路恰好可以与二公司项目分部亟待修筑的施工便道“合二为一”。王强便主动与歙县开发区领导协商，由开发区征地，由二公司项目部出资修路，双方各得其所实现双赢，二公司项目分部仅征地一项就可节约征地费用达200多万元，项目分部而且也因此建起了一条与地方政府和当地群众的 “连心线”，在征地拆迁工作中，得到了当地政府的全力支持，成为完成征地拆迁任务最快的分部。

五公司副总经理兼项目经理李永金对大临设施的设臵有着独到心得。他深有体会地说：“项目亏损大都与前期策划布局有关。”为了节省建家投资，李永金和分部党工委书记曾令富商议，将分部设臵在靠近施工工地的山沟里，不仅便于靠前指挥施工，而且每亩地的年租赁费用仅千元，节省了大量的征地开支，项目部生活办公所用的活动板房也都是租赁的，仅此就可节省开支上百万元。

按设计要求，一座拌合站占地不得少于40亩，但李永金根据自己以往的经验，认为拌合站完全没有必要占用这么大的土地。经他和工程技术人员的合理设计科学安排，五公司3

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座拌合站占地都不超过20亩地，而且显得错落有致、紧凑整齐、经济适用，大量减少了土地占用，降低了建设成本，节约开支达数百万元，被建设单位树为样板拌合站。宣城市委书记高登宝亲自带领宣城市委和绩溪县机关干部，特地到五公司项目部和拌合站参观，并要求市县两级机关干部，学习五公司项目部节俭办事的好作风。

“前期策划的另一个重点就是创效点和亏损点的确定。俗话说，常干买卖，眼就是一杆秤。作为从事工程施工长达半个多世纪的老牌施工队伍来说，对于一般隧道、桥梁、涵洞、路基、桩基、衬砌、锚固、注浆等项项目的基本造价成本，对于主材、地材、混凝土的一般价位，以及什么报价赚钱，什么样的工程亏损，应该是了然于胸的。对于具有创效价值的工程，应该做精、做细，把能赚到的钱尽量拿回来；对于必然性亏损的项目，应该通过技术创新或优化变更设计，尽量避免亏损。”三公司项目分部党工委书记高丛奎和常务副经理齐德强在座谈时如是说。

绩（溪）黄（山）高速公路的绩溪县互通匝道，需要穿越由三公司施工的绩溪车站至215国道，无论是高架还是打地下通道，都需要巨大的投资。三公司项目分部领导班子意识到这是一个必须的迁改工程，但这又是牵扯到铁道部、地方政府和省交通部门的项目，他们一手牵三家，主动与各方协商，三方最终同意由三公司负责把互通匝道由绩黄高速的路东

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迁改至路西，这样既可大幅度减少了工程投资，也为三公司增加了4000多万元的工程项目。他们于去年5月份开工，连续奋战5个月建起了一座具有徽式建筑特色的互通匝道和收费站，省交通厅、宣城市委、绩溪县委县政府领导多次组织有关部门人员到绩溪互通工地观摩，并给予了高度赞赏，三公司获得经济效益和社会效益双丰收。

第二部曲：方案优化决定成本管理结果

作为长达数十公里的铁路工程，有着看不见的地质围岩、门类齐全的单项工程、程序复杂的施工环节、纷繁变幻的技术工艺等，这些都存在诸多的变数。用这种施工方案可能会亏损，换一种方案就可能创效，这就为成本控制留下了巨大的空间。

为此，队伍一上场，合福客专项目部经理李文俊就会同集团公司经济管理部，组织各分部的相关人员，认真分析合同条款、招投标文件、施工图纸，并结合现场情况对各个项目的施工方案、二次经营的创效点和突破口、合同调差等进行了深入细致的研究，下发了《合福安徽项目合同交底及创效指导方案》，明确了后续施工中的优化方案和二次经营的重点。 同时，在施工过程中还通过召开专题研讨会和经济分析会，不断对创效点的确立和创效措施的实施进行交流、论证和改进，并根据每个工点的具体情况确立效益规划目标值，规划细化每个工点的创效操作方法和实施方案，及时跟踪效益策

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划的落实进度，遇到问题及时解决，确保各项创效方案落到实处，获得实实在在的经济效益。

三公司管区大都为桥涵路基，仅有一长162米的来龙山隧道，但“麻雀虽小五脏俱全”，所有隧道施工设备一样都不能少，仅设备投资以及机械运转费用就需要数百万元，经测算仅这座隧道至少亏损350万元。对此，项目分部多次与业主和设计单位协商，将暗挖施工改为明挖施工，将隧道改为路基，减少投资650万元，实现扭亏为盈。

长达2321米的绩黄高速特大桥，既有32米的道岔连续梁，也有32米的异形简支梁，还有32米的现浇梁，以及48米、80米的悬灌梁，梁型繁多，模板、挂篮种类必然增多，一幅挂篮需要投资上百万元，型号不一的模板更是一笔巨额投资，加之各种梁体相互间隔，挂篮模板的转运煞是费工费力，而且占用大量土地。合福客专混凝土造价本来就低于成本价，再加上这些人为因素，绩黄特大桥注定成为潜亏工程。为此，三公司项目分部对施工方案进行了细致的技术经济比选论证，然后多次与业主和设计单位协商，将48米的悬灌梁改为简支梁，连续梁改为现浇梁，将满堂支架体系改为钢管立柱支架体系。这样，不仅减少了300多万元模板挂篮投资，而且节省了200余吨支架材料，提前了半个月的工期，减少了设备导运和土地占用的费用支出，降造减亏效果明显。集团公司项目部并以此为鉴，充分考虑各个分部的施工顺序，

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尽量统一全线桥梁承台、墩身型式，以通用模板代替异型模板，仅此一项可节约资金达到350万元。

合福客专项目部自进场以来，先后进行了5项大的施工方案优化工作，均收到了良好的效果。例如，在合福铺轨基地方案比选上，通过对绩溪北站、黄山北站、黄山动车所三个地点方案的安全性、经济性、可操作性、社会效应性等方面进行了比选，最终确定将铺轨基地由绩溪北站改至黄山北站附近，减少了不必要的成本开支，节约了施工中运输费用，增加基地建设常规工程量，节约投资数以百万元计。 第三部曲：过程细化决定责任成本落地

如果说前期策划是成本管理的战略部署，那么，施工方案的优化则是成本管理的战术实施，而管理过程的细化则体现战略战术的执行力；如果说前期策划决定了一个项目的盈亏走势，施工方案的优化决定了项目创效目标能否实现，那么，管理过程的细化则最终决定一个项目责任成本的落实。如果仅有科学的战略战术而没有严格的战略战术的执行力，到处出现“跑冒滴漏”，成本控制就会成为一句空话。

为此，十一局合福客专项目部大力推行了“全方位、全过程、全员化”的成本管理体制，制定了横向到边、纵向到底，覆盖方案预控、工程量控制、材料成本控制、机械设备成本控制、劳务控制、验工计价、间接费管理、安全管理、质量管理、工期管理、环保管理、合同管理、资金管理、责任成本

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核算、责任成本分析、责任成本考核兑现、责任成本督察及评比、工程项目收尾管理等18个方面的规章制度，形成了一套科学、规范、系统的责任成本管理体系。

特别是二公司项目分部更是把责任成本细化到妙到毫巅，将创效指标分解到每一个部门、每一个班组乃至每一个人、每一个环节。每个部门和班组都有效益策划，每个人都肩负创效指标，每一个环节都有保障措施，甚至每个人生活用电都有明确规定，节约奖励超支自负。沙石料进场要测试含水量；车辆加油、修理须到定点厂家，由财务部统一结算，并且按照消耗定额进行对照分析；验工计价要经过“三堂会审”；混凝土灌注若有剩余，必须立即通知项目部，迅速转至其他工点，防止浪费；隧道掘进设定有光面爆破值，防止超挖…… 在二公司项目分部，每位员工都随身背着一个帆布背包，里面装有记录本志、图纸以及常用工具。记录本以纪录在施工中发现的问题，以及成本节超、工程量计付等。背包还有一个重要用途，那就是收旧捡废之用，螺丝帽、螺丝钉、钢筋头等各种边角废料，甚至废纸壳都有回收，然后交付物资部统一处理。自开工以来，二公司项目分部仅回收废旧物资就创效74万元。分部员工先后提出整改问题53个，整改率达到100%，挽回经济损失321万。细致入微的管理体系，使二公司项目分部的产值收益率达到了11%。

桥梁公司分部还把将智能化信息管理系统运用到责任成本

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管理工作中去，全部实施自动化监控，确保材料进出各项数据的精确，减少了作业过程中人为的施工误差，为工程质量和责任成本管理提供了科学保证。

成本重在抓内控——中铁十七局集团邯黄铁路项目管理纪实之四

时间：2013-1-18 15:17:00 来源：邯铁路项目 作者：李良苏 霍建基 孙龙刚 季莉

实现利润最大化，是企业的初始动力和追求的目标。随着建筑市场全面进入微利时代，同质化竞争会越来越激烈。项目的成本管理对每个施工企业来说，都是一道难以逾越的生死线。

在中国铁建十七局集团邯铁路项目采访期间，我们围绕着项目的责任成本管理，进行了专题采访，记下他们一些成功的做法。

认真测评目标成本和目标利润。按照“双目标”管理要求，在施工展开前，项目部认真组织现场踏勘和周边市场调研，摸清当地材料的价格，做到心中有数；编制实施性施工组织设计，科学划分施工段落，优化施工方案，合理配臵生产要

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素。在此基础上，认真编制“目标成本”和“目标利润”。 严格签订内部施工合同。“双目标”经集团公司批复后，与各参建单位签订内部施工合同，理清内部经济责任关系。项目对成本管理政策的权威性、严肃性和连续性坚持贯彻始终，在施工过程中严格进行检查、指导、管控，使工程成本得到了有效控制。

深化成本管理机制改革。项目结合工程投资，积极推行“双目标”管理，把目标成本和目标利润层层分解，落实到分部、作业队和工班，与个人的收入紧密挂钩。变少数人管成本为全员管成本，在项目形成了一种“人人关心工程成本，大家共同对工程成本负责”的良好氛围。在工地现场，我们看到，一颗钉子掉了，立刻有人捡起来；施工中锯下来的一块小木板、截下来的一段钢筋头等边角料，马上有人仔细收集起来，备作它用。

项目不断优化施工方案，合理配臵资源，做到劳动力、周转材料、机械设备统一配套；加强工序衔接，组织平行流水作业，实现均衡生产，有效地提高了施工效率，降低了工程成本。

在物资采购上，项目实行公开招标，货比三家，在同质量的条件下，以最低价格择优采购，尽力降低材料价格成本。项目物资部门根据施工图纸到位和工程进度，编制材料进场计划，既要保障施工生产顺利进行，又避免材料积压占用资金。

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在材料供应上，根据现场施工需要，适时合理进行材料调度，将钢筋、水泥等直接配送到各施工点，避免材料二次倒运，节省工程成本。

在材料管理上，规范存放，防止损坏、丢失；在材料发放上，建立健全工程数量和材料台账，实行限额发料制度，严防材料“跑、冒、漏、滴”等现象发生。同时，针对全线桥梁桩基数量多，桩头标高不易控制的情况，项目制定钻孔桩桩头控制标高奖罚办法，有效控制了混凝土浪费。

在机械设备管理上，严格执行机械设备租赁按完成工程量结算制度，有效控制机械设备租赁费用。同时，加强机械设备日常维修保养，提高机械设备使用效率。

十七局集团所担负的标段线长、点多、工期紧，任务重，需要投入大量的劳务队配合施工。对于劳务单价，项目部统一制定劳务指导单价，并要求严格执行。在劳务用工管理上，项目部实行架子队管理；在劳务队伍选择上，实行招标选择劳务队伍，严格审查劳务队施工能力和资质，择优录用，对列入集团公司“失信违约劳务队名单”的队伍坚决不用；在劳务队进场使用上，严格执行先签合同后上场和交纳“履约保证金”制度。开工以来，上场的劳务队伍没有一个扯皮的，没有一个违约的，确保了施工生产顺利进行，避免了扯皮纠纷造成的经济损失。

强化责任成本考核工作。项目部成立责任成本考核领导小组，

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每月定期组织一次责任成本考核工作，详细盘点材料节超。检查劳动力及机械设备使用情况，建立每月《劳动力动态管理台账》、《机械设备动态管理台账》；并进行目标成本与实际成本比较，及时分析掌握责任成本节超情况，找出成本管理中存在的薄弱环节，制定有效整改措施。同时，加大对责任成本执行情况奖罚考核力度。

与员工们座谈，他们说：“处理好各种关系，营造和谐的施工环境也是搞好成本管理的重要条件。”

邯黄铁路项目涉及到业主、设计、咨询、监理，省、市、县、乡、镇、村、村民和土地、拆迁、公路、铁路、电力、通讯、水利、林业等多个行业和部门，协调工作量大，无论那个环节出了问题都会直接影响施工，增大工程成本。项目把这些繁杂的关系，根据类别划成几大块，成立相对应的小组，分兵把口，各负其责，紧盯不放。对施工中发生的问题和矛盾，不等不靠，主动处理，及时有效地化解了施工中出现的各种矛盾。

孙旺要求项目各级领导：“对自己所辖管区施工遇到的问题和困难，要做到不解决吃不下去饭、睡不着觉，连晚上做梦都要梦到。”他说，“有了种精神，没有解决不了的问题，克服不了的困难。”项目积极主动与业主、设计、咨询、监理和当地政府、产权单位进行沟通，赢得各方的理解和支持，为施工创造了良好的环境，加快了工程进度，减少了管理成

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本。

我们采访了沿线当地政府和人民群众，他们对中国铁建十七局邯黄项目给予了高度评价，称赞“中铁十七局集团是一支讲诚信的好队伍”。

在邯黄铁路采访期间，正值举国上下深入学习贯彻党的十八大精神。项目经理孙旺说：“我们要以十八大精神为动力，努力建好邯黄铁路，为全面建成小康社会做出贡献。” 工程项目是施工企业的立身之本，发展之路，管理之基，是施工企业发展壮大的支柱。不断完善项目管理体系、提高项目管理水平，是施工企业永恒的主题。中国铁建十七局集团邯黄铁路项目的经验和做法，希望能给我们一些项目带来有益的启示和借鉴。

中铁十九局集团轨道交通公司南京地铁3号线16标项目责任成本管理纪实

抓住关键点 精细化管理

日期：2012-07-16 来源：中国铁路工程建设网 作者：苟浩洋 李文芳 收藏 打印 [字体大小：大 中 小]

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南京讯（ 苟浩洋 李文芳）中

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铁十九局集团轨道交通公司南京地铁3号线16标项目部，自去年3月上场以来，先后克服原材料价格、人工费上涨以及劳动力短缺等一系列影响成本控制的不利因素、在项目管理中千方百计降成本，精细管理出效益，把责任成本管理渗透到“安全、质量、工期、文明施工、项目管理”的每个环节，从过程控制、精细化管理入手，建立起了一套操作性强的成本控制管理体系，使项目管理整体水平逐步提高。截止20xx年7月末，已完成产值24678万元，占总合同额51966万元的48%，完成上缴款1500万元，取得了较好的经济效益。 责任成本管理的有效落实，首先需要项目主管领导的高度重视，16标项目经理斯明勇同志在严格遵循和落实集团公司和有限公司有关项目管理的各项规定和要求的基础上，带领项目领导班子及业务部门，结合项目的特点，总结出了责任成本管理的“六个关键点”。

关键点之一：成本管理体系

完善管理体系，推行精益管理。项目部建立健全责任成本管理组织机构，将责任中心界定为可量化直接成本中心和不可量化成本保障中心。可量化直接成本中心有：方案及工程数量控制中心、物资设备控制中心、计划合同控制中心、管理费控制中心及项目经理基金中心；不可量化成本保障中心有:后勤保障中心、职工思想教育保障中心、安全环保保障中心、质量保障中心、测量保障中心。并将责任成本目标层

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层分解，层层落实，把责任和目标量化到部门、岗位和每一个人，明确了责任主体和责任目标，按照压力传导的原则，严格考核评比并进行奖罚兑现，使每一个岗位、每一道工序、每一个人都能自觉地履行成本管理的相应职责。 关键点之二：优化施工方案

如果把项目施工比作是一场战役，那么，施工方案就如同战场上的作战方案，方案制定得是否符合实际，是否做到知己知彼，是否做到超前预测，是否做到科学严密，往往直接决定着“战役”或“战争”的胜负。斯明勇说：“方案决定着成本，方案决定着效益。”如诚信大道站地基加固施工方案，原设计为全部基坑全部抽条方案，经项目部实地检测和多次验证，基坑二分之一抽条方案就能满足设计的要求和基坑的安全，为此项目部与地勘院及设计院等部门多次沟通、多次汇报，最终相关部门一致同意了我们的方案优化，此项优化既不影响基坑的安全，又能完全满足设计的要求，预计可节约成本800 万元。

关键点之三：控制物资消耗

一般情况下工程材料成本约占工程总成本的2/3以上。因此，控制材料消耗成为成本管理的关键。为此，项目部着重抓好三个方面：

第一个方面是物资招标采购。除由甲控的主材外，项目部坚持广捕信息，货比多家，择优择良，优质低价。如盾构区

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间施工所使用的粉煤灰等地材，需求量非常大，单仅粉煤灰就需要15000多吨，市场价约每吨150元，但地方供料单位大搞价格联盟和垄断，项目部几次地材招标，价格都大大高于市场价。为此，项目部采取各个击破、重点做工作的方法，逐步化解了他们的垄断和联盟，最终以低于市场价格每吨10元的价格招标成功。项目部通过地材招标采购，仅地材就节约成本50余万元。同时在招标采购期间，项目经理等相关人员集体回避，由业务部门主持，其他部门公证，纪检人员全程监督，保证了公开、公平、公正，堵塞了效益的流失。 第二个方面是控制材料进出。首先要严把原材料进场关，特别是在钢筋收料和商品混凝土收方中，有些单位偷工减料赚取我方的利益，标注10方的混凝土往往只有9方，料单填写10吨的钢筋往往数量不足，为此项目部采取商品混凝土过磅和钢筋数根计算的方式，使供货方和运输方不敢偷工减料，从而有效地避免了主要材料的缺斤少两，确保进场材料的质量和数量；其次把好材料消耗关，技术人员严格控制施工队对甲供材的使用，严格按照工程需要节约供料，同时现场实行“人叮人”的技术管理旁站制度，每两名技术员盯一个施工班组，从钢筋下料、绑扎、砼浇注等严格管理，防止施工队偷工减料和材料、砼的浪费；再次业务部门每月都精细地对材料库存和消耗进行盘点核算，分析盈亏原因， 严格控制材料的成本。

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第三个方面是完善管理制度。严格按物资管理办法和制度办事，凡事按制度执行、按制度办理，杜绝关系、感情、打招呼等行为，同时建立了物资采购招投标廉政双合同制度，凡同项目部有合作的材料物资供货商，都必须与项目部签订《廉政合同》，违反廉政合同，将永不合作，从源头上筑起了材料效益流失的堤坝。

关键点之四：严格财务管理

根据公司《项目管理实施细则》，项目部严格按照公司“财务管理制度”控制资金流出，责任成本管理核算领导小组每月定期召开经济活动分析会，分析资金流向，以确保各方面资金开支流动合理，做到财务管理有章可循，成本得到了有效的控制。同时从严控制非生产性开支，在办公用品采购上大做文章，实行部门包干使用制，车辆使用、招待费管理等费用均先审批后报销，并大力开展“反对浪费、节约增效”活动，从节约水、电、纸张、办公用品等项目上“抠”出效益，降低管理成本。仅开展“反对浪费、节约增效”活动项目部就节约资金50万元，并全部上交。

关键点之四：安全质量一次成优

项目部贯彻安全生产和质量一次成优就是效益的观念，通过教育使全体员工充分认识到，安全质量事故，不仅损坏企业形象，也将增加项目成本的支出，同时也将对项目部追求经济效益最大化造成重大影响，产生严重危害，影响职工收

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入。通过教育，从而使全员增强了认真贯彻执行安全质量管理规章制度的自觉性，提高工作质量和岗位履责能力，杜绝安全质量事故发生。目前项目安全无事故，质量合格率达100%，安全质量成本可控。

关键点之五： 严格合同管理

合同管理是项目成本管理的最后一个关键点。如果说，优化施工方案、控制材料消耗是 “开源”，那么严格合同管理则是“节流”，前面两个方面做得再好，如果合同管理控制不严，则会前功尽弃。

项目经理斯明勇认为，项目管理效益的获得，是各方面利益博弈的结果。通过合同管理，来联系和约束项目内外的经济关系，提高责任成本管理的质量，使责任成本的预控、预测落到实处。为此，项目部首先把好合同管理关。认真分析与业主所签订的承包合同，分析、吃透合同相关条款，用条款指导施工生产，用条款对上计量，防止干的越多赔的越多；其次，把好验工计价关。项目部严格按照公司《责任成本管理办法》、《合同管理办法》、《验工计价管理办法》、《施工现场工程数量控制责任制》等系列管理制度进行对下验工计价。月底每次计量的时候，劳务队总会想方设法“占便宜”，业务部门每次都事先准备好完备的资料，对照图纸和合同，与劳务队毫不妥协地一番理论，并一针见血地指出对方的理亏之处，每次都令劳务队们哑口无言，这些老板们在健全的规

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章制度和项目严格的控制下丝毫占不到半点便宜。

斯明勇介绍说，迄今为止，南京地铁3号线16标项目部在合同管理上对上千方百计多计量，对下层层验收、层层把关、层层签字、多次复核、严格控制、按实计价，不仅有效地防止了效益流失，而且还取得良好的经济效益。

向信息化高地冲锋——中铁十八局集团一公司责任成本管理信息化战略纪实

日期：2012-08-22 来源：中国铁路工程建设网 作者：付涧梅 收藏 打印 [字体大小：大 中 小]

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面对建筑施工企业管理半径不断扩大，行业间竞争日趋白

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热化的现状，十八局集团一公司向信息化高地冲锋，成功研发国内首套施工项目责任成本管理系统，使其成为企业实现发展转型、提升创效能力的重要途径，为实现企业经济效益最大化的宏伟目标添上了浓墨重彩的一笔。

成本管理“大瘦身” 扁平系统“巧夺利”

“管理就是把复杂的问题，混乱的事情规划化。组织结构扁平化。”原通用电气董事长兼CEO杰克〃韦尔奇说。 对于施工建筑企业，要实现管理扁平化，就必须打造一条流程清晰、分工明确的责任成本管理链，让企业走上信息化管理之路。为此，十八局集团一公司执行董事、总经理李兰勤，党委书记卫海宏坚持“两手抓”原则，一方面加大对信息化建设的投入力度，另一方面注重信息化建设的执行力度，抽调精兵强将组建项目信息化研发小组，并专门成立信息中心，通过积极与北京天财晨曦软件有限责任公司合作，顺利成功研发《施工项目责任成本管理系统》。

该系统以成本控制为起点，对项目进行风险评估、预测、决策等一系列管理活动；又以成本控制为终点，将成本落实到每一责任中心，形成纵向到底、横向到边、互动连锁的降低资源消耗的管理机制，为公司攫取了真金白银，也让集团公司考核的资金集中度指标从年初的不足20%大幅上升到

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70％，并且还有余力向部分重难点工程注入大量资金。 在20xx年12月，一公司温福铁路鼓山隧道群荣膺国家优质工程银质奖，这是继20xx年后，公司获取的第三枚国家优质工程奖。公司参建的厦门翔安海底隧道是我国自行设计建造的国内首条海底隧道，受到党和国家领导人胡锦涛、贾庆林等亲临施工现场视察并得到高度评价，扩大了企业政治影响力和社会知名度，并因此变身参建国内最长的海底隧道——青岛胶州湾海底隧道的主力军，成为中铁建系统内唯一一家参建国内两条海底隧道施工的工程公司。扁平化的成本管理系统，让一公司得到名利双收的硕果。

管理项目“有利器” 动态信息“产效益”

为避免信息化管理与项目管理“两张皮”，十八局集团一公司以项目为载体，让责任成本管理信息化与项目、班组、员工“亲密接触”，促进和规范项目日常管理行为、增强成本管控意识、提高团队协同能力、健全成本监控机制等方面的管理。

在施工项目责任成本管理系统建设项目研发和实施过程中，软件公司技术人员和十八局集团一公司相关业务人员组成的研发小组经过反复细致的业务调研、分析，形成了一套完整的业务流程架构。

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公司先后在石武、武咸、武黄、兰新以及京津城际延伸线等项目部进行了试应用。其中，石武客专项目部借助责任成本信息平台，在极端艰难的冬季进场62天便打出了全线第一片客运专线预制箱梁，创造了让人惊叹的“石武速度”，提升了企业知名度和社会影响力，使责任成本信息化管理释放出空前活力。

精益管理出成效 盈利空间被放大

实现精益化管理、放大项目盈利空间，是项目管理的目标。 一公司在施工项目责任成本管理系统中，围绕“精益化管理”将合同管理、物资管理、财务管理等业务的流程进行了规范化设计。

动态的、可控的、统一的、全面集成和协作化的信息应用环境，提高了工作效率，也给企业决策层提供可靠依据，使企业各种资源能够在一个统一的平台上高度共享信息、协同完成各种复杂的业务处理，从而形成知识积累的科学体系，共同面对市场环境的变化，实现了公司与项目部内部各部门之间的数据共享。

近年来，随着施工项目责任成本管理信息化战略的稳步实施，信息化管理系统已成为十八局集团一公司“效益擂台”，20xx年公司资产总额比20xx年增长了59.06％。

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关键字： 中铁十八局集团一公司 责任成本管理 信息化战略

中铁七局宁西项目部：严格成本管理 从点滴做起 新闻日期： 20xx年12月13日 14:53:19

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人民网郑州12月13日电 自10月12日进点以来，中铁七局宁西项目部在不到两个月的时间内，顺利完成了大临建设。这得益于项目领导班子团结一致，带领广大职工发扬了艰苦奋斗、勤俭节约的精神。

为了又好又快建设宁西铁路。中铁七局项目部不比阔气，不讲排场，坚决反对败家子习气与作风。首先从大临建设入手，扎扎实实贯彻局的部署，让每一分钱都花在该

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花的地方，落实好红线成本管理。为了便于管理施工现场，他们将驻地设在离铁路施工线两公里内。项目没有新建办公楼，而是租用了一栋三层旧厂房改造成办公楼，每年租金仅支出4万元。

项目部附近的邻居说：“第一次见项目部住得这么简朴。”项目综合部的人告诉旁边邻居，我们来的这里目的是给大家修好路。

项目经理陶福金也多次语重心长开导同事们说，我们干一方工程就要留一份美名，我们来这里是为企业挣钱，不是铺张浪费。生活的滴滴点点都要学会省钱，哪怕分分角角也要派上大用场。

郑西项目部将不用的旧会议桌搬到会议室时，装修公司的人笑着说：“这么旧还用啊？买高档的多好啊。”陶福金说：“必须想办法拼凑，一个会议桌花几万元，买个新的用3年扔了，不是败家子吗？”装修公司的人后来将会议桌拼凑加固，买来桌布盖上就和新的一样使用。

为了节约成本支出，项目从郑西项目部拉回旧会议桌一套、办公桌10套、窗帘40块、沙发4组、茶几3张、

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椅子50把、档案柜24个、衣柜30个、垃圾桶21个、旧电视机8台，饭桌3组、床垫30张，空调30台，洗衣机2台、电脑12台、打印机3台及厨房用品等，如果按照现价重新购臵至少需要20万元。

东西虽旧，但空调重新加氟后照样制冷制热，旧电脑运行很慢，他们找了好几家电脑公司买来内存条，换过之后可以正常办公使用。旧沙发沙换上布套依然可以坐，一个个档案柜搬进各个办公室，你擦擦，他洗洗，换一把锁子，文件资料放进去依然很安全。碎纸机不能用了，内桶拆下当了垃圾桶。

二分部综合部部长王云红来项目部帮了几天忙，临走时看见库房还有3台旧空调，笑着说：“没想到这些旧家电省了不少钱，以后我们得好好学习，看来省是硬道理，抠才是真功夫，这样才会持家过日子。”（中铁七局苏加飞供稿）

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中铁十一局集团一公司佛肇城际铁路项目部让成本意识

“入驻”员工心房

2012-11-13 08:48:09 来源：中华铁道网

为让项目员工对本项目工程概况、物资采购、设备投入、计划经营等情况有一个更为全面的了解，该项目安排相关部室主要负责人在完成本职工作之余，认真备好课，于每周例会上当一回老师，采取轮流“授课”的方式，对员工进行集中“授课”。

项目部组织学习与成本管理相关的业务知识

（中华铁道网通讯员 刘斌）“现在由我来讲课，大家都学习一下。。。”。在11月10的早班会上，中铁十一局集团一公司佛肇城际铁路项目部工程部长姜波首先对本项目整个工程概况进行了简单介绍，随后又对项目目前工程量完成情况、架梁工期以及后期桥面系和无渣轨道施工安排做了详细说明，在场的每一个人都在仔细聆听，有的人还在笔记本上记录着什么，生怕错过一

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些细节。这是四季度施工大干以来，该项目倡导的“让成本意识入驻每一位员工心房”理念实施的一个重要环节。

为让项目员工对本项目工程概况、物资采购、设备投入、计划经营等情况有一个更为全面的了解，该项目安排相关部室主要负责人在完成本职工作之余，认真备好课，于每周例会上当一回老师，采取轮流“授课”的方式，对员工进行集中“授课”，让员工抛弃那种“事不关己高高挂起”的错误认识，培养他们的成本意识和主人翁意识，增强其责任感与使命感，从而让他们对企业有一种真正的归属感。正如该项目经理周文清所说：“成本意识不是某个领导或部长的专利，需要全体员工共同学习，牢固树立！”

在“授课”的同时，该项目部还坚持执行每周一次的“下工区沟通交流”活动，由项目经理周文清亲自带队，组织项目部各分管领导与各部室主要负责人一起，于每周末向奋战在施工一线的工区长、安全员、技术员、施工班组负责人全面了解过去的一周施工生产任务的完成情况，物资设备供应情况，以及施工作业面临的实际困难。“施工一线最能体现成本管理的好坏！”周经理如是说。

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许多员工纷纷表示，听完“授课”后，再到施工一线亲身体验，感觉自己学到了不少有用的东西，对项目的成本管理也有了更深层次的了解。这一系列行之有效的活动的开展，不仅让广大参建员工增长了见识，提高了成本意识，同时也为项目在施工大干期间做好开源节流，降本促效起到了良好的助推效果。

中铁十五局沪昆客专项目部深化成本管理

[发布时间：2012-7-18] 浏览次数：464次

在资金紧张的20xx年寒冬过后，中国铁建中铁十五局集团沪昆客专项目部不断深化成本管理工作，通过领导带头、强化执行力与技术创新等手段，激发广大员工的责任感，引导全员积极投入到低成本高标准沪昆建设中。

领导带头，齐力共谋。十五局集团公司副总经理兼沪昆项目经理、党委书记王令振先后2次组织召开责任成本分析会，就施工方案、物资管理、合同签订、财务管理等多个方面进行交流，增强成本管理责任意识和控制能力；带领局项目部和各子公司项目部总工、计划合同部相关人员到武汉设

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计院、沪昆江西公司进行变更索赔及二次经营等协调，完成了上饶沪昆立交、高门大桥、坑头大桥桥梁空心墩变实心墩的变更，修改完善了多段路基的设计出图等。20xx年上半年，项目部完成二类变更28项，上报20xx年三、四季度材料调差2900万元，整理上报了岩溶整治费1.8亿元。另外上报保险公司6月份暴雨损失735万元，目前正在理赔中。火工品的调差、临时租地、临时用电、停工窝工损失、地材涨价和超清单的临建工程费用等正在统计完善。

部门负责，全力细化。在物资管理方面，项目部以集中招标采购为开源之龙头，以强化现场物资消耗管理为抓手，提高资金周转率，20xx年先后参加或举行阳光采购17次，签订合同19份；竞争性谈判2次，节约经费3600万元；询价采购3次，签订合同3份。同时，项目部出台了《沪昆项目部物资设备管理工作考评办法》，对子公司项目部实施月检查、季考评。在招投标方面，为确保劳务单价低价、合理，降低劳务成本，今年4月，项目部组织了小型预制件施工劳务招标，并邀请了集团公司纪检委及监理单位相关人员参加了开标会。

科技创新，事倍功半。上半年，项目部对梁面整平控制、箱梁养护、封端防水层施作、防护墙施作以及梁部四电接口接触网基座预埋件施作5项工艺进行了创新改进。其中，仅梁面整平控制一项节约梁面打磨费用2000多万元。项目部

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利用运梁车自身液压升降系统的联锁和联控，对运梁车进行改造，解决了运梁车低位过孔的难题，使运梁车运梁时能够自由方便的通过隧道地段。每过一个隧道可节约20～30天时间。针对架桥机通过隧道困难，需要不同程度解体，重新组装较难、周期长等问题，项目部结合现场特点，吸取各家之长，利用后支腿折叠、吊梁吊机180度旋转，使架桥机在不解体的情况下，顺利通过隧道。每一次过隧道可节约时间10～30天，总计可节约工期14个月左右，为项目部带来巨大的经济效益和社会效益。

目前，该项目部不断加大内抓与外控力度，严格推行责任成本管理制度，定期召开各参建子公司项目部责任成本分析会，积极做好变更索赔和保险理赔，并邀请专家对成本进行分析，多管齐下，争取项目效益最大化。（中国铁建中铁十五局集团沪昆客专项目部）

中铁十八局集团科威特项目部狠抓责任成本管理

日期：2011-11-02 来源：中国铁路工程建设网 作者：蔡志峰 冯武 收藏 打印 [字体大小：大 中 小] 更多

天津讯（通讯员蔡志峰 冯武报道）连日来，中铁十八局集团国际公司科威特萨巴赫阿哈莫德城住房项目部以正在开展的“坚定信心，迎难而上，全力打好十二五开门仗”形势任务教育活动为契机，狠抓责任成本管理，取得了明显成效。

萨巴赫阿哈莫德城住房项目是我集团进入科威特建筑市场的第一个项目。包括324套别墅和全部公共建筑，业主为科威特住房福利署，总包方为卡扎菲建筑公司。包括324套别墅和15座公用建筑，总建筑面积22.6万平米，造价3479.2万科威特第纳尔，约合8.13亿元

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人民币。

为了搞好这个项目，在科威特树立十八局集团的品牌，实现滚动发展。自进场以来，科威特项目部就采取了一系列措施严格控制成本。他们主要采取了这样几方面的措施：

通过优化施工方案节省成本。针对本项目建筑物多且过于分散，建筑物都在四层以下的实际，将原材料垂直运输方案中的塔吊吊装调整为采用吊车吊装，节省了大量购买塔吊的资费用。针对324套别墅四种相同房屋类型，提高竹胶模板周转率，当模板达到7次周转以上时，每增加周转一次每平米就可增加利润17.22元。为提高钢筋加工效率和减少钢筋损耗，项目设立了一个集中钢筋厂，由项目部统一管理和调配钢筋使用。说服监理同意从国内采购造价远低于科威特传统多卡脚手架的黑钢管脚手架，大大降低了脚手架成本费用。别墅项目水电业主要求专业分包，且价格居高不下的情况，项目部决定聘用专业工程师、借用专业分包商牌子，向专业分包商缴纳一定借牌费的情况下自己组织施工，执行下来，利润空间比专业分包有大幅度提升。

采用差量计价，增加利润空间。在工程数量的节超和对上、对下计量方面，对BOQ清单工程量大于施工图纸工程量的分包商采用按设计工程量计量，对BOQ清单工程量小于施工图纸工程量项目的分包商采用包干总价计量。通过这种差量的计量方法，提高了工程量上的利润点。

采用灵活的承包方式，节约材料成本和人工成本。针对工程单价低，利润少的实际，现场管理实行多种承包形式。在保证我方利润的情况下，尽力推行承包制外籍劳务采用单价承包，中国劳务采用计件承包，最大限度地节省了人力资源成本。针对投标单价与预算单价中的部分项目存在较大差距的现象，逐一对差距较大的项目进行了清理。物资部制定了各种材料损耗定额，并严格按照定额向分包商发放材料，同时建立了奖惩制度。对于超定额损耗的分包商和承包人按材料价格给予罚款，对于节约材料价格按节约材料价格的20%-40%奖励承包商和承包人。如此一来，严格控制住了材料成本，确保了单价利润的实现。

此外，这个项目部机械设备使用方面，通过项目部的统筹调度，日常利用率保持在95%以上；物资部设有设备维修班组，定时对设备进行检修，设备完好率保持100%。此外还给自购和租赁机械设备建立了台帐，为个施工队编制了定额台班用量，避免了机械设备的不必要浪费。

在做好以上工作的同时，他们还注重做好项目的“二次经营”。在变更索赔方面，发现清单与图纸工程量不符以及现场由于业主、监理过失等造成现成返工或工期延误等情况，就及时给主承包商写信，争取得到补偿。如果主承包商不与确认，反复给主承包商写信，作为工程竣工与主承包商仲裁的依据。

目工程成本主要由材料费、人工费、机械使用费、现场管理费和其他直接费构成。突出一个“算”字，就是围绕项目成本控制目标对成本费用各项构成处处精打细算，实行有效的控制，最大限度地降低成本。

精打材料费。一般工程材料费占到工作量总价的50%至80%左右。材料费的细算与控制

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至少要把好六关。一是采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，应价优则择；要懂得批量购则价低，赊账的价高，要视施工需要和资金情况灵活掌握；要就近采购，尽量减少运杂费支出；要急用先购，稀缺先定，除非价格看涨，一般不宜一次性全部购齐材料，以减少资金压力和保管费用。二是入库验收关。材料入库要对其质量规格型号产地数量等一一对照验收，入账登记，并堆放保管好；对板型材料等易保管或到货即用的材料，验收后最好直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用和保管费用。三是出库发料关。材料库管人员要熟悉材料预算，懂得材料是哪个班组计划所用，发料时要核对材料型号数量，实行限额领料，健全出库台账和签领手续，避免发错料多发料。四是下料用料关。施工下料用料时，技术人员、高级技师要跟班指导，帮助班组科学合理下料用料，减少用料浪费。五是边角余料再用关。边角余料废料要及时回收并充分再用，边角余料可以用来加工垫铁垫片或者临时支撑件等。六是退料回库关。分部分项工程完工或者一些班组因故需较长时间停工时，项目部要及时进行耗料盘点，办理多余材料退库手续，防止材料丢失。

细算人工费。人工费控制同样需要精打细算，优化配置，具体说来要从如下几点进行控制与细算。一是人员的优化配置。项目部应根据施工组织设计，对何时进人，各工种专业进多少人，班组人员如何组合，各工种如何配置等都要事先精心筹划好。班组人员组合最好采取“双向选择，优化配置”，使他们彼此了解，相熟相知，关系融洽，合得来，干得欢，有利提高工作效率。各工种搭配要合理协调，满足工艺要求、有利于专长发挥，减少待工窝工。比如：设备就位时起重工需要多些，如果安排过多的钳工焊工，就会造成待工窝工现象而增加人工费。再如非标制作一名冷作工下料可供三四名焊工施焊，安排其他工种的人多了，就容易出现焊工忙，其他工种闲的状况而增加人工成本。二是人员与材料机具的优化配置。对班组施工计划需求的材料机具要摸准算准，安排合理，调整得当，使班组施工处于满负荷作业状态，避免人等材料机具状态，以提高劳动效率。三是人员与工序工艺、技术方案要对应协调，符合现场环境实际。因为在施工过程中，工序安排是否合理、工艺运用是否得当、技术措施是否正确，现场作业是否协调，是否符合实际等，对人工费控制影响很大。比如在广西某林产工业工地车间内，制作吊装两个超长超宽总重量300多吨的分离器支架时，若按芬兰专家提的“分片分段”方法制作吊装，将会加大人工费机械使用费成本，并且高空作业多，安全风险大。对此项目部技术人员通过反复勘察现场，精心计算后，提出“先在地面制作好塔架主体，然后利用厂房4条钢柱作桅杆，先将计量分离器支架吊起平移到位固定牢固后，再利用该分离器支架作桅杆最后吊装干燥分离支架”的连环施工方案，这一方案达到了人员与工序工艺、技术措施的对应协调，符合现场作业环境实际，洋专家同意实施，结果安全风险降低，工期缩短，降低人工费机械使用费42.3%，洋专家赞不绝口。四是人工费的下达和预支，力求计算准确合理有据可依。给班组下达或谈判承包任务书时，要以国家劳动定额为主要依据，参考市场劳动力信息价、施工技术难度大小等因素下达人工费承包数，力求计算准确合理，班组认可接受，且留有余地，有利于调动班组积极性。中间给班组预支时，要以形象进度为依据，做好完成量计算，预支不吃过头粮，使内部完工结算时对他们仍有盼头，善始善终自觉控制人工费成本。

重视机械使用费。一是灵活调度施工机械。项目部应根据施工进度要求，精打细算，灵活调度机械。比如近期甲乙丙三个班都提出要用一台8吨吊装车，甲班今天需用2个小时吊设备，乙班明天上午要用一个小时吊钢板，丙班明天下午钢管要用一个小时，这样就可以灵活考虑租一台吊车同在半天内使用，不要按部就班的安排三个半天使用吊车，以提高机械使用效率。二是就近优先安排使用机械，尽量减少安拆费及场外运费，特别是一些需要拆移的机械。三是巧借他人机械使用。一些扩建抢修项目，业主一般原先都装有行车之类机械设备的，如化肥厂的压缩车间，糖厂的压榨车间，项目部应主动与设备方协商联系，巧借他人设备使用，以减少机械使用费用，即使需付一定费用也划算。四是因地制宜使用机械。一些障

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碍物多，作业空间受限制，使用机械效率低的场地，应视场地实际，可以考虑运用卷扬机、滑轮、滚筒、桅杆等组合移动设备。五是注意现场施工机具的维修保养，提高机械设备完好率。

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