8D：英文全名為 “Eight Disciplines”，原文為“Team Oriented Problem Solving” (簡稱“TOPS”) ﹐意思是以團隊方式解決問題。TOPS”形成的報告包涵八個“Disciplines”, 此八個“Disciplines”邏輯嚴密﹑結構严谨﹐不僅是一種很好的處理問題結果報告格式﹐同時也是一種很好的處理問題的思維方式﹐所以后來異化為“8D”這個名稱。 8D 是一個問題解決程序，也是一種事件處理程度，更是一種進度及結果報告表。你说你写不出什么新意了，那么请问你，你对8D的步骤都已经烂熟于胸了吗？每次都能准确的界定问题处理问题吗？8D的8个步骤是固定的，否则也不叫8D了。另外，通常讲的D8，只是结案，结案时需要通报小组成员。以下是我们的内训资料，好好看看吧。

8D 應用原則：

不能只靠臆測﹑想象及經驗就直接下結論﹐ 要依據事實﹑數據來探討。 經驗固然重要﹐但完整的計划﹑循序漸進能獲得更大成效。

它是一種負責任的承諾﹐要有明確的擔當及實施/ 完成時間﹐必須解決問題的根源，而不只是遮蓋

問題徵候或其結果。

8D的使用范围：

1. 當產品在製程中發生問題，且問題原因不明，必須以團隊的力量加以探討解決並提出對策時，適用之。

2. 當外部客戶反應問題，影響產品及公司形象，必須以團隊的力量迅速解決問題時，適用之。

3. 當供應商交貨產品發生品質問題﹐影響公司生產出貨或者引致使客戶抱怨時﹐應要求供應商應用[8D]方法進行處理并提出書面報告時。

8D運作步驟及技巧：

D1. 組織團隊：

1.1 領導者(Leader) ● 組織能力強﹐善溝通 ● 思維縝密﹐長于邏輯思考 ● 有判斷力﹐善于決策

1.2 成員(Champion) ● 熟悉產品規格﹑生產技朮﹑生產流程﹑產品發展 ● 具有相當的專業知識 ● 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动時, 應以相關背景之專家擔當超级指导员 ● 人數以4~10人為佳﹐人員要能代表相關的部門和層次

1.3 准備合適的會議場所：安静,不受干扰或中断会议,易于取得资料或与内部及外部客户商议.

D2.问题点描述：

问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体<数据化：即不良数量、比率等>，最好附不良图片。 D3. 實施暫時的圍堵措施

在还没有永久改善對策之前,先界定及实施围堵行动,使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法,将问题对于内部或外部客户的影响,减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；圍堵措施為治標對策；涵蓋范圍﹕客戶端﹑裝運中﹑倉儲﹑半成品﹑在制品。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 換貨

D4. 原因分析

原因分析时一般分产生原因和流出原因两种。分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因,然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试,划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因,透过为什么(WHY)?反覆地多次演练,一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。

探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』(WHY); [因为为]BECAUSE)来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案?它是不是唯一的情况?这次问题或许类似过去发生过的? 哪些属于『是』或『不是』? 有没有做过『比较分析』,来测定是否有相同的或类似的问题,存在于相关的产品里? 最近有没有类似的或相关的问题发生过? 它为什么可能发生?为什么以前我们没有碰到过?改变了些什么?

考虑制造方面的改变：新的供应厂商? 新的工具? 新的作业员? 制程改了? 量测仪器或系统改了? 原材料改了? 供应商提供的零组件改了? 其它工厂有无类似问题?

技术方面的改变：问题有无任何徵状?花样? 区域性的? 多少年了? 工令何日建立的? 问题是否在计划、批准实施之后发生的? 计划是否在某种条件下批准实施的? 胚件制作时,有没有发生这问题? 在功能方面有没有发生这问题? 在4P方面(场所—PLACE,产品—PRODUCT,价格— PRICE及推广—PROMOTION)有没有发生这问题?

数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据,呈现了制程或制程能力的改变? 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在?

选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；運用模擬試驗的方式對真因予以確認。

对于问题点，一般要求对产生原因和流出原因采用Why-why手法进行分析找出真因。

D5. 確定永久對策

透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响,根据风险评估,若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。 D6. 實施永久對策

界定及实施最好的永久性改正行动,选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后,监视长期的影响.若有必要,实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制程上,建立运作中的管制环节；以统计方法来量测改正行动的效果；针对变更,实施适当的训练；缺失零组件的改正工作；界定临时性改正行动。

D7. 預防再发

修正管理系统,操作系统常规、惯例及程序等,以防止该问题或所有类似的问题再发生；愚巧法的可行性；重现性的验证；层别其它可能原因,并实施验证的可行性；陈述发生问题的原因；要因分析图；制程流程图；协助管理者,告知为何目前的系统会发生问题；必要时,修订管理系统,实用方法和步骤；撰订新的标准步骤,合理地去除已废除的步骤或修订过去的标准；必要时,提供额外的训练。 以笔者的经验，这里预防措施分三点：将上述验证OK的措施标准化，即文件化，修订相应的工作指示性文件；以此问题横向展开至类似产品或类似制程，列明进度将类似产品或类似制程可能存在的问题一并处理；探讨是否系统方面原因造成，如果是操作流程的缺失造成，则应修订系统。

D8. 祝賀團隊成功

在真正的8D报告中，这点一般都不用写，可以忽略。但是在结案后，应该以邮件方式或其他方式告知团队成员和相关部门，以肯定团队的努力。

我们在回复客户时，一般需附一些档案以证明我们确实有实施这些改善动作，甚至标准化以后的文件也要附给客户，否则客户不相信你确实有落实执行这些对策。

第二篇：8D报告模板

8D Report  问题解决报告

D0 Aware of Problem 了解问题

D1 Define Team成立团队

D2 Describe Problem 描述问题

D3 Implement Interim Containment Action(s) 临时围堵措施

D4 Define Root Cause(s) 原因分析

D5 Choose and Verify Permanent Corrective Action 选择及确认纠正措施

D6 Implemented Permanent Corrective Action(s) 执行纠正措施

D7 Systemic Prevent Recommendations 系统性预防措施

D8 Confirmed by Customer 客户确认纠改措施效果