手把手教你做出漂亮的8D报告

前言

我们需要一份能真正对问题解决改善有效果的实质性8D报告，而不是一份文件。看到形形色色的8D报告，我发现不站出来是不行了，因为那些资料并不能指导出好的对现场真正有大收益的8D。

对初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手，可以对照下，看看是否需要这样做8D更加好；

D0. 问题导向

这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。

为8D做准备。接到客户投诉，比如邮件。因为客户投诉，一般来看都是严重的；所有一接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说：“客户你好，我以及收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来的不便，很是抱歉，我们正在着手解决，会在***时间回复你的8D报告”。这样的回复很有意义，有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始调查原因，等一切查好，3、4天过去了，你说客户会怎么想呢？“这供应商接我投诉后，一点反应也没有，在干什么！”这样客户那里急得要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急人不急。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行，给客户吃个定心丸。

D1. 成立小组

这个很重要。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。

目的：成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应该具备所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设；

工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart

D2. 问题描述

这里大多数供应商的8D都简单，就一句话，比如：螺纹通规不过。

这里需要用质量的5W2H会很好的描述问题。

When： 20xx年9月12日发现，是第二次出现。

（第一次发生此问题是*年*月*日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。） 注：这点很重要很多供应商只简单写明日期，没有用When时间来定义是否二次问题还是N次问题。

Who： 宁波***客户IQC***

Where： **客户进料拆箱检查

What： 拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去；

Why： 这里需要展开，Why线形图一条条的推；

1. 为什么多肉—Why—铸造模具不对；

Why--为什么模具不对，为什么没有被发现--铸造模具没有验收流程； Why—为什么没有验收流程？

2. 为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛胚多肉没有被发现--毛胚没有检查

出来；

为什么毛胚没有检查出来，漏检—Why—检验作业指导书没有该项目；

3. 为什么毛胚多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现—Why—机加工不知

道该检测项目；

为什么不知道—Why—机加工作业指导书没有添加该项目；

4. 模具没有验收流程—Why—为什么没有验收流程？……

How： 影响如何，客户无法装配；

How Many： 333个

问题描述的清楚，才能便于问题的更好理解；所以，大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。

每个分解都可以插入几页分解链接

目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。

关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将负责问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What、Why、When、Where、Who、How、How many）、折线图、直方图、排列图；

D3. 应急围堵

说到底，就是现在着火了，你该该干什么，当务之急肯定是先要把“火”扑灭；客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少；另外管道中如运输途中的追回停发等；钥匙相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边又起火，让人疲于奔命。

怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户哪里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追究责任都待这步救火完成再说。

目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施；并做好记录，验证（DOE、PPM分析、控制图等）；

工具方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA

D4. 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄应付了事，没有什么意义。例如收到的8D报告中，原因都是写工人不当心，或者检验员漏检等；试想，如果作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施也是错误的，也不必看了。就好像一个医生连病人得了什么病都没有诊断出来，开出的药方能管用吗？所以，凡是把根本原因归结到人的因素，那这样的分析是无效的。

如果作为管理者都把责任推卸给无辜的工人，那试问：

- 工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？

- 工人为什么没检出？管理层是否制定了作业指导书（或规范）给工人？作业指

导是否都包含了所有的项目？

- 这些项目工人会不会检查？他们有没有经过培训？

工人的问题都是管理者的问题。

在分析原因时，就需要运用团队的力量，通过4M1E、5W2H等方法，以及一些QC手法结合现场、实物、现状的实际，大家头脑风暴；这里可以对原因做鱼骨图，从人、机、料、法、环等因素逐一找原因。

目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

关键要点：评估可能原因列表中的每个原因；原因可否使问题排除；验证；控制计划；

工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5Why法、稳健设计

D5. 纠正预防措施

解决问题的方案是否可以保持长期效果。

像2D中讲到的第二次发生了，9月12日投诉，而前面6月份已发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效很有力。另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告的5D中出现“加强”一词，加强工人培训，加强巡检次数，加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，用数据说话，比如：原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样是加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，才有证据支持；

对策根据前面的WHY线路图的原因，一一确定对策方案；这里需要强调，所有对策都必须有负责人，预计完成时间；

负责人尽量不要用多人。中国的“三个和尚没水喝”不是没有道理的。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一个总负责人，由他来指挥安排其他人。

把改善前后的情况拍照片对比，附在报告里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来——问她解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。

同时，将此零件的不良改善展开。相类似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善需要点、线、面系统改善，才能彻底。要用制定去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛；

目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审，以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时，对其他过程不会有不良影响。

关键要点：重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划；

工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表

D6：实施永久纠正措施

目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确定根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

关键要点：重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施；利用故障的可测量性确认故障以排除；控制计划、工艺文件修改；

工具：FMEA、防错、SPC、PPAP

D7：预防再发生

目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点：选择预防措施；验证有效性；决策；组织、人员设备、环境、材料、文件重新确定

工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow Chart

D8：小组祝贺

目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺

关键要点：有选择的保留重要文档；浏览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，以及对解决问题作出的贡献；必要的物质、精神奖励。

第二篇：8D报告

8D报告

百科名片 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 目录 简介

问题解决8步法

?

展开

编辑本段简介 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 19xx年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

编辑本段问题解决8步法 8D（8 Diciplines）问题解决8步法 8D的原名叫做8 Diciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正

原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果

(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

编辑本段8D适用范围

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

编辑本段8D工作方法的8个步骤 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤： D0：征兆紧急反应措施 D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验

证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 D0：征兆紧急反应措施 目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1：小组成立 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 D2：问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析 关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的

特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。 D3：实施并验证临时措施 目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 方法：FMEA 关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 D6：实施永久纠正措施 目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制 关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 D7：预防再发生 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 D8：小组祝贺 目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。

对8D工作方法的评价

1.优点 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。 预防机制的研究有助于帮

助系统将问题控制在初级阶段。 2.缺点 8D培训费时，且本身具有难度。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。[1]