抢抓机遇 兴利除弊 复兴****
——在北京电力建设公司四届一次职工代表大会
暨20xx年工作会议上的行政工作报告
（征求意见稿）
各位代表，同志们：
现在，我代表公司向大会作行政工作报告，请予审议。
一、20xx年主要工作回顾
（一）主要经济、技术指标完成情况
20xx年，公司实现营业收入173809.60万元，完成全年预算的89.60%。未能完成年度经营考核指标。
未发生人身重伤及以上事故，安全生产轻伤事故频率0.182‰。未发生一般及以上机械设备事故、火灾事故；未发生负同等及以上责任的交通死亡事故。未发生对公司产生不良社会影响的环境事故。未发生影响企业稳定的问题和事件。
完成单位工程验收366项，其中电力安装工程63项；变电工程7项，风电工程296项，优良率100%。顺利通过了15项网局及省市质监部门的监督检查。
全年中标金额5.93亿元，均为国内工程项目。新签合同额3.79万元。 员工培训10383人次（其中外出培训542人次），全员培训率82.18%。 各级领导班子成员未发生违纪违法问题，未发生瞒案不报、压案不查或责任追究不到位的问题，未发生失泄密事件、严重违规事件、以及影响和损害企业形象的重大事件。
（二）主要工作完成情况
20xx年，市场竞争日趋激烈，物价持续高位运行，分包商和供应商哄抬价格、催讨欠款，离退休人员纷纷诉求，公司资金周转异常艰难，员工
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工资、保险拖欠。面对重重困难，广大干部员工团结一心、攻坚克难、恪尽职守、扎实工作，经受了前所未有的严峻考验，承担了难以想象的沉重压力，为划转移交、工程创优、安全稳定等工作的顺利完成做出了积极的贡献。
一是划转移交顺利完成。20xx年9月，公司正式划入****。按照集团公司统一部署，对划转移交、清产核资等工作，公司高度重视，成立机构，明确责任，研究政策，精心部署，主动与集团业务对接，积极与华北电网联系，划转移交与清产核资等工作平稳推进，顺利完成。同时，配合集团公司完成了对公司的经营审计，全面盘点，摸清家底。
二是安全生产态势平稳。落实安全生产责任制，执行公司安全文明施工标准化图册，强化安全目标管理和风险管理，安全投入1200余万元，组织安全教育培训、考核人数达8000余人次，组织各级各类安全检查200余次，发现安全隐患并及时整改447项，生产安全、交通安全和消防安全保持平稳态势。
三是质量创优再获佳绩。做好前期策划、过程控制和后期回访，工程创优效果显著：江西新昌、华能井冈山二期、江苏大唐吕四港、大唐扎鲁特风电场等4项工程荣获20xx年度国家优质工程银奖。国华呼伦贝尔一期、大唐国际宁德二期、河北大唐国际丰润等3项工程，获得20xx年全国优秀焊接工程奖。河北国华定洲二期工程喜捧“鲁班奖”，实现了工程创优新突破。另外，技术创新和QC小组活动扎实开展，《混凝土缸》项目，被授予实用新型专利权，公司专利《钢丝绳防脱限位装臵》，获得中国电力建设科学技术成果三等奖；公司荣获“20xx年全国电力行业质量管理小组活动优秀企业”称号。
四是工程结算取得实效。在公司资金异常紧张的情况下，专题部署，落实责任，竣工结算、催收工程款和分包结算工作取得较好效果：已竣工工程累计收款36891万元，结清15项，完成结算17项；分包结算未结算合同所占比例，由年初的32%下降到16%。千方百计筹措资金，基本保
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证了在建工程资金需求。
五是企业稳定保障有力。围绕中心融入管理，党群工作成效显著。公司党委发挥党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，开展了形势任务教育、员工思想动态调查等活动，统一思想，凝聚力量。工会积极开展“安康杯”竞赛、送温暖等活动，慰问一线员工、困难员工2500余人次，发放慰问金50余万元。纪委加强党风廉政和反腐败教育，深化责任落实，为公司稳定发展提供了坚强的纪律保障。党政工团同心同德，妥善解决了96、97人员诉求和提前解除劳动合同人员供暖费等历史遗留问题，维护了企业稳定大局。
各位代表，同志们，回首20xx年，****人团结拼搏、忘我工作的身影已经定格，广大干部员工任劳任怨、默默奉献的精神已经升华。在此，我代表公司，代表公司党委，向同志们并通过你们，向全体干部员工、离退休老同志及其家属，向所有关心、支持公司的各方朋友，表示衷心的感谢和崇高的敬意！
总结过去，是为了清晰现状、把握未来。在总结经验的同时，我们也清醒地认识到存在的问题和不足。一是资金极度紧张，与生产经营的矛盾日益突出。由于资金运作异常艰难，导致拖欠员工工资、欠缴社会保险、资产负债、融资及财务风险、企业偿债诉讼、项目经营艰难等问题，影响了正常的生产经营活动。二是历史遗留问题过多，与企业稳定和发展的矛盾更加尖锐。提前退休人员相关诉求等历史遗留问题，使公司背上了沉重的包袱，影响了公司的稳定和发展。三是生产任务严重不足，与员工队伍稳定的矛盾愈发明显。订单不足，导致施工任务不饱满，人才流失严重、部分人员放假待岗，动摇了员工信心，影响了队伍稳定。
公司当前正处于改革发展的关键时期，对以上问题，我们必须高度重视，系统思考，既要立足当前，更要着眼长远，采取有力措施，认真加以解决。
二、形势分析和未来三年基本规划
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（一）当前面临的形势
20xx年是改革重组后的开局之年，也是公司改革发展的关键一年。我们既面临前所未有的挑战，也面临诸多有利条件。
外部形势十分复杂：当前全球经济低迷尚未探及拐点，世界经济复苏依然存在诸多不稳定性不确定性，将影响公司进军海外的战略决策。我国GDP增速放缓，一定时期内物价仍可能高位运行，经营成本压力激增，制约公司稳健运营。受节能减排、煤电价格倒挂和项目亏损等因素影响，我国常规火电项目的立项、批复更加严格，建设投资热情持续走低，市场日趋萎缩，公司主营业务增长将受到一定影响。以上是对公司不利的因素。
有利的一面是，随着我国经济持续增长，虽然火电市场发展放缓，但是仍有一定的规模，风电、燃机、煤化工以及电网建设的投资和规模都在增加，北京周边燃机项目将迎来一次规模集中的小高峰、市政市场也呈持续发展趋势，将有望弥补主营业务市场空缺。20xx年央行近三年来首次下调存款准备金率0.5个百分点，货币政策开始松动，资金流动性增强，将对公司缓解融资困难产生积极的影响。特别是集团公司的成立，“一家人、一家亲、集而成团”，产业链条更加丰富完整，市场竞争力更加突出，各司其长、优势互补、资源共享的集团优势将充分发挥，使公司从根本上破解难题、摆脱困境、实现复兴成为可能。
内部局面异常艰难：公司目前问题比较突出：一是信誉丧失，二是订单枯竭，三是资金链断裂，四是亏损严重，五是管理失控，六是队伍老弱，七是维稳艰难。7大问题相互关联，彼此影响，表象是资金链断裂，实质是是项目亏损，根源是队伍老弱；整体上削弱了企业发展的内在动力，制约了公司发展。
尽管如此，但是通过对问题认真思考、深入分析，我们认为只要对症下药、措施到位，不仅当前问题可以解决，困难局面能够扭转，公司未来的复兴也是完全可行的。我们必须以改革破解难题，以增量促进改革，以群众为改革依托；市场是关键，改革是手段，稳定是保障。管理失控问题，
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公司制定了一系列措施，只要坚决执行，管理一定会有较大改进和提升。信誉丧失问题，关键是客户的信任，我们要通过抓好现场，逐步恢复信誉。原有现场改变形象，新的现场封闭运行。订单问题是所有问题的核心，要重点加大对非“五大”市场的开发力度；在当前信誉丧失的情况下，对传统电力市场，通过集团层面进行整体策划，在兄弟单位的帮扶下，加以解决。落实好今年的订单，我们就能通过现场恢复形象，激活自身的市场开发能力。资金链断裂问题，我们要在集团公司帮助下渡过今年的难关，今后可以通过扩大市场规模，优化应付账款质量，利用两到三年的时间，将融资规模控制在一个合理的水平。亏损严重问题，尽管从目前分析来看，公司整体亏损还在扩大，但是我们坚信，通过改进管理，我们能够做到原有项目亏损不再加大，新开项目不再亏损；在两到三年的时间内，通过强化增收节支等举措，可以实现当期盈亏平衡。维稳艰难问题，以集团强有力的支持，保证资金周转；我们再通过大量细致的工作，妥善处理应付账款问题、法律诉讼问题、离退休人员诉求，清欠历史上的员工保险、工资等，不仅队伍士气可以提升，企业稳定也将得到保证。队伍结构的调整问题，通过引进新的大学生，改进年龄结构和知识结构；通过内部退休、退养，辅以冗员分流等政策，调整能力结构；通过以劳务代理等多种方式引进作业人员，逐步改善专业结构。
（二）未来三年的基本规划
根据对外部形势、内部局面的分析和判断，我们深刻地认识到，公司已经到了生死存亡的关键时刻，必须强化危机意识、机遇意识，统一思想，坚定信念，破釜沉舟，抢抓机遇，同心同德，奋发有为，要拿出壮士断腕的勇气和决心，把复兴****作为我们坚定不移的追求，肩负起作为****人应有的责任、担当与尊严。
为此，公司确定未来三年的指导思想是：在集团公司领导下，以市场为龙头，以经营为核心，以履约为基础，以稳定为保证，咬定目标，增收节支，提升运营水平；落实责任，奖勤罚懒，增强管控能力；统筹规划，
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优剩劣汰，优化队伍结构；抢抓机遇，兴利除弊，复兴****。
基于这一指导思想，我们对未来三年现金流量和盈亏进行盘点和预测，整体的设想是：今年拿到18亿元的订单，年内将完成13亿元左右的产值（真正有效的产值大约4.4亿）；以当前行业水平，总部管理费收入1600万元，其它收入400万元，资金缺口4亿元，财务费用控制在6000万元以内。到年底，公司管理基本步入正轨，公司工资、保险等恢复正常，员工信任得到恢复。20xx年新增20亿元的订单，当年可完成营业收入17亿元（不能带来有效收入的产值仅1亿余元），总部管理费收入7500万元左右，其它收入1000万元，当期亏损约7500万元，当期现金盈余2亿元；银行贷款不超过7亿元，财务费用控制在5000万元以内，当期现金流恢复正常，顾客信誉得以恢复，传统电力市场的自我开发能力得到恢复。20xx年新增订单22亿元，当年营业收入完成22亿元（全部为有效收入），总部管理费收入13200万元左右，其它收入1000万元，现金盈余2.3亿元；银行贷款不超过4亿元，财务费用控制在3000万元以内。当期收支平衡，队伍结构得到有效改善，新签合同额和销售均达到****历史最好水平。至此，公司局面得以扭转，企业管理充分改进，员工利益有效保障，企业信誉得到恢复，当期经营基本持平，队伍结构调整基本到位，订单、产值恢复正常，企业保持稳定，公司步入良性发展的轨道。我们把这一局面定义为复兴****，把这一目标确定为公司未来三年的工作目标。要以此目标为引领，团结所有员工，依靠所有员工，致力于这项事业。复兴****，不但是必须的，而且是可以实现的；既是我们的责任，也是我们的光荣。
各位代表、同志们：发展方向已经清晰，目标规划已经确定。要实现我们共同的心愿与理想，需要审时度势、超前规划、锁定目标，更需要着眼现实、严谨计划、夯实基础。
三、20xx年工作重点工作目标及举措
根据复兴****三年规划，我们把20xx年作为公司的基础年。即在集团公司的帮扶下，在广大干部员工的共同努力下，变革创新，攻坚克难，确
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保年内结构调整到位，管理体系建立，公司管理基本步入正轨；工资、保险等恢复正常，员工利益基本保障，员工信任得到恢复；为公司未来的复兴奠定市场基础、经营管理基础、工程建设基础、队伍基础以及稳定基础等。
我们同时确定20xx年工作的基本思路是：认真贯彻集团公司“两保一冲刺”的工作部署；抓市场提振士气，抓经营恢复元气，抓现场重塑品牌，抓改革激发活力；完善目标体系、责任体系、薪酬体系，以机构调整为组织保障，以信息化建设为有效手段，为复兴****奠定坚实基础。
（一） 主要目标
1、市场目标
市场开发总额保证20亿，争取23亿，国内火电：项目保6争7；新能源板块：保1.2亿争1.5亿；电网板块：保1亿争1.5亿；工民建板块：保2亿争2.5亿；市政板块：保2.5亿争3亿。全兴公司：8000万元；诚聚成：650万元；培训中心：800万元。
2、经营目标
公司产值大于14亿；上缴公司管理费率大于6%；各单位不出现经营性亏损；公司管理费收入≥4000万元；各单位完成公司下达的各项经营指标；后勤服务费用≤600万元；办公居住用户固定费用消耗≤1700万元；冗员（含已竣工项目）安臵费≤3000万元；公司闲臵资产增收≥700万元；财务费用 ≤5000万元；历史工程项目亏损额减少≥2.1亿元。
3、履约目标
承建项目全部履约到位，无重大人身伤亡、机械、交通、火灾事故。 国内火电机组168期间煤耗同现场领先，机组交机后到第一次非停时间同现场领先，达标投产工艺质量得分同现场领先并大于85％；安全文明施工水平同现场外部评比第一名获得比率≥60%。不发生我方原因引起的严重投诉。
5月底前建立目标体系，建立责任和授权体系，建立考核体系，建立薪
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酬体系；6月底前完成本部机构调整，成立事业部和专业公司,新信息系统上线运行。
4、队伍建设目标：
劳产率达到集团公司要求（≥50万元/人）。
产值工资率≤12%。
人员流失率≤10%。
各级机构职责明确，功能完善，年底前完成；各级机构人员配臵到位，管理人员任职资格率80%。
6月底前完成人员系统化管理的过渡；历史拖欠的工资、保险年底前清完；5月份开始按新的薪酬体系，按时发放员工工资、缴纳保险。
保持企业稳定。不发生重大群访、越级上访事件；不发生职务犯罪案件。
全面完成集团公司下达的经营业绩考核指标。
（二）坚持愿景目标，推进战略发展
要以集团的战略方向为指导，以企业的使命和愿景为依托，全面分析影响公司发展的内外部形势，结合对同行的战略分析，剖析公司的优势与短板，研究制定出指导公司发展方向的中长期发展战略。
要立足企业生存与发展，结合公司现状，制定出有利于走出困境、实现复兴、提升实力、切实可行的三年战略规划；并以总规划为统领，进一步制定公司的市场规划、资源规划、经营管理规划、项目管理规划以及职能规划等，丰富公司战略规划体系。
要在公司目标体系的基础上，系统构建以KPI为核心的绩效考评体系，以分级负责、权责对仗为原则的授权体系，以产值、订单和管理费为主要指标的经济责任制考核体系，以实现业务预算与财务预算有机融合的全面预算管理体系，以岗位价值、效率和效益为核心的薪酬分配体系。要重点关注公司各体系运行与企业目标的关联性，随着公司内外部形势的变化，各系统主管部门要改进系统的职能战略，完善各自的目标体系，提升各系
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统运作水平。
要通过年中分析、盘点、指标调整，年底全面总结，实现战略规划的闭环管理，不断推进公司战略发展。
（三）深化结构调整，聚力市场开发
订单，特别是今年的订单，是公司复兴最关键、最核心的因素。要树立“市场是第一要务，拿到订单是硬道理”的指导思想。努力恢复传统电力市场，大力开拓北京周边非电市场，瞄准海外EPC高端市场。
1、抓好现场，树立品牌信誉
在建现场要做到不换队伍换作风，不换人员换态度，不换现场换形象，确保质量、进度和安全文明；新开项目要强化监控，真正实现工程高标准，服务上水平，重树品牌，赢得信任。
2、健全体系，提升开发能力
要抓住市场开发体系这一重要保障。着力构建一把手负责、分管领导协作、专业部门规划并执行的市场开发体系，加强市场开发系统的业务管理体系建设和队伍建设。健全营销体系，丰富营销手段，充实营销队伍，特别是客户经理的团队建设，强化对营销知识的学习和培训，提高营销能力。着力构建市政、工民建、电网、新能源四大板块，解放公司市场开发的生产力。各板块要通过市场化运作，巩固老客户、开发新客户，巩固原业务、拓展新业务，深层拓展市场。要建立起针对市场开发人员的以目标管理和绩效考核为核心的激励约束机制，激发市场开发的积极性和主动性。
3、加强公关，改善客户关系
要抓住客户关系这一关键。着力加强公关，通过良好的沟通和关系的维护，争取客户对我们理解、支持、信任；要坚强履约、树立形象、创造品牌，真正实现产品上过程省心、结果称心，服务上对我们满意、信誉上对我们可信赖；要同客户、相关方建立持续、和谐的外部关系，争取得到更多的支持与帮助，获取更多的信息和建议，以改进我们的工作，推动我们的市场开发和品牌建设。在客户跟踪上，要认真研究分析客户的发展趋
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势和规划、需求、管理模式和招标规则，在此基础上，确定重点，建立基本依据，明确投标原则。
4、依托集团，打开传统市场
要把集团作为我们恢复传统电力市场的坚强后盾。在当前公司信誉缺失的情况下，要充分利用集团公司优势，通过集团层面运作和内部协调，做好五大发电集团和国华的市场开发；充分利用集团一体化优势，通过集团公司协调、兄弟单位帮扶，从兄弟单位的总包业务中承揽部分施工任务，缓解施工任务不足。
5、紧盯重点，实现战略突破
要把北京市场和陕西市场作为重点区域，把京能、陕西煤业集团和河北建投作为重点客户。紧盯北京，紧盯京能，力求突破。盯牢北京，不放弃外埠；盯住电力市场，不放弃非电市场。对陕煤集团、宁煤集团、神东电力等高速成长的市场领域，公司要视情况、择机成立办事处，进行区域重点开发，形成区域规模效益。
6、统一匹配，做好资源准备
要把资源与市场相匹配作为市场规划和开发的原则。深刻理解“以市场找资源”与“以资源定市场”的对立统一，坚持“核心资源为我所有，社会资源为我所用”的理念，用市场化的机制、集团化的运作、集约化的管理、系统化的推进，做实市场预测与资源规划的匹配，做好长期资源储备与短期市场波动的统筹，做到市场稳步推进、有保障，资源适度紧张、不浪费。
（四）聚焦增收节支，优化经营管理
必须迅速转变到“以经济效益为中心” 的观念上来，坚定不移地落实一体化经营发展模式，坚持“管技术必须管经济，抓生产必须抓经营”的履职理念；牢固树立“各个项目不能亏损的、各个单位不能亏损”的经营理念。紧紧围绕“管理模式、优化设计、工程计划、技术方案、资源配臵、安全质量、分包结算、采购物流、临建设施、营销费用、管理费用、资金
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管理、后勤服务、文化宣传、税费统筹”等相关经济性要素，系统规整、咬定目标、增收节支，提升企业运营水平。
1、完善体系，提升盈利能力
健全经营管理体系。必须以“开源与节流并举、资金与成本并重”为方针，以“刚性控制风险，柔性控制履约”为原则，建立经营管理各个层级的目标指标体系、责任体系、考核评价体系和激励约束体系，以此保证经营目标、经营成果的实现，促进公司盈利能力有效提升。
理顺经济责任关系。公司要设立经营成果贡献奖，建立重大项目风险保证金和经营风险抵押金制度，完善经济责任体系。要在完善公司总部各部门、事业部、专业公司经济考核机制的基础上，指导项目部、直属单位建立二级经济责任考核激励机制。
健全成本管理体系。进一步完善目标成本确定机制，规范测算流程，提高测算效率，编制分解模板，实现动态管理；完善工程成本定额模板，提高成本核算的及时性、全面性、规范性、准确性、合理性；制定市场化的内部指导价格体系，构建和谐经营环境。力争内外部结算月结月清，实现经济活动分析常态化，全面掌控成本，及时整改纠偏。
构建公司招标采购体系。必须重新修订施工分包合同范本，严格审批程序，增设法律专家的审核意见；要按照“分工授权、分级实施、监督运行”的原则，在效率优先、保证质量的前提下，扩大集中招标采购范围。
历史项目努力减亏。要建立竣工结算负责制，签订“收款结算责任状”，坚定不移、坚持不懈、坚韧不拔地推进结算和回款，锲而不舍地提高结算收款的效果和效率。结算重心下移，发挥现场经营团队力量、和谐持续地加强沟通；坚持理据充分，力争在过程中解决结算问题；对于不合理的合同条款，坚持经营与履约的互动，以事实为依据、以充分上下沟通为手段，力求过程中突破，增加补充协议或调整合同条款。
大宗物资集中采购。要加强大宗物资设备集中采购，准确分析市场价格信息、降低采购成本。要大力引入优秀的一级供应商，尽量减少没有实
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力的二级以下供应商；进一步加强仓储专业化管理和设备催交计划管理，强化项目剩余物资调拨，减少资金占用。
资金统筹管理。要以“量入为出”为原则，统筹协调资金收支，按照“多收款、先使用，少收款、有偿用，高风险、慎使用”的原则，激励资金回收；充分利用信息系统和网络银行平台，保证资金统筹安排、授权使用，加快资金周转，严格控制垫资；坚持全面预算管理和资金计划管理，增强预算的刚性和预控性，有效控制管理费开支，降低业务费；认真执行财务管理相关规定，加强财务基础管理工作，严肃财经纪律。要严格开户控制，规避不必要的账户风险。要依托集团，增进与银行交流，合理控制信贷规模，制定不同的贷款方案，降低资金成本，保证企业资金的基本需求。
管控履约风险。要树立 “只有干好活才能算好账”的理念，合同签订后，要先干好活、服好务、才能做好必要签证，才能规避履约风险，有效降低经营风险。
2、增收节支，提高经济效益
在增收方面，一要提升盈利能力，以经济责任制为保障，确保新开项目盈利，并力争新开项目上缴管理费三年内从4%增长到6%。二要促进历史项目减亏增效，加大结算力度，力争在原基础上减亏2亿元。三要加大债务重组力度，消化不良资产；依托集团资金支持，进行债务重组，力争实现重组收益8000万元；坚决剔除起诉公司的单位，必要时，建议集团公司将部分供应商、分包商纳入集团公司系统的黑名单。四要开发和利用闲臵土地及房产资源，创收创效。盘点地块，分别制定不同的开发计划，今年要实现闲臵房地产增收700万元。五要充分发挥公司现有机械车辆价值，提高利用率和使用率，通过整合激发潜力、杜绝浪费、创造效益。在节支方面，一要实施物资集中采购，资金统筹管理、队伍集中采购、实现集约化效益，降低采购成本。二要严控临建费用、机械费、仓储物料损失等，节约成本。三要统一现场后勤服务管理，减少现场浪费。四要通过精
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细管理，减少住宅小区物业和能源管理支出。五要对冗余人员合理分流，减少开支。六要精简总部人员，降低总部管理费用。七要大力压缩后勤运行费用，今年由930万元降至600万元。
3、统筹资源，培育战略伙伴
要从战略发展的高度，做好机械、物资、工程分包商资源的规划，有针对性、有计划地加大引进优秀分包商的力度，培养成为公司的战略合作伙伴；要加强分包商从入厂到退出全过程的信息管理工作，掌控其核心资源，坚决打击层层转包、再分包的现象；要完善分包商评价机制，坚持“引外促内、引新促旧”，深化分包商淘汰、激励机制；要本着合作共赢、提高效率的原则，改变目前小而散的分包形式，扩大分包广度、深度，减少项目分包商的数量；总部要统筹分包结算，逐步实现结算的集约化管理。
（五）坚强项目履约，重塑品牌信誉
要抓好在建、抓好当下、抓好每一个。着力把现场管理做好、做到位，有效履约，促进公司的市场开发、以及再开发，恢复公司品牌和美誉。
1、严控风险，确保安全文明
要完善安全责任体系，确保安全责任制有效落实。深化安全风险分析，制定控制计划，落实预防措施，实现安全风险可控、在控。健全安全管理体系，推进安全文明标准化，加强现场监控，提高安全文明施工水平。完善安全应急处臵机制，做实应急预案，抓好应急演练，提高公司应对突发事件的能力。坚持源头管理，深化安全检查，促进治安、保卫、消防的专业化管理，确保现场生产、生活的正常秩序。
2、严格监督，确保质量精良
要完善质量目标体系，坚持目标总部统筹、措施分级策划、过程动态盘点的原则，深化质量保证措施的策划水平和执行力度。总部要牵头规范项目质量计划，对关键措施实施控制计划，确保目标清晰、过程受控、结果可控。要落实质量责任制，严格执行三级验收，确保一次验收合格率，落实一次成优，坚决杜绝返工。强化工艺纪律，提升二次设计水平，力争
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工艺引领同行；要狠抓薄弱环节，消除质量通病，确保施工质量和工艺水平。
3、严密组织，确保网络正点
要加强分包商资源的开发与管理，合理配臵与调度，严格分包方评价、采购和动态控制。强化技术策划与执行、工序衔接与策划，对专业管理加以规划和实施。总部要加大对项目超前管理策划的力度，突出抓好专业策划和关键环节策划。完善生产调度体系，通过月度行政办公会、季度生产调度会和安全生产例会，沟通工程信息，进行综合分析，加强节点考核，确保工程进度。
4、严守责任，确保技术支撑
要完善技术体系，修订技术标准，尽快出台适应公司新的组织机构、新的管控模式的技术管理规则。要严格规范控制好组织设计、方案、措施的变更，加强技经结合，促进方案优化，强化技术责任的落实。加强技术基础管理，强化技术监督指导，有效控制技术风险。要开展技术专业系统化建设，突出技术专家权威作用，动态管理，增进交流，促进技术人员能力提升。
5、严谨调配，确保机械需求
要深化机械专业管理，深入调研外部大型机械市场情况，畅通引进渠道，满足项目机械使用需求。要针对事业部、专业公司各自特点，统筹考虑工民建、风电项目主吊机械等的购臵及租赁。要清理公司存量机械，分类建立引进和处理标准，规范引进退出环节，提高机械利用率；要强化在用机械控制，健全机械管理体系，加强机械的外租审批和平衡调拨力度；要严格监管大修项目，认真做好过程维护与保养，保证机械完好率。
（六）加强队伍建设，提高整体素质
坚持“人才强企”战略，按照市场和公司发展需求，围绕“计划、凝聚、提升”三大要素，不断优化队伍结构，加强领导、管理和作业三支团队建设。
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1、完善系统，优化素质结构
要以包容的胸怀引进人才，在完善人力资源基础数据、挖掘内部潜力、提高资源利用率的基础上，统筹盘点各级、各类人才的需求缺口，制定引进规划和举措，明确目标和指标，分解落实责任，激励鞭策各系统、各项目、各单位形成人力资源的自我繁殖能力和对公司发展的支撑能力。通过物质因素、精神因素、成长因素三个方面，加强人才凝聚与稳定，减少人才流失，尤其是直管员工的流失。要保障物质收入，提高直管员工待遇，统一调整政策，然后放权给项目、部门、专业公司，通过提高劳产率，通过缩编增效来提高收入。更重要的是精神因素，对员工要关心、尊重、沟通，要让员工感到有家、有团队，用感情、事业留人。同时，要通过有效的组织和机制，真正形成员工“想学能学、学能学好、学好能用、用能有效”的氛围和环境，组织系统培训，加强员工的技能鉴定，包括员工的岗位任职资格鉴定和作业层的技能鉴定，不断丰富和完善人才成长机制。
要以满足企业改革发展为目标，不断优化队伍结构。对管理人员，目前公司大学本科生所占比例过低，不足7%；要用2到3年的时间，调整到20%以上，本科生保持400－500人，考虑部分流失，未来三年内，需引进约700名大学生。对作业人员，目前公司仅有315人，其中50岁以上的有53人，考虑公司发展需要，未来3年内公司要采用不同的合同结构，引进约750名左右新的作业人员（其中：合同制人员占30%，人事代理人员占10%－15%，劳务代理人员占50%－60%）；今年计划引进400人左右，明年引进200人，后年引进150人；做到既满足公司用工需求，又保持队伍结构的弹性。
对800名左右的冗员分流，通过分析，其中563名符合公司内部休养政策（离法定退休不足五年，或工龄满30），还将有171名低技能人员、29名病休人员，我们要按照多渠道安臵、制度化管理、人性化操作、政策内运行、自主式选择的原则，扎实推进、稳步实施人员转岗和分流；要妥善做好富余人员的培训，做好符合有关政策人员的退休、休养安排。对老
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同志，要继续执行内部休养政策，适当提高工资水平，以保障其基本生活需要；对待岗人员，成立创业管理中心，要制定相关制度，实行统一管理，组织业务培训，提高从业水平，输送给项目部、专业公司、事业部；要组织劳务输出，鼓励自谋职业，减轻企业负担，要抓好劳务输出和自谋职业人员的管理。
公司力争用三年左右的时间，基本实现队伍的规模、劳动关系、知识结构比较合理。公司人员结构的调整，要根据订单等情况，审慎实施，稳步推进。
2、调整薪酬，深化激励约束
要把薪酬分配作为调动员工积极性的有效手段。基于“公司要让员工满足、员工要让公司满意”双向追求的和谐统一，考虑效率问题和员工的承受度，坚持劳动力价格与市场接轨加绩效考核的分配模式，稳定队伍，激发动力。打破大锅饭，奖勤罚懒，建立业绩考核分配模式，以岗位价值为基础、以市场为导向、以绩效考核为依据，一岗多薪、绩效变薪；将绩效工资与效益挂钩，实行动态管理。管理岗位员工实行岗位薪点工资，以岗位价值和员工绩效表现为基础，确定岗位劳动报酬；作业岗位员工实行技能绩效工资，体现劳动创造价值；内部休养和长病员工实行岗位技能工资；公司引进的一些高端人才实行谈判工资；临时工等一些非专业外聘人员实行协议工资。
3、聚焦效果，打造三支团队
通过组建新机构，对现有人员中优秀的管理人员和精干的作业人员进行筛选、集结，切实做到人尽其才，量才适用，努力打造一支高质量的干部队伍、一支高素质的管理队伍和一支高水平的作业队伍。
领导团队：要认真落实干部的薪酬、调配、退出机制，优剩劣汰、保持队伍活力。着力推进各层级干部队伍建设，老干部发挥余热，实现软着陆，在职干部精简编制，推进优剩劣汰，后备干部注重真优秀，年轻干部有效培养与提拔。要完善直管干部的能力评价，建立优秀人才选拔及竞争
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优化机制，加大后备领导型人才的培养，遵循“德能勤绩廉并举，德为先”的基本原则，让想干事、能干事、干成事的干部“有为有位”。干部使用实行竞聘制、任期制、备岗制、待岗制，要打破干部终身制，建立岗位动态管理机制，形成干部能上能下的良性循环。公司已经对新成立的事业部、专业公司、总部新成立的部门的领导岗位面向全公司公开招聘，由为人正派、专业全面、处事公正的人员担任评委，并聘请了外部专家，为人才脱颖而出提供了平台，让想干能干敢干的人有担子、有位子、有舞台；下一步，公司总部其它岗位也要面向全公司公开招聘；公司希望更多的有愿望、有能力、有水平的员工脱颖而出。我们就是要坚持以态度、能力和绩效综合评价，实现对员工升迁调配的模式。
管理团队：要实现项目人员精简，提高劳产率。总部和项目岗位设臵方面，要严格遵守“有用、有效、满负荷”，部门设臵要严格遵循“职能不能重叠、资源不能浪费，有利于系统化、专业化建设，有利于体系化管理、集约化运作”的原则，要试点总部部门工资总额包干制，实现减员增效。总部要坚持管理员工竞争上岗、任期考核、到期换岗。确保“绝对流动、相对稳定”，否则就没有活力、就没有创新、就没有员工动力、就发现不了问题、解决不了问题。
作业团队：要推进作业队伍的专业化，专业公司要保证最基本的“作业”本性，可以清工进班组，甚至经过审批可以管理承建制的单专业小组，但是管理承建制的外部作业队伍不行；要策划好专业公司设臵，工种基本健全，规模不求大但求精干；加强专业公司、工区、班组三个层次建设，推行班组定额，提高劳产率；实行分管领导专业公司责任制，总部要树立为专业公司、分包商、供应商服务好的思想，换位思考、积极主动、减少接口，提高效率。要推行优秀作业员工的劳务代理制转聘用制再到转签合同制，拓展个人的发展空间。
（七）深化组织变革，突出总部功能
要按照“功能化组织、一体化经营、集约化效益”的原则，推行一系
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列措施，扭转局面，改善管理。
1、变革结构，完善运行机制
要进行组织机构的组并、模式的创新、权责的进一步划分与梳理，通过合理的、科学的权责划分，岗位落实，推进专业化的业务管理、专业化的队伍建设，实现集约效益，以适应当前市场的残酷竞争、适应公司改革发展的需要。要精简总部机构和编制，减少总部管理人员，缩编至11个部门、80－90人，实现精干高效。组建市政、工民建、电网和新能源四大事业部，推行专业化的业务管理，保证公司各板块建设业务满足整体战略要求，抢占非电市场，发展非电事业。成立11个专业公司，恢复作业本性，推进专业化的队伍建设，起到战略支撑、战略机动、培养技术管理人员和平抑物价的作用。要按照“收财权、放人权、分事权”的原则，进一步梳理权责划分，推行资金集中管理，物资集中采购，人员系统调配，经营集约管控，市场分工负责。
2、集约管控，优化总部功能
加强总部建设。坚持利润中心定位，总部要统筹引领、服务指导、监督控制、持续改进，充分发挥好总部的决策、服务与控制的职能，结合组织机构调整，努力创建集约化、现代化和服务型总部。一要管控集约化。实现资源的合理配臵、统筹管理的集控，通过集中管控、调配与服务，实现规模效益，降低整体运营成本、保证履约水平，实现战略目标。二要手段现代化。充分将软件与硬件有机结合，深化信息化建设。将管理模式、管理机制、管理思路、管理标准，转化为软件开发与应用，更重要的是要达到统计分析、管理预警、辅助决策的作用，实现管理的自动化，降低成本，提高效率，保证质量，确保整体的运营效果和效率。三要实现服务型。以转变观念为前提，深化服务意识，牢固树立“项目出问题，根子在总部”的理念。在服务支撑、过程管控的理念、思路与办法上与时俱进，力戒官僚主义、形式主义等思想意识。要推动经验共享、教训互鉴。总部要根据职责定位，把各个基层单位的好经验好做法统筹起来，定规则、定标准再
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检查、总结。
加大信息化建设。要全面更新公司信息化平台，提高信息化水平。根据公司信息化设备陈旧、专业人员奇缺的现状，我们必须站在巨人的肩膀上，借力前行，6月底前将天津电建的信息系统移植过来，上线运行。要提前做好系统移植准备工作，抓紧建章立制，完善工作流程，避免“排异”反应，确保整体的运营效果和效率。
加大审计工作力度。要坚持服务与监督并重，执行经营审计、绩效监察，监督公司经营活动，评价分析运行情况，提出改进建议，监督改进效果，持续促进公司管理改进、经营活动健康规范、经营风险有效防范和经济效益提升。
加强同业对标。总部要统筹同业对标工作，要从内部对标入手，探索并制订指标体系，确保经验共享、教训互鉴，共同提高；要适时开展外部对标，瞄准先进，完善指标，以外促内，提升综合管理水平。
（八）做实思政工作，保障企业稳定
面对新的形势，党群、思想政治工作应当发挥更大的价值，切实起到思想政治的灵魂作用、班子的龙头作用、宣传的导向作用、作风的保障作用。
1、融入中心，强化思政的“灵魂”作用
总体的指导思想：咬准目标、党政一体、团结协作，为企业发展提供坚强的思想保证、强大的精神动力、有力的舆论支持、稳定的工作局面。
要增强思想政治工作建设的引领力。做好创新党建、保持先进，文化引领、思想保证，宣传推动、比学赶超，监督监察、促进健康，密切干群、反映民意，稳定和谐、促进发展的党群工作。要将思政建设融入到经营生产和改革过程中，做到员工与企业共建、共享发展成果，增强思政建设的凝聚力。要探索新形势下思政建设的新途径，提高企业的软实力，发挥国有企业“软、硬”结合的传统政治优势。要推行“党政一体、一岗双责”的工作机制，政工干部要出“政”绩。
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要做好维稳工作。落实接待中心职能，落实各级人员责任，畅通诉求渠道，主动沟通交流，对所有问题提前排查、分类、剖析、制定方案及应急预案；用好、用足政策，加强宣传，正面引导，千方百计消除隐患，杜绝群体上访等恶性事件，竭尽全力确保公司稳定。
2、坚持原则，完善宣传的“导向”作用
要坚持宣传的主基调，宣传公司各项事业取得的新进展、新举措，内聚人心，外展形象。要紧跟形势，发挥宣传的舆论导向、助力发展作用。要为干事创业作导向，多角度引导大家认清形势、改进工作不足，齐心协力干事创业。要为改革发展做铺垫，针对大家普遍关心的劳动就业、社会保障、收入分配等热点问题，解疑释惑、增进共识。重点要做好内部“一报、一刊、两网”，统筹兼顾外部新闻媒体、现场宣传阵地，确保宣传工作质优、经济，发挥最大效能。
3、加强建设，突出班子的“龙头”作用
要发挥党员干部的模范、示范、带头作用，深入推进“四好”班子建设及其闭环管理，发挥各级班子的龙头作用。要坚持“德能勤绩并举、德为先”的基本原则，持续完善直管员工评价工作，加强对领导干部360度的有效考核，真正奖优罚劣。要着力加强后备干部的选拔、培养、竞聘及储备，力求在发现人才、凝聚人才、造就人才、用好人才上不断取得进步；进一步打造年轻、自律、负责任、求上进、善学习、能想事、会干事、带队伍、出业绩的干部领导团队。
4、强化执行，深化干部作风的“保障”作用
深化大局意识。各级干部要自觉支撑公司目标、服从公司管理，真心实意支持公司的战略布局。要有强烈的责任感和使命感，不畏艰难，敢于担当，着力提高战略决策、经营管理、开拓创新和应对复杂形势与局面的能力。各级班子要坚定不移地贯彻公司决策部署，不变通、不打折、不懈怠，雷厉风行，令行禁止。在项目分配上、干部提拔上、利益分配上、资源协调上，要做到局部利益服从整体利益、个人意志服从集体意志。
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深化责任意识。要真抓实干、务求实效：干事就要以“人一之、我十之，人十之、我百之”的实干精神，围绕目标、勇于负责、敢于碰硬、善于克难、坚持不懈、精益求精。要深入基层、抓好落实：上到公司班子，下到班组长，都要把身心沉在基层、作用发挥在基层。立足于生产和经营，遵循客观规律，从实践出发谋划工作，以实践需求推进工作，用实践结果检验工作。要艰苦奋斗、勤俭持家：各级班子要牢固树立“过紧日子”的思想。善于与先进对标，开源节流，厉行节约。始终保持艰苦奋斗的优良作风，始终保持良好形象。
5、监督自省，促进干部廉洁的“基准”作用
各级领导干部，要切实做好权力运行与监督：构建全方位、多层面的立体监督网络，确保不敢为、不能为。干部自身要严于律己、廉洁从业，常怀律己之心、常思贪欲之害，清清白白、干干净净、堂堂正正。要处理好情与法的关系：在情与法出现矛盾的时候，要敢于坚持法不容情。希望各位党政领导和广大党员干部，要切实对企业负起责任，以法为准绳，掌握感情尺度，共同维护企业利益。每一名干部都要经常自我约束，自我反省，做到“干净做事”、“做事干净”。
各位代表，同志们：宏伟的蓝图令人鼓舞，伟大的事业催人奋进。让我们紧跟集团“做强做优，世界一流”的前进步伐，高举变革创新旗臶，奏响复兴自强乐章，聚焦市场、抓好现场、强化经营、保持稳定；让我们统一思想，群策群力，抢抓机遇，兴利除弊，为“复兴****”奠定坚实的基础，为集团“两保一冲刺”做出我们应有的贡献！
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