常用问题解决工具与案例分析
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：20##年7月15-16日
地点：中国·上海
费用：3000元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
课程目标
帮助学员建立解决问题的正确思路和思维方式，掌握科学严密的问题分析方法，帮助企业识别问题、找到问题的根本原因并能系统的预防问题再发生。
² 更有效、更合理、更规范的快速解决问题
² 学会使用8-D工具分析解决问题
² 掌握七个解决问题的辅助工具
² 理解团队解决问题的益处和方法
参加对象: 公司各级管理着，项目经理，质量部人员及工程技术人员。
课程大纲
第一天 9：00~17：00
l 问题解决思维方式的变迁
l 团队解决问题的益处
² 三种工作团队比较
² 团队工作的益处
² 头脑风暴实际操作
² 团队工作要领
l 什么是问题及问题三要素
² 问题定义
² 问题的三要素: 对象、缺陷、量化
² 练习
l 常用问题解决工具简介
² 鱼骨图与练习
² 检查表
² 趋势图
² 帕累托图
² 5W2H
² 5个为什么
² 多轮投票法
第二天 9：00~17：00
l 8-D案例分析与研讨
² 8-D的八个步骤
² 建立团队
² 描述问题
² 遏制问题
² 寻找根本原因并验证
² 选择纠正措施并验证
² 实施并验证措施
² 系统性预防问题再发生
² 祝贺小组
l 各种辅助工具在8-D过程中的灵活运用
² 8D报告填写方法
² 综合案例练习（只在内训时运用）
讲师介绍 陈老师
某世界500强企业精益生产培训师；曾任延锋伟世通生产经理，赴美深造生产管理；上海同济大学汽车工程专业；中国质量管理协会会员和国际职业培训师协会会员。
丰富的生产现场管理经验使陈先生成为一位不可多得的生产管理专家，他曾在企业中多次承担各类生产管理体系的设计和推行工作，曾成功推行过5S、看板管理、精益生产、直观工厂、自然工作小组、大专生班组长孵化等多种现场管理模式，对推行各种现场管理措施有着丰富的经验。除此之外，他还亲自为各类制造型企业进行过生产管理方面的咨询和培训，尤其擅长一线主管管理技能提升和5S辅导。
在培训方面，陈先生又是一位善于运用各种培训手法的专业讲师，他思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通。
陈先生擅长的课程：一线主管管理技能，班组长技能训练，基层持续改进组织与技巧，生产现场管理，5S实施与目视管理，5S推行常见问题分析及处理，精益生产，全面生产性维护TPM，问题解决与预防8D，生产经理管理手册，快速换模SMED，标准化作业，准时化生产JIT等。
陈先生曾为数百家国内外知名公司进行生产及相关技能的培训：西门子变压器，西门子移动通信，博西华家用电器，松下半导体，松下等离子，飞利浦电子元件，飞利浦注塑，3M（中国），圣戈班（中国），德尔福派克电气，固特异轮胎，迅达电梯，玫琳凯，博世，三星电子，艾默生电气，施耐德电器，日立家用电器，博朗（上海），强生制药，三菱电机，艾欧史密斯热水器，米其林轮胎，菲尼克斯电气，迪比特，韩泰轮胎，眼力健，首信，宁波波导，联想，科世达华阳电器等，并受到一致好评。
部分来自客户的评价：
“生动有趣，形象深入，理论和实践并重。”
—— 科世达华阳汽车电器“一线主管管理技能”
“陈老师的这次培训，使我清楚的了解如何在今后的工作中做好一个管理者，带领下属为公司争创利润。”
—— 好丽友食品“一线主管管理技能”
“陈老师的授课技巧和表达能力非常出色，语言生动幽默，充分调动了学员的积极性，让大家自然而然的就融入到课堂气氛中来，畅所欲言。”
—— 西门子移动通信“5S实施与目视管理”
“这次培训促使我回公司将针对现有的生产系统进行改善，建立陈老师推荐的自然工作小组，从而提高生产效率。”
—— 日立家用电器“生产经理管理手册”
第二篇：案例分析常见框架与工具详细
商业案例分析的常见框架与工具
1. Strategy
1.1 市场进入类
? 公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）
? 公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型
? 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等
? 利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众
? 3C战略三角
? 市场细分（定位目标客户群；Niche Market）
- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形
- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、
国籍、民族、宗教、社会阶层
- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性
- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、
态度
? 风险预测与防范
1.2 行业分析类
? 市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ? 竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度
? 顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合
? 进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ? 资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势
1.3 新产品引入类
? 营销调研数据分析
? 收入预测：时间推导、可比公司推导
? 产品生命周期
? 产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵
? 市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新
? 物流条件：存储、运输
2. Operation
2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）
2.2 利润改善类：利润减少的两种可能
? 成本上升：固定成本/可变成本
- 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？
- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？
- 成本结构是否合理？
- 产能利用是否合理（闲置率）？
? 销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）
2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”）
2.4 产品定价类
? 以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价
? 以价值为基础定价
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? 以竞争为基础定价
3. Market Sizing/Estimation
3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等
3.2 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等
3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观
3.4 关键成功要素分析
4. M&A
4.1 整合原因：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification,
breakup value
4.2 5C原则：Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage
4.3 估值与分析方法：
? DFC：pro forma cash flow statement, discount rate
? Market Multiple：EBITDA, P/E, P/B
? Supply Chain Analysis
? Value Chain Analysis
? Structural Analysis
4.4 整合类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate
4.5 整合方式：hostile/friendly takeover
部分分析工具介绍
? PESTE
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。如图所示：
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? SWOT
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。
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波特五力模型
五力模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
? 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）
1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者
2）本企业需要的重要原材料有许多替代品
3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户
4）没有一个供应者对本公司是关键性的
5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者
6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的
7）供应者是我们经营中的重要部分
? 购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)
? 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）
1）进入这个行业的成本很高
2）我们的产品有很大的差异性
3）需要大量资本才能进入这个行业
4）顾客更换供应者的成本高
5）取得销售渠道十分困难
6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品
7）进入这个行业对本企业的威胁性不大
? 替代品的威胁 (Substitutes)
1）与我们产品用途相近似的产品很多
2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本
3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润
4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品
? 同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)
1）本行业中有许多竞争者
2）本行业中所有竞争者几乎一样
3）产品市场增长缓慢
4）本行业的固定成本很高
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5）我们的顾客转换供应者十分容易
6）在现有生产能力上再增加十分困难
7）本行业没有两个企业是一样的
8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台
9）本行业中大多数企业准备留在本行业
10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响
? 市场壁垒
我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒（market barriers）。这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突。
? 3C战略三角
3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。
? 公司战略
- 选择性和程序化。企业没有必要在各个功能领域都占据领先优
势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
- 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将
企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
- 提高成本效益。通过以下三种基本方式实现：较之竞争对手，
更为高效地减少成本费用；简单化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
? 顾客战略
- 按消费目的划分。即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分
顾客群。
- 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡
研究。
- 对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，企业就应该
进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
- 消费者组合的变化。市场划分也要因时制宜，重新配置其企业
资源。
? 竞争者战略
从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源等方面。
- 品牌形象差异化。当产品功能、分销模式趋同，品牌形象也许
就是差异化的唯一源泉。
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- 利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 轻量级拳击战术。企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。 Hito-Kane-Mono。使人、财、物（固定资产）三者达成平衡，
无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
? 马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs)
? 生理上的需要
? 安全上的需要
? 感情上的需要
? 尊重的需要
? 自我实现的需要
? 波士顿矩阵(BCG Matrix)
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
? 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
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企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 ? 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
? 现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
? 瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
? 产品差异化策略
? R&D策略。企业为使自己的产品区别于同类企业的产品并建立竞争优势，就要大力开展研究和
开发工作，努力使产品在质量、式样、造型等方面发生改变，不断推出新产品，满足顾客需要。 ? 地理策略。企业产品的生产地和销售地的选择均以地理便利为基础，由此带来位置和运输上的
好处。这种地理差异对于企业节省成本、广揽顾客有着重要作用。
? 促销策略。产品差异对消费者的偏好具有特殊意义，尤其是对购实次数不多的商品，许多消费
者并不了解其性能、质量和款式，所以，企业应通过广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象。
? 服务策略。在现代市场营销观念中，服务已成为产品的一个重要组成部分。企业可通过训练有
素的职员为消费者提供优质服务、缩短结帐过程等，满足消费者的合理的差异需求。事实上，许多消费者不仅乐意接受优质服务，而且愿意为产品中包含的信息和训练支付费用。
? 波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）
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经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。
? 产品生命周期理论(Product Life Cycle Theory)
? 导入期的营销战略
- 高价快速策略：采取高价格的同时，配合大量的宣传推销活动，把新产品推入市场。其目
的在于先声夺人，抢先占领市场，并希望在竞争还没有大量出现之前就能收回成本，获得利润。适合采用这种策略的市场环境为：必须有很大的潜在市场需求量；这种商品的品质特别高，功效又比较特殊，很少有其他商品可以替代，消费者一旦了解这种商品，常常愿意出高价购买；企业面临着潜在的竞争对手，想快速的建立良好的品牌形象。
- 选择渗透战略：在采用高价格的同时，只用很少的促销努力。高价格的目的在于能够及时
收回投资，获取利润；低促销的方法可以减少销售成本。这种策略主要适用于以下情况：商品的市场比较固定，明确；大部分潜在的消费者已经熟悉该产品，他们愿意出高价购买；商品的生产和经营必须有相当的难度和要求，普通企业无法参加竞争，或优于其它原因使潜在的竞争不迫切。
- 低价快速策略：在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。其特点是可以使商品迅速进入
市场，有效的限制竞争对手的出现，为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广泛。适合该策略的市场环境是：商品有很大的市场容量，企业可望在大量销售的同时逐步降低成本；消费者对这种产品不太了解，对价格又十分敏感；潜在的竞争比较激烈。
- 缓慢渗透策略：在新产品进入市场时采取低价格，同时不做大的促销努力。低价格有助于
市场快速的接受商品；低促销又能使企业减少费用开支，降低成本，以弥补低价格造成的低利润或者使亏损。适合这种策略的市场环境是：商品的市场容量大；消费者对商品有所了解，同时对价格又十分敏感；存在某种程度当前在竞争。
? 成长期的营销策略
- 积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加
或者扩大生产批量。
- 改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进。 8 / 12
进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大销售。
努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。
改变企业的促销重点。例如，在广告宣传上，从介绍产品转为建立形象，以利于进一步提高企业产品在社会上的声誉。
- 充分利用价格手段。在成长期，虽然市场需求量较大，但在适当是企业可以降低价格，以
增加竞争力。当然，降价可能暂时减少企业的利润，但是随着市场份额的扩大，长期利润还可望增加。
? 成熟期的营销策略
- 市场修正策略：即通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己的商品市场份额。
通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使用者。
通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增加现有顾客的购买量。 通过市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。
赢得竞争者的顾客。
- 产品改良策略：企业可以通过产品特征的改良，来提高销售量。
品质改良，即增加产品的功能性效果，如耐用性、可靠性、速度及口味等。
特性改良，即增加产品的新的特性，如规格大小、重量、材料质量，添加物以及附属品等。 式样改良，即增加产品美感上的需求。
- 营销组合调整策略：即企业通过调整营销组合中的某一因素或者多个因素，以刺激销售。
通过降低售价来加强竞争力。
改变广告方式以引起消费者的兴趣。
采用多种促销方式如大型展销、附赠礼品等。
扩展销售渠道，改进服务方式或者货款结算方式等。
? 衰退期的营销战略
- 维持策略
通过价值分析，降低产品成本，以利于进一步降低产品价格。
通过科学研究，增加产品功能，开辟新的用途。
加强市场调查研究，开拓新的市场，创造新的内容。
改进产品设计，以提高产品性能、质量、外观等，从而使其寿命周期实现再循环。
- 缩减策略：即企业仍然留在原来的目标上继续经营，但是根据市场变动的情况和行业退出
障碍水平在规模上做出适当的收缩。如果把所有的营销力量集中到一个或者少数几个细分市场上，以加强这几个细分市场的营销力量，也可以大幅度的降低市场营销的费用，以增加当前的利润。
- 撤退利润：即企业决定放弃经营某种商品以撤出改目标市场。
将进入哪一个新区划，经营哪一种新产品，可以利用以前的那些资源。
品牌及生产设备等残余资源如何转让或者出卖。
保留多少零件存货和服务以便在今后为过去的顾客服务。
? 4P
杰罗姆·麦卡锡（McCarthy）于19xx年在其《基础营销》（Basic Marketing）一书中将营销组合一般地概括为4类：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），即著名的4Ps。
? 产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。 ? 价格 (Price)： 根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战 9 / 12
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略，注重品牌的含金量。
? 分销 (Place)： 企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与
消费者的联系是通过分销商来进行的。
? 促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期行为（如让利，买一送一，
? 4C
19xx年，美国学者罗伯特·劳特朋（Robert Lauterborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论。4Ps营销组合向4Cs营销组合的转变，具体表现为产品(Production)向顾客
(Consumer)转变，价格(Price)向成本(Cost)转变，分销渠道(Place)向方便(Convenience)转变，促销(Promotion)向沟通(Communication)转变。 ? Customer (顾客)
Customer (顾客)主要指顾客的需求。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(Customer Value)。 ? Cost(成本)
Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格),它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。 ? Convenience(便利)
顾客在购买某一商品时，除耗费一定的资金外，还要耗费一定的时间、精力和体力，这些构成了顾客总成本。所以，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买商品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，以使自己得到最大限度的满足，因此，零售企业必须考虑顾客为满足需求而愿意支付的“顾客总成本”。努力降低顾客购买的总成本，如降低商品进价成本和市场营销费用从而降低商品价格，以减少顾客的货币成本；努力提高工作效率，尽可能减少顾客的时间支出，节约顾客的购买时间；通过多种渠道向顾客提供详尽的信息、为顾客提供良好的售后服务，减少顾客精神和体力的耗费。 ? Communication(沟通)
Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)。4Cs营销理论认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。
? STP
现代市场营销理论的核心就是STP营销，它包括三要素：
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? 市场细分（market segmentation）：根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场逐一细分
的过程。
? 目标市场（market targeting）：企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是
对企业最有利的市场组成部分。
? 市场定位（market positioning）：在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置
上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。
? 安索夫矩阵(Ansoff Matrix)
策略管理之父安索夫博士于19xx年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
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? 市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 市场巩固（Consolidation）—— 以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用
产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门 11 / 12
成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。
? 波特价值链分析模型
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"，才具有核心竞争力。
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