零售O2O如何打造极致购物体验

导读：建立电商仓库+合伙人网点+电商平台的超级渠道网络，可以节省推广、包装、配送成本，实现价格比超市低5-10%的目标，并且做到极致购物体验，形成良性循环。

本文看起来更像是一份项目计划书？不过，没关系，是什么形式并不重要，重要的是作者足够专注，思考足够深度；当然，最重要的还是希望读者看得明白，您赞同否、理解否、支持否？请带走“营养”留下评论！

极致体验、超过预期、粉丝、死忠、口碑传播这些字眼是对商家最有价值的认可，iphone、海底捞、胖东来等因其极致体验而成为经典案例享誉商界。那么零售O2O怎样在体验上找到突破口，为顾客带来感动和情感维系。零售O2O能否做到快速送货，能否采用透明塑料箱整齐摆放商品配送给顾客，能否让配送员不仅仅配送，还成为顾客的朋友，顾客的订单只能是某配送员送货，真正送货到户，主动清点商品，提醒商品使用注意事项，根据顾客家庭结构附送一些惊喜礼品，甚至帮顾客带垃圾袋下楼，像朋友一样相互了解。

以上这些极致体验不仅要建立在低成本基础之上，还要让配送员有内在动因主动而为，积极创造更佳极致的购物体验。超市电商突围系列十二为你揭秘零售O2O如何打造极致体验。

本文的极致体验建立在以下基础之上

1、与成本相关，没有成本约束的极致体验毫无意义，顾客每次购物都送ipad，绝对超过预期，但这不是商业模式而是做慈善。

2、与具体商业模式相关，零售O2O范围太广，便利店，超市，购物中心，专业店都算零售，脱离具体场景只能是玩概念。本文的极致体验建立在下文描述的商业模式基础之上，读者可推导商业模式和极致体验合理性，也可把它们借鉴到自己熟悉的场景。

3、与动因相关，并不是规定员工为顾客提供极致体验就能做到极致体验，而是要从员工所求出发，建立动因基础，激励机制和文化氛围。所以本文不仅写极致体验技巧，还将重点论证商业模式和基础规则。

4、本文的结构是先简要介绍商业模式，在重点描绘极致体验技巧，最后从商业模式角度论证极致体验可行性。

简要介绍商业模式

建立一个B2C网站，主营大型超市全品类商品，售价低于超市5-10%，运费3元，满89元免运费。在同城选人口聚居区，大概每5000户家庭为一个单元，每个单元招募一个创业合伙人，合伙人负责所在单元推广、配送、维系、售后。合伙人是所在单元顾客唯一接触到的配送员，合伙人是实现极致体验的关键。

只要是合伙人负责的区域业绩，一切收益与合伙人相关，每净增加一个新顾客，合伙人得20元推广费。每天15点前订单，集中配送到合伙人处，合伙人每天18-21点送货上门，每单得3元配送费。（以上数据已通过推导验证，在此不详细说明，总之能盈亏平衡）

极致体验技巧

因为区域业绩与合伙人收益完全挂钩，所以合伙人有源动力为此区域顾客提供完美服务，通过培训引导，下文所描绘的极致体验技巧才能真正落地。

忠实顾客形成过程是：兴趣-搜索-尝试消费-配送-多次消费-口碑分享。通过广告让顾客产生兴趣，从而主动搜索且有第一次购物，在配送触点让顾客感受极致体验，进而多次消费，最终转变成口碑宣传员。让顾客第一次购物重在营销，重在技巧，而要转化成忠实顾客甚至口碑宣传员，则需要综合体验，包括品类、价格、配送和极致体验等。

1、第一次配送极致体验

顾客购物后第一次配送，是实现极致体验的最重要触点。首先装订单商品的是透明塑料盒，顾客订单商品整齐摆放到盒中，塑料盒上印制网购平台广告和妥善保存塑料盒将回收的说明。传统电商包装成本较高，本项目主营的超市商品是高购物频率商品，订单是从仓库集中直送合伙人处，合伙人分送给顾客，采用需回收的塑料盒装订单商品，不仅成本低易于运输，而且体验好。有一定价值的塑料盒在顾客家中，下次购物时回收，这本身就会提醒顾客进行下次购物，如果顾客未再次购物，合伙人上门回收塑料盒时也能问询原因，再次争取顾客。

合伙人上门送货时，做到热情礼貌，先轻声敲门或者电话联系顾客，一定要求送货到户，不能让顾客下楼自取，主动打开包装清点商品，唱收唱付。

如果顾客买了某些特别的商品，可围绕商品谈一些注意事项，比如告诉顾客一天吃7颗枣子最好，可健脾胃增食欲，但多吃会胀气，湿热重的人不宜食用。此类服务需整理出特殊商品注意事项表格，有针对性的培训合伙人。

还可针对顾客购买的商品送一些低价值物品，比如顾客购买了凤爪之类的零食，那么就可额外送一次性手套，让顾客感觉被重视，超过顾客期望，才能在顾客心目中留下深刻印象。

在和顾客第一次接触中，简要介绍网站卖点，比如优惠专区，重物送货上门，

下期优惠活动商品等，加深顾客印象，如果有合适机会可了解顾客家庭人员结构，比如有老人、小孩、孕妇的家庭，针对他们的需求额外送一些优惠劵，有机会可询问顾客意见，当场记录，建立反馈机制回访顾客。

离开时想想顾客需要什么帮助，说明如果对商品不满意时应该怎么做，询问是否需要帮忙带垃圾袋下楼，如果气氛融洽，可添加顾客微信，通过朋友圈加深与顾客的联系。

2、推广兴趣尝试购物

传统电商配送员只负责配送工作，本项目合伙人需负责推广，推广形式主要以小区传单、横幅、临时柜展为主。目的是让顾客产生兴趣，产生尝试购物行为。 品类齐全，价格实惠，最快3小时送达等是广告卖点基础，第一次购物送某些新奇特礼品，或者送优惠劵，或者凭优惠码0.1元购可乐等手段都能促进顾客尝试购物。还可建立优惠专区，承诺每天最少200种商品惊爆价销售，把优惠专区作为尖刀武器宣传。

推广可从用户痛点入手，比如油、米、饮料等重物到超市购买十分辛苦，网购不仅快速轻松，价格还更实惠。很多中老年人想网购，但不会网购，合伙人可提供上门教网购的服务，15分钟教会一个网购者，获得20元推广收入，而且发展一个忠实顾客，这对合伙人而言十分划算。

推广还可从情感角度入手，比如写一封“至顾客的信“，写写合伙人的基本情况，真挚提出希望为顾客服务，触动人与人之间的情感联系，激发顾客以好奇和帮助的心态尝试第一次购物。还可以根据负责区域的实际情况善意提醒顾客，比如停水停电通知，同城近期有意思的活动，应季注意事项，精选段子等顾客需要的信息印制在传单上，最后提出网购尝试期望，获得顾客好感好奇，激发尝试

购物。

大部分顾客需要数次推广才会尝试购物，总之合伙人前期主要任务是推广，用不同主题的传单横幅多角度反复激发顾客好奇心和兴趣，达到顾客登陆网站尝试购物的目的。

3、转化顾客关系

商业模式是极致体验基础，前文第二点的推广引发顾客尝试购物，第一点的配送让顾客感受被重视，超过预期，在之后的配送中重复第一点提到的技巧方法，在结合商品齐全，价格实惠，快速送货等竞争力，整套组合拳就能把顾客变成忠实顾客。

网站方定期提供数据报表给合伙人，分清哪些是高价值顾客，哪些顾客还有发展潜力，哪些是流失顾客。并提供相应的优惠劵或者礼品给合伙人，以便维系高价值顾客，挖掘潜力顾客价值，拉回流失顾客。

合伙人通过推广、配送、售后、微信等手段不断接触顾客，加强与顾客的情感联系，把交易关系变成情感关系，顾客有购物需求时第一时间想到合伙人，自觉不在网站购物就对不起合伙人朋友。而购物网站开始阶段主营超市商品也只是切入点，逐步加入家电、数码、百货、建材等几乎任何商品。甚至还能加入家政、开锁、驾校等服务板块。总之网站空间无限，只要有忠实顾客，就能经营任何商品和很多服务。合伙人最终目标是把与顾客的情感联系转化为购物行为，基本垄断顾客家庭90%以上购物需求。

极致体验的基础

传统电商的配送员只负责配送，一般不送货到户，经常提前5分钟约顾客下楼提货，配送员不主动清点商品，不会与顾客交谈沟通感情，只求赶快送完货处

理下一单。而本项目的配送员将承担推广、维系顾客关系，挖掘顾客价值等责任，我们为合伙人建立佣金激励机制，划定负责区域，所以有内在动因驱使合伙人为顾客提供完美服务，加上培训、引导、分析工具等最终把极致体验真正落地。

极致体验、合伙人体系等都建立在商业模式基础之上，传统电商无法实现上文描绘的极致体验，这是一整套体系而不仅是技巧。电商仓库与合伙人在同城范围，才能不经过分拣从仓库直送到合伙人处，才能实现快速配送，才能无须包装成本。只有主营超市商品且有价格优势，才能在5000户家庭的小区域每天聚众数十个订单集中配送，降低分摊配送成本。只有合伙人负责的区域的新顾客全部算入合伙人推广业绩，忠实顾客不断为合伙人带来收益，才能驱使合伙人全力推广，用心维护顾客关系。

正是因为以上原因，才能节省推广、包装、配送成本，才能实现价格比超市低5-10%的目标，并且做到极致购物体验，形成良性循环，最终建立电商仓库+合伙人网点+电商平台的超级渠道网络。笔者前文超市电商突围系列文章8中也描绘过这个商业模式，目前笔者参与并且主导的万购商城项目正在尝试这个模式，即将上线运营，笔者相信只要在几个网点试错成功，每个合伙人每天聚众30个订单以上，则此项目就可快速复制发展，最终这个模式就能占据零售总额20%以上份额，颠覆整个零售行业。

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第二篇：零售业生死棋局：急需变革 携手电商、提升购物体验

零售业生死棋局:急需变革 携手电商、提升购物体验 20xx年04月07日

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传统零售商正日益陷入窘境：消费者在商场挑选商品，转身却从网上购买。在美国零售界，这是一个专用名词：Showrooming（商品展厅）。国内零售商如苏宁等对此也不陌生，消费者的这种做法直接把电商的威胁带到了传统零售业门口。

全球互联网信息服务提供商ComScore 20xx年度研究报告显示，40％的调查者表示他们去线下商店只是为了查看商品，购买则计划在网上进行。ComScore还发现，美国有超过200个商场占地超25万平方英尺，但空置率超过35％，这些商场正在成为鬼城。甚至有人注册了一个叫DeadMall的网站，供数以千计的破产零售商在网上写下自己的故事。

中国的零售商们越来越不安，因为中国零售业正在步美国后尘：20xx年中国大型零售企业增速降至10％以下，而20xx年的增速是20％，沃尔玛、苏宁、万得城等多家零售巨头关店，外资尤为严重，部分零售商靠地产和集团财力勉强过冬。另据全国商业信息中心的统计，今年1月，全国50家重点大型零售企业零售额同比下降12％。

与传统零售的惨淡之景相反，中国网络零售市场呈现高速发展。截至20xx年12月底，中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7％。国内最大的两家电商公司，阿里巴巴和京东商城，前者去年交易额增长超100％，后者接近200％。麦肯锡全球研究院董事合

伙人陈有钢告诉《财经》记者，按照这样的增长速度，线上购物在20xx年将至少达到4.2万亿元人民币，占社会消费品零售总额的20％以上。 麦肯锡报告指出，20xx年中国网络销售占社会消费品零售总额的近6％，高于美国的5.2％，中国零售的网络渗透率首次超过美国。中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平认为，网购一旦占到零售总额的5％，就会越过该临界点，呈现爆发之势，并开始产生全局影响，20xx年将成为改变中国零售业格局的起点。

“传统零售若不变革必死。”中国银泰集团董事长沈国军说。这个结论没有悬念，因为打败他们的不是电商，而是趋势。

快速跃迁的移动互联网、大数据、云计算技术是一切趋势及变革的前提，这些技术的发展不仅改变了用户的消费行为、挖掘出了新的消费需求，而且使商家精准、快速地满足这些需求成为现实。

接受《财经》记者采访的多位零售商表示，线上线下将互相融合，而非替代，线上优势在于购物方便，线下优势在于购物体验，电商将成为一种能力。未来的零售业态必将以消费者为主导，以信息技术的进步为纽带，形成“超级店＋社区店＋网店（PC＋移动）＋物流配送网”的一个全渠道架构。

“我们现在经历的就像是19世纪末20世纪初那30年所发生的工业时代的剧变，传统零售模式逐渐失去了往昔高效的商业作用，我们会在一个信息时代的基础设施上形成一个新的商业模式，形成一个新的商业文明。”阿里巴巴首席战略官曾鸣说。

传统零售反击未遂

美国传统连锁业态的效率极高、IT系统和物流成熟，可快速将这些优势复制到电商业务中。中国传统零售业本来就不成熟，较易被电商冲垮

20xx年3月以来，上海市杨高中路卜蜂莲花总部始终气氛沉郁。卜蜂莲花一位高管告诉《财经》记者，在刚刚结束的一个内部会议上，集团决策层宣布按计划裁员30％，并关闭8家以上亏损严重的门店，主要集中在卜蜂东部和北部片区。消息传出后，整个上海东区士气低落，员工怨声载道。

上述人士介绍，在连锁卖场、超市、便利店这类商超业态的成本中，30％到50％为租金成本，且到期续租的涨幅惊人。为了降低成本，卜蜂、家乐福在内的大卖场通常的做法是，向供应商收取“通道费”（包括陈列费、条码费、节庆费等），一个品类商品的年收费可高达数百万元甚至上千万元。同时，将给付供应商的账期拉长，最长时可达一年，目前大多为60天左右，中间沉淀的资金流再用作它途（比如房地产）。

这种盈利模式被业内称为类金融模式，其弊端在于极大弱化了零售业的核心竞争力，使得零供关系紧张，企业的各个环节忽视商品经营，各大卖场经营趋于同质。

在中国零售业，连锁与超市的大发展期约在20xx年－20xx年，20xx年是国美电器的上市年，亦是开店的高峰期。按照商业地产的租期5年－10年计算，20xx年前后全国商场超市陆续迎来租赁到期高峰，部分万平方米左右的卖场，年租涨到了1000万元以上。20xx年中国商

超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57％，人力成本也平均上涨15％，大卖场的综合利润下跌到5％-8％。

同期，政府对上述盈利模式的态度从默许转向打压。20xx年起，商务部等部门开始大规模清理整顿大型零售企业的违规收费，严格控制通道费的收取，这便削减了企业利润。而且近两年政府有意降低事业性采购比例，商超业绩受此影响严重。当年卜蜂莲花纯利下跌93％，家乐福20xx年净利润同比下降14％，人人乐下降30％。

零售企业的管理层并未坐以待毙。这两年卜蜂莲花陆续以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分万平方米大卖场转型为1000平方米－5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例，目前已至20％－40％，以提高单价。但很快，管理层发现，相比调整前，卖场客流量不升反降。有消费者抱怨说，调整后的卖场小巧精致，但糟糕的服务态度却没有改变，商品还涨价了。长期忽视零供关系及综合服务导致公司离消费者越来越远，20xx年卜蜂莲花亏损约3.92亿元，只能靠关店止损。

就在卜蜂莲花为生计发愁时，全球规模最大的零售商沃尔玛的日子也不好过。今年的2月12日，沃尔玛财务和物流副总裁杰里·穆雷在给内部高管的一封电邮中写到：2月以来的销售情况，是一场“彻底的灾难”，是他在任近七年以来最差的一个月份。

这家公司在27个国家拥有超过1万家店面，它几乎已经做了实体零售商能够做的一切——为了在全球范围内降低供应链成本，它甚至

动用了卫星。但强大的供应链管理和渠道控制依然无法让它躲避时代的变迁。

全球零售业态都在经历一场新的革命。上一次是连锁及超市以其更为扁平、高效的渠道模式，代替百货业成为主导势力。但此次变革并非只是模式上的革新，而是由互联网、移动互联网、云计算、大数据技术推动的全方位的零售革命。

互联网让人们足不出户实现购物；移动互联网可以精准知道你是谁，甚至你的头发是什么颜色的，因为你在各种移动应用客户端上留下痕迹；云计算将这些碎片化的数据和行为，加以搜集汇总到云端；大数据再将这些数据做深度挖掘，得知每一个消费者的需求。商家拥有了如此精准的信息之后，便可组织供应链资源，满足消费者的需求。而作为消费者，可以随时随地在移动客户端下单。

信息技术改变了消费者的行为和需求，而且满足这些需求的方式亦发生了变化，零售格局又岂能不变？

20xx年三季度沃尔玛营业收入同比仅增长3.4％，低于市场预期，而其所控股的一号店（网上超市），已连续两年增速超过300％。去年底，沃尔玛在中国裁撤了20个采购办公室，全力发展一号店。 如果说卜蜂莲花和沃尔玛只是处在危机的开始或者过程中，那么家电和3C类的零售商——万得城和百思买的悲惨故事已经讲到了尾声。

20xx年3月11日，曾联手富士康高调进入中国的欧洲消费电子连锁品牌万得城正式关闭所有门店，撤出中国，重演了两年前全球最大

家电零售商百思买被迫关店的惨状。在此之前，同是富士康投资的赛博数码广场、万马奔腾电气超市也相继关店。赛博集团原高层人士告诉《财经》记者，实体门店整体不景气的情况下，制造商想通过扩店来入局零售已越来越难。

曾经在家电零售领域开创出类金融模式的国美电器，2012财年迎来它上市十年来的首次亏损，亏损额达5.97亿元。境遇稍好一些的苏宁电器全年净利也同比下降44％。

财报同时显示，国美电器在20xx年上半年来自供应商的收入只有

3.76亿元，比去年同期减少7亿元。这意味着，国美继续依靠供应商的促销费用、返点与账期获得高额利润的可能性已不大。多位业内人士认为，“类金融”模式走到了尽头。

一位国美中层人士告诉《财经》记者，现在还不是国美最危险的时候，国美在20xx年－20xx年集中开店，租约十年，明年之后房租将集中到期，利润下降的同时租房成本大涨，这将是灾难性的成本增加。 另据江西腾达电器公司的人员称，续租后的房租将涨8倍。这对净利润率长期在1％－3％的连锁零售业来说是致命的，腾达已在筹谋全面转型电子商务。

在超市与连锁均无法扭转颓势的时候，传统百货业亦无法独善其身。20xx年，太平洋百货因租金过高退出北京盈科中心，去年5月，上海第一百货淮海店关门停业。另据瑞银集团测算，百货业H股税前利润从20xx年的1377元/平方米降到20xx年的1166元/平方米。如万达

百货，其毛利率最高的单店约为12％到13％，而新开店的单店毛利率最低仅为1％。

“过去以收取商户扣点为基础的百货‘联营制’模式，在人流量负增长、成本飙升等影响下，毛利空间已越来越小，百货业需要转型才能应对。”王府井百货CIO刘长鑫接受《财经》记者采访时称。

卜蜂莲花、国美、万达百货，分别代表着国内的三大主流零售业态——大卖场、家电连锁及百货，其依靠盘剥供应商（收取通道费）、占用供应商账期、传统扣点来获利的成长模式，早已偏离了零售的基本，本质上都是商业地产的收租模式。如果GDP增速不减，零售商占据的黄金地段就会聚拢源源不断的人流；而一旦经济下滑，零售业的传统模式根本不足以覆盖成本的增加。

零售业这两年也在寻求转型。部分零售商转向了金融投资或商业地产，回报率更高，但却造成主业的空心化。如人人乐，去年零售主业亏损超9000万元，却在今年用7亿元人民币的募集资金去购买保本型银行理财产品；雅戈尔20xx年报显示，其地产收入比服装收入多了7亿元；苏宁电器在各城市有3000万平方米的土地储备，与万达不相上下，并准备兴建800多万平方米的商业综合体。综合体的本质是商业地产，零售商将自有业态装进去，实际赚取的是商业地产的利润。 长年的畸形发展，造成中国的零售企业成熟度很低。首先是规模化不足，国内排名前100位的零售企业所占社会消费品零售总额的比重不到10％；其次是资金效率低，中国零售企业流动资金平均年周转

速度为2.4次，而发达国家同类企业都在20次以上；第三点也是前两者的结果——企业利润率低，全国超市行业的整体利润率仅为1％。 中国传统零售企业如此脆弱，电子商务企业的快速赶超就成为可能。这与美国的零售业态现状有所不同，美国是在连锁业态效率极高、IT系统和物流成熟的前提下遭遇电商的冲击，因此其传统零售企业虽有大批倒闭（如电路城等），但亦有大批成功转型电商平台。统计数据显示，在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他九家都有线下业务。

这也是为什么美国电商业务在整体零售比例中一直未见大突破的原因——美国传统零售企业可以快速地将之前的经验复制到电商业务中，而中国则不行。

2月17日，苏宁电器董事长张近东在公司春季部署会议上表示，如果按照这样的趋势发展，未来十年，所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。

新革命、新起点

上一轮连锁革命无非是把大生产原理应用于流通业以获得规模效应，而以电子商务为代表的本轮革命，则从渠道、供需关系、技术三方面改变了传统零售业

1月15日，索尼(中国)前副总裁李曦加入京东商城，担任负责公关的高级副总裁。当她第一次参加京东的高层会，听到这些年轻的高管们讨论如何在20xx年让京东交易额再有100％的增长。李曦难免有

些吃惊，因为她之前所在的拥有67年数码产品销售经验的日本公司，开会讨论的都是如何让本季度业绩增长超过10％。

李曦所供职的京东商城是中国最大的B2C网络零售商，成立十年来的年复合增长率达200％，20xx年京东交易额为600亿元。同以3C、家电产品的销售为主营收入的苏宁电器，20xx年收入为983亿元，业绩同比增长仅为4.78％。京东商城创始人、董事局主席刘强东告诉《财经》记者，20xx年京东总交易额将超过1000亿元。若按两者此前的增速，20xx年京东商城的交易规模必将超越苏宁电器。

京东商城代表的便是互联网势力。刘强东在创立京东商城时，只是想在20xx年“非典”期间满足人们不愿上街购物的需求，遂将其在中关村的实体零售搬到了互联网上。与苏宁电器相比，两者在商业模式上实无太大区别，同样都有进销存的管理，同样在给供应商的付款上存在账期、持有返点，但两者最大的不同是，一个商店开在网上，足不出户实现购买；一个开在地面，需到门店当面交钱。同时，京东在库存周转及账期上均短于苏宁。

某种意义上，刘强东享受的是技术红利，并跟随着互联网技术与环境的成熟而积聚、爆发。这期间刘强东本人的坚持，亦是京东成功的关键。

京东规模的不断膨胀，不仅给其他产品零售领域以借鉴，而且使得其所在的家电、3C领域成为线上对线下冲击最大的领域之一。20xx年家电在线销售占家电总体零售的10％，专家预计到20xx年将至少占到49.8％。

刘强东称，100年的渠道变化，百货商店颠覆集贸市场，连锁店颠覆百货业，每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。百货商场的毛利高达50％，沃尔玛只有15％，因为后者成本更低，效率更高，只要有15％的毛利就能赚钱。“如果永远追求50％的毛利，商业就不会进步。”

技术的发展使得电商比传统零售成本更低，效率更高。刘强东告诉《财经》记者，通过对信息系统的优化，比如优化分捡、配送路径等，五年间仓库的捡单率从一天一人25个包裹，增长为现在的72个包裹。若在上海地区的亚洲一号仓库建成，将大幅降低拆单率，并物流成本可再减少20％-30％。目前，传统零售商库存周转率是40天－50天，京东是20天－30天；传统零售商给供应商的账期大多在100天左右，京东是40天内。最关键的是，京东的SKU（商品品类）是对方的10倍。

刘强东还透露，亚洲一号仓库筹建了四年，到现在还没产生1分钱收益，但该项目研发小组共有600多人，投入不可谓不大。而今年京东整个物流投入将超过50亿元。

海信电器的一位经销商告诉《财经》记者，京东的应收账款周转率几乎为国美电器的两倍。当供应商转向电商企业，意味着国美、苏宁的主要利润来源——供应商的促销费、返点等被削弱，这才是京东对其造成冲击的真正所在。

但是，真正引领零售业变革的还不是刘强东，而是马云。

苏宁副董事长孙为民向《财经》记者表示，刘强东对于传统零售是破坏性建设，而马云则属于建设性破坏。

刘强东直接用电商模式打破了传统渠道格局，加入了一种新的渠道模式；而马云则用天猫平台吸引了8万个传统大卖家，教会他们利用电商模式，最终让他们自己革自己的命。

作为电商经济的最大受益者，阿里巴巴在20xx年实现了成交额1万亿元人民币，超过亚马逊加ebay的总和，是全国零售总额的1/18。其中，“双十一”当日，75％的交易额被5％的大卖家占据，这些大卖家几乎都是线下转入线上的传统商户，如杰克·琼斯、骆驼、全友家私等。

3月27日，天猫总裁张勇公开表示，“双十一”之后，天猫的合作者们，越来越意识到电商不是销售手段，而是核心战略。从事建材零售的齐家网副总裁黄耀煌称，公司20xx年线上销量占总销量的15％，而20xx年仅为5％。网上开店和传统渠道相比，可节省60％的运输成本和30％的运输时间，渠道成本可以降低47％。

“马云抽空了线下品牌，将其重心转移到了线上，这才真正动了线下渠道商的根本。”一位有17年从业经历的传统零售商称。

张勇称，随着大数据、云计算的发展，阿里巴巴正在从B2C全面走向C2B。天猫去年推出了预售频道，最近正在试验以C2B的方式卖奶粉。

C2B意味着，从零售商主导转向消费者主导，按需定制，按需生产，这将从根本上解决零售商的存货问题。过去定制的成本很高，但

是通过网络和大数据分析，可以将相同个性化需求的人聚合，仍然可以实现规模经济增长的需求，这也是阿里巴巴朝大数据公司方向发展的目的之一。

中国社科院姜奇平告诉《财经》记者，连锁经营被认为是零售业的第一轮革命，但其形貌仍是有形店铺，无非是把大生产的原理应用于流通业以获得规模效应。京东用低价冲击了传统渠道，但其本质依然是传统工业经济时代衍生出的大规模、流水线、标准化导向。以电子商务为代表的第二轮革命，从渠道（包括价格）、供需关系、技术三方面改变了传统零售。

以阿里巴巴为例，它颠覆了零售的两端：其一在消费者端，搭建了一个成熟而安全的网购环境，从信息到支付再到物流均让消费者感到了便捷，进而培养了消费者网购的习惯；其二在供应商端，利用数据挖掘，可精准地捕捉或挖掘消费者的需求，并可立即组织线上供应商资源以满足需求，进而改变传统的供需关系。目前，阿里巴巴模式被业界称为“服务平台型电商”。

20xx年开始，京东商城在自营B2C模式取得成功之后，开始扩展京东第三方开放平台，预计今年交易额即达到300亿元，最终在京东电子商务业务整体销售额的占比将达到50％以上；在技术上做更大投入，提升大数据的挖掘能力；根据自己所掌握的供应链数据，向供应商提供金融服务，目前已成立独立的金融集团。

与阿里巴巴不同的是，京东是做“供应链公司”，从电子商务开始，业务将延展至物流平台、技术平台、金融业务。在整条产业链的不同环节上，提供新的价值和服务。

刘强东告诉《财经》记者，过去电商都是小打小闹，现在远没有到论输赢还是论对错的时候，竞争才刚刚开始，所有人都有机会，包括传统零售企业。“它们有一定的交易额、零售经验做基础，为什么不能成功？”

三个突围方向

电商变成了一种基础能力，成为降低成本和提升购物体验的核心。该能力使线上线下零售商有了共同的话语体系

传统零售商正在自救，虽然发力艰难，但并非了无生机。 “传统企业经历了对电商‘看不见—看不起—看不懂—学不会—挡不住’的过程，其转型多数是出于风险把控而非主动投入，这必将失败。”一位以化名“青鸟”知名业界的独立电商顾问说。

战略摇摆不定的国美就是其中的一个例证。多年前，国美集团即拥有国美网上商城和库巴网两大电商平台，互相博弈，各自发展。去年两者合并，国美电器亦改名国美集团，看似欲大力发展电商，却在集团业绩巨亏时，将本就实力弱小的电商公司大幅裁员，从而为线下渠道保留更多资源。

苏宁的决心和变革力皆有，但同样并不顺利。20xx年苏宁易购成立，之后亏损两年，并在残酷的价格拼杀中，吞噬了线下门店贡献的利润。据苏宁易购执行副总裁李斌说，易购毛利率在7％，费用率则

在8％左右，主要因为物流和营销成本偏高。而且，线上线下左右互搏，苏宁内部两派斗争激烈。易购20xx年收入为183亿元，和京东的差距从20xx年的150亿元扩大到400亿元以上。

一位苏宁总裁办成员告诉《财经》记者，依靠低价冲规模来发展电商，短期内很难战胜有风险投资支持的京东，而且对于连锁加盟型零售企业，只会加剧线上和传统加盟商的渠道冲突，尤其是价格上的冲突。所以一定要寻找新的盈利模式。

20xx年2月，苏宁电器正式更名苏宁云商集团，其构想是：线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等，为消费者提供展示、体验以及购物提货；线上卖电器、日用品、图书等商品以及金融、商旅等各类服务。同时大力发展开放平台，吸引传统商户进入，线上线下的会员数据、支付、售后、物流等全部打通。

这种模式将与阿里巴巴和京东形成差异化竞争，其核心是将苏宁打造成一个O2O(Online To Offline)平台，线上线下同价，线上获取消费者并将他带到线下门店，而线下门店不仅可以提供服务和购物体验，还能成为物流配送点，即利用全国1705家门店的地理位置，完成对周边区域订单的配送。为苏宁线上最后一公里的配送，节省搭建时间和成本。

电商的出路或许在本地化。孙为民向《财经》记者表示，苏宁将力图达成本地购买本地配送，加强本地化以达成有效的成本降低。

战略清晰之后，苏宁不再畏惧线上对线下的渠道冲击。近日苏宁高调宣布，今年实体门店仍将新增200家左右，并保持每年新开200店的增长速度，实现20xx年店面总数3500家的战略目标。

面对新技术与新型供需关系的冲击，传统零售商如银泰百货与大悦城也正在突围。

20xx年3月21日，银泰百货(集团)有限公司更名为银泰商业(集团)有限公司，正式形成三大零售商业布局——上市公司银泰百货，银泰置业（未来的城市综合体）及银泰网。

银泰网并非是集团利润和业绩的增长重点，其功能是通过对消费者行为数据的收集、分析和指引，让银泰作为一个高端的购物体验地而存在于PC端、无线端和线下店。

按照沈国军的构想，银泰置地负责前期开发，后期营运交给银泰百货，银泰网则紧密跟踪消费者的消费行为，给予精准的线上或线下的服务和营销。银泰商业集团最终将形成一个完整的零售服务闭环。这与阿里巴巴的服务平台型电商，有异曲同工之处，只不过银泰多了线下体验。

银泰网CEO廖斌告诉《财经》记者，集团对传统门店做了大量改造，现在60％的门店一进去就会自动将消费者的手机做WIFI登陆，出门店时，可以选择在实体店提货或是在家收货。目前，银泰网已经可以根据智能手机应用客户端来对VIP用户进行消费行为跟踪。 “我们用五年时间才想清楚电商是一个战略而非眼前利益。”王府井百货集团首席信息官刘长鑫告诉《财经》记者，集团缺网上体系，

缺整合资源，缺上下合力给顾客带来的购物体验，而电商则可弥补这三点。去年6月，王府井百货投资1亿元，正式布局电商。

与银泰和王府井百货不同的是，大悦城没有进入线上销售领域，但其积极布局大数据，同样在利用信息技术改变零售服务。比如朝阳大悦城通过商场内200个客流监控设备获取消费者行为数据，进而改变商铺之间的位置，达到提升销售额的目的。20xx年朝阳大悦城单店销售额近15亿元，同比增长40％，并实现盈利约1亿元。

苏宁、银泰、大悦城，象征着传统零售业的三个突围方向，分别是线上线下同价以抵御线上渠道冲击；提升购物体验，以闭环形式完善服务平台以适应新的供需关系；依靠自身大数据处理能力来适应技术趋势。

三者的共同之处在于，电商或信息技术变成了一种基础能力，成为降低成本和提升购物体验的核心。更关键的是，这种能力的趋同使电商巨头和线下零售商有了共同的话语体系，为下一步全渠道、大融合的产业升级打下了基础。

新的零售业态

挖掘消费者需求的能力、高效整合供应链满足其需求的能力成为核心竞争力，决定这一竞争力的则是信息技术的高低。关键是谁能满足消费者个性化、小批量、多品种的需求

开放平台，是电商推进传统企业向互联网及移动互联网融合的边界体。

目前，阿里巴巴、京东、苏宁、易讯、凡客等主流电商企业全部推出了开放平台，本质并无不同，都是在加速发展其物流基地及金融业务，以吸引品牌商（互联网品牌和传统品牌）、服务商（餐饮旅游服务商）、其他自营渠道商这三类招商对象入驻，目的是为传统品牌向线上转型提供供应链服务，为线上商家向线下拓展提供物流服务。 对传统品牌企业来说，开放平台最大的好处是帮助其实现线上线下渠道的融合。多家传统品牌企业的相关人士在接受《财经》记者采访时均表示，品牌企业已重新梳理渠道体系，将电商纳入战略规划，通过统一的信息技术后台，对线上线下的销售数据进行整合、分析、处理，以期更精准地挖掘消费者需求，进而改善自身的供应链体系。在线上零售部分，多数传统品牌企业采用的是全网布局模式。

上海家化总经理王茁告诉《财经》记者，为了使电商部门成为具有执行力、反应速度较快的部门，20xx年，家化单独成立电商公司。王茁表示，从家化产品特点来看，杂货铺、连锁店等零售业态仍有很强生命力。目前，家化采用线上线下产品区隔的方式来避免渠道冲突。在线上，家化的佰草集、高夫等中高端品牌都推出了一些定制产品（线），以减少线上产品与线下产品之间的重合冲突。

海尔集团亦是主动迎合电商趋势的企业之一。20xx年海尔网上商城即成立，但一直未得到大力发展。20xx年前后，海尔开始做“虚实网”整合，即把互联网当作“虚网”，把线下专卖店、物流、供应链等当作“实网”，再将两者在信息系统后台进行统一。在所有电商平台上获得的海尔销售订单先汇集于海尔商城，海尔商城获得订单后立即向

实网发出需求，利用线下万余家专卖店完成最后一公里的配送。据海尔商城CEO杨励耕介绍，目前海尔商城配送体系覆盖全国2860多个区县，其中有500多个区县为24小时覆盖。

传统品牌企业积极谋求线上布局，意味着产业链的上游力量，开始向下推动全渠道的大融合。

“最终，线上和线下的边界会逐渐消失，消费者将在线下店、网店、移动商店、社交商店等各种渠道存在，所有零售公司只能经过消费者允许才能进入消费者的生活，这意味着我们正慢慢进入到了消费者为王的时代。”富基融通董事长颜艳春接受《财经》记者采访时表示。富基融通是一家美国上市公司，帮助数家中国零售商、百货商建立信息系统。

新的零售业态正在形成，线上商圈和线下商圈互相交叉，深度融合，最终将形成一个以消费者为中心的“超级店＋社区店＋网店（PC＋移动）＋物流配送网”的全渠道架构。

接受《财经》记者采访的多位业内人士表示，如今电商中的模式很多，但是只有三种主流模式可以存活：即阿里巴巴的开放平台+生态系统模式、京东商城的独立运营+开放平台模式，以及苏宁的O2O模式。未来阿里巴巴、京东商城等电商起家的零售服务平台，是否会全面涉足线下，目前还没有定论。

相应地，线下零售渠道亦逐步形成三种主流模型：第一种如苏宁一样，实现线上线下同价、同功能，体验加购物加物流；第二种是线上线下商品不同，线上为线下服务，线下以展示、体验为主，如银泰

百货、王府井百货；第三种以大悦城为代表的新型购物中心，线上不交易只营销，利用信息技术手段挖掘数据以满足消费者需求。

同时，大量低毛利的超大型综合超市将被淘汰，转移城市外围，中小型生鲜超市和标准品超市在各个商圈内生存，而新兴的24小时社区便利店将和供应链更紧密结合，提高效率后，成为供应商推广新品与开展新品市场调查的一个重要渠道。

在新的零售业态下，考验零售企业的不再只是零供关系的好坏（通过零供关系获得差价和利润），而是要看挖掘消费者需求，以及高效整合供应链满足其需求的能力，因此信息技术水平的高低成为获得竞争优势的关键要素。

为此，京东商城已调整研发架构，开始全面实施技术驱动战略。原来按职能划分的组织结构，调整完成后将按事业部架构形成十个部门，整个研发体系的组织架构将更加扁平化，以此大幅提升沟通效率。 刘强东表示，京东正积极布局移动互联网，现在所有的研发，从编程的语言环境，到后台的架构，到应用层、中间层到底层，都在朝移动的方向走。“我们将移动互联网定义为未来的一切。”

业内曾有一种设想：未来屏将无处不在，当消费者用眼睛盯住一张屏时，后台就可知道他想要什么，并为其做相应推送。这意味着，未来掌控零售端的可能不再是现在意义上的商家，而可能是一家纯技术公司。

当美国亚马逊开放物流体系、搭建云平台时，它就已经被定义为技术公司，而非电子商务公司。麦格理证券预计，亚马逊AWS(Amazon

Web Services)服务营收今年将占到公司营收的近5％，高于去年的

3.4％；到20xx年将升至8％。

阿里巴巴、苏宁等诸多企业也正在布局云平台和大数据。马云曾对外界称，他希望阿里的移动团队五年内把淘宝干掉。所有身在其中的零售服务商，都必须顺应信息技术的发展而谋动，也就是顺应消费者行为方式的改变。

姜奇平认为，零售发展的趋势就是信息流带动物流，虚拟带动实体，目前来看是电子商务带动了传统零售的发展。而未来，商圈将越来越分散，形成以社交为主导力的小商圈，谁能满足消费者个性化、小批量、多品种的需求，谁就可以主导零售市场。届时，这一轮以互联网和移动互联网为核心的新技术所推动的零售革命将走向成熟。 倒逼流通变革

流通费用占中国GDP的比重达18％，这是由于零售结构不合理、渠道层级过多、物流效率较低、成本较高造成的。应改革流通体制，把中间环节耗费的钱财还给消费者和生产商

传统零售迅速衰退，新兴电商羽翼未丰，在零售巨变的关口，政府该如何建立相应的流通体制？

姜奇平告诉《财经》记者，在中国，电子商务和连锁经营几乎是同时发展和壮大，意味着国内是工业化和信息化同时到来，两次流通革命同时到来。在美国，两次流通革命是先后到来，曾导致大量连锁企业、大型购物中心破产，这种工业经济模式耗费过大。而目前中国政府，依然在鼓励企业向三四线城市发展连锁经营、商业地产，但随

着电商份额的不断加大，中国将重复美国道路，而三四线城市又将重复一二线城市道路，这是一种倒退。

他建议，“鼓励大的零售企业分流，建立网络平台，从推动传统商城建设到推动基础设施建设，给传统零售企业以政策和税收支持，以带动新一轮的产业升级。”

在物流方面，因电子商务的发展而带动了中国快递行业的快速提升。清科研究中心数据显示，20xx年，电子商务带动的快递件数为5亿件，占全部快递件数的三分之一，至20xx年，单淘宝一家电商网站产生的快递件数已经超过10亿件。据中国国家邮政局统计显示，20xx年，快速配送量为56.85亿件，较去年增长54.8％，单日最高处理件数超过3000万件。

学界认为，中国流通费用占GDP比例达18％，发达国家一般在10％以下。这是由于中国零售结构不合理、渠道层级过多，以及物流效率较低、成本较高造成的。如果政府不对这两方面的问题做合理设计与规划，将严重阻碍新型零售业态的形成。

中国物流与采购联合会副会长贺登才对《财经》记者表示，中国企业承担了本应由政府承担的一些物流基础设施建设成本，导致企业发展受到制约。他建议，以减轻税赋的方式降低流通环节耗费。 他认为，从运输环节来看，效率的提升需要各环节的优化。“我们的公路运输中，约有40％的车是空车，汽车不能满载。在既有基础设施和管理制度下，提高满载率就是提升效率。”此外，运输方式不

能有效衔接也很突出。他举例道，例如铁路、公路运输未能得到很好地衔接，曾经出现过的青藏公路大堵车就是这种低效衔接的体现。 在快递行业，民营快递企业的诉求则在于争取公平竞争的环境。中通副总裁金任群对记者表示，尽管名义上快递公司归属邮政局管，但在法律方面，并不受邮政法保护。涉及快件的纠纷，仍会在《民法》和《合同法》之间徘徊。

在快递行业内，20xx年底起草的《邮政普遍服务基金征收使用管理暂行办法》草案也引起业界不小震动：按照该办法，以后快递公司揽收同城、异地快递将分别被收取0.1元/件和0.2元/件的普遍服务基金。按此计算，以20xx年前11个月的业务量，快递企业上缴的邮政基金总规模就超过11亿元。有估算认为，这相当于快递业年利润的五分之一。 中国流通体制改革应是一揽子的事情。20xx年8月7日，国务院发布《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》，提出电子商务、连锁经营和统一配送等成为主要流通方式。电子商务已被放在第一位。商务部原部长陈德铭表示，此次流通改革重点是改革流通中不合理的机制体制，减少环节，提高效率。

姜奇平建议，随着流通改革的不断深化，流通中间环节不断减少，这些环节耗费的钱财应该还给消费者和生产商。而这个比例何时降低到合理水平，亦将成为产业升级成功的一个标志。

当然，也许流通体制改革尚未完成，新的技术就已经开始推动下一轮零售革命。信息技术的进步与发展，始终无法想象。 ?