《管理学原理》读书笔记 管理

阅读书目：《管理百年》作者：斯图尔特·克雷纳

概述：选择斯图尔特·克雷纳这本《管理百年》是因为这本书是管理学中的经典之作，回顾了1900-2000这一百年中管理这门科学从萌芽到发展到现今的成熟阶段的重要事件和代表人物。但是当我读完这本书之后，发现了本书的价值绝不仅仅在于有条理的历史性的回顾，更重要的是作者对于每一个管理的历史性阶段作出的深刻的反思，他并没有全盘接受过去的被视为权威的管理者的管理思想和方法，而是站在旁观者的角度，冷静地分析和观察并得出自己的观点，而不只是进行单薄的陈述。所以这本书折射出了作者对于管理的永不满足的态度和批判性的精神，就像作者在书中曾经说过的一句话，管理只有恒久的问题，没有终结的答案。

这一本书是按照时间顺序来梳理一百年来西方主要是美国的管理思想的发展，读完之后，我认为最重要的三个部分便是最初的管理者们的纯粹的对效率的追求到中期的对于组织的重视再到后来的对人的探求，当然这种分法并不是完全合理的，因为在每一个时期都有对不同的管理内容的思考，只不过是在某一些时期中，某些探讨显得也尤为重要而已。而书中对于历史的回顾也主要是用具体的研究者或管理者和具体的案例来呈现的。

追求效率：:

在19世纪末到20世纪初的阶段，生产力已经被极大地提高，资本家管控的工人开始越来越多，管理的思想开始渐渐的萌芽，但是管理却并不被重视也没有基本的定义，直到亨利法约尔的出现，他开始意识到管理师一门科学，可以应用到生活中的各个方面，并且他给出了关于管理的严格的定义：计划，组织领导和控制，最重要的是他明确了管理者的职能所在，这开启了这个对管理探索的新的世纪。在法约尔之后的最杰出的管理者应该非泰勒莫属了，科学管理概念的提出让他一举成名，曾经有人评述说科学管理的精要就是对“对创造能细分体力劳动的流程的压倒性的重视”，的确，在科学管理中，我认为最重要的就是泰勒对于效率的强调，在他的思想中，工人必须要用严格的是时间管理来督促他们不磨洋工，以期在最短的时间内生产处最多的产品，这就是多即是好的信条。这当然极大的促发了生产力的提高甚至把人类的生产带到了一个新的领域，但是不容忽视的是，在科学管理中缺乏信任，基本的尊重还有沟通，工人只是生产的工具，在后来的出现的理论中可以被归为“X”型人，没有规定，督促就不能完成最大量的任务，这在当时的年代这些问题并没有凸现出来，科学管理只是给了资本家，工厂主等人更好的剥削工人的知识基础，虽然造成的结果与泰勒的初衷相悖而行。泰勒的一个忠实而又成功的跟随者便是福特了，福特汽车的创始人，生产线的发明设计者，最优秀的公司的总经理，这些头衔或许都不能全面的概括出福特的贡献和成就。福特是科学管理的实践者和创新者，他的公司的成功毋庸置疑地说明了这一理念的成功，当然，他的个人的敏锐的对市场的直觉等因素也不容忽视，但是正如上文所说，对于工人们的几乎无缝隙的控制，追求市场导向而不是客户导向，过于自负的判断以及对利润的过度追求最终导致了在福特下任后福特汽车公司的一步步衰落，而几乎同时期成长起来的松下公司则在关注企业自身利益的同时更加关注社会责任感和对员工的信任和沟通，从而走的也更加的远。不得不说，者20年是人们疯狂地追求效率的时期，虽然后来很多人对这一时期出现的理论等褒贬不一，但是不可否认的是，这个必要的阶段为后来的人们进一步探寻管理的真谛准备了条件。

发现组织

《管理百年》中的一个非常重要的具有清晰发展脉络的便是组织了。在泰勒和福特时代，组织被他们长时间的忽视，发现组织的重要性并且提出了合理的组织架构模式的人是马克思·韦伯，他提出了影响了后来的好几十年的官僚组织模型，组织利益高于个人利益，等级制度，非人格性，维护既定的规律，劳动的专业分工，效率的原则是这个模型中最重要的部

分，虽然一出世就饱受诟病，但后来的许多的组织都是按照这个方式架构出来的，所以韦伯的理论对于组织结构的清晰化有着重要的意义，可是这种官僚模型无疑会造成人员的冗杂，譬如说每一个人都愿意找到不如自己的人来帮助自己；无条件的忠诚，即使组织在一些重大的问题上犯了错误；组织的不灵活性等等。当组织逐渐纳入思考，因为适当的组织方式而获得巨大成功的组织越来越多，其中最典型的便是通用汽车公司。当斯隆上任后，他对这个庞大公司的组织进行了改造：主要是发展了一个职业经理人的团队，这个团队分布于组织的各层，他们不再只局限于用直觉来进行决策，而是分析得到的各种数据来帮助决策，很显然，这样的理性带来了很大的效益，第二就是讲公司分成了各类事业部，每一类事业部分管自己的业务，互不干扰，鼓励创新，将则责任分配到了个人，这些措施是通用公司快速地发展起来。所以说，福特为管理奠定了基础，而斯隆则建立了向上发展的阶梯。不过后来的通用公司也因为这样的组织模式导致公司过于庞大笨重，难以运转而一度陷入了危机。这个危机是大范围的，在70年代左右，人们开始发现了大组织的弊端，管理者也愈来愈无效，明茨伯格提出的管理者的角色让很多人都大吃一惊，管理者只是在各种角色中疲于奔命而不能做到有效的管理。之后便是大规模的组织陷入了瘫痪，而有些专项欧洲的目光似乎找到了解决问题的方法：小即是美。一个小的团队会更好地完成一项工作，但这也不是绝对，后来的研究发现，这个小的团队还必须要包括几种必要类型的人才可以。通用汽车公司最后也是靠着对团队的改造而成功复活。同时，组织被看成是由社会系统和技术系统组合成的一个整体，这些新的观点也改变了人们对有组织的刻板印象，而近年来的新型组织，如矩阵模式，管理模式，新模式等都在说明组织的形式是多样的，不是一成不变的，也不是固定的，没有哪一种组织模式是万能的，是可以应用于全部的企业的，所以我觉得每一个管理者都应该认真的思考自己的公司的优缺点从而挑选或创新出最适合自己公司的组织的模式，才能建立起一个更有效的的系统。

探索个人

如果说组织的问题是显而易见的，那么关于组织中的人的探索的确是慢了那么一拍，直到三十年代的梅奥做的那个著名的霍桑试验之后，人们才开始认识到组织众人的重要性，而在此之前，人被当做是工具，是机器，是没有思想没有主动性的需要鞭策的劳动力，然而梅奥的实验说明了工人的人际关系，态度，情感和知觉会很大程度上影响工作绩效和结果的。这项发现的重要性在于人，或者说工作中的人，组织中的人第一次得到了公平的体面的对待。这也直接引起了后来大量的关于激励的研究出现，最早的是马斯洛的需求理论，他认为人的需求分为不同的层次，再到后来有XY理论，赫茨伯格的保健激励理论等等，这些理论都从不同的角度，运用了不同的方法来解释人们在工作中到底需要的是什么，怎样做才可以使人们的满意度更高，这些研究都是基于对于人性的最初的发现和认知。梅奥之后的值得一提的研究者便是玛丽·福列特，她的观点比梅奥还要更深一层，她认为人是任何活动的中心，传统的上下级的领导关系应该被互惠的领导关系所代替。而她的四项也被体现在了后来的罗斯福新政中。到了80年代时，当美国经济再一次出现了问题时，关于人的探讨又被放到了中心位置，而事实证明，这些探讨对于皇后来的组织的改革是有很多益处的。

在这本书中，还提到了很多的重要的管理上的方法或大的事件，如战略管理，质量管理，组织营销，日本德国的战后复兴等，但是由于篇幅所限就不能一一列举了。这本书带给我最重要的体验并不是流水一般的历史事实，而是从这些事实和思想中折射出的一个时代的景象，每一种新的管理思想的出现都是一个时代发展的必然的产物，这也是我的最大的感悟，从效率到组织，从组织到个人，再从个人到组织，每一个阶段的发展都可以引起我们足够的思考：当时的好的方法，当时组织中出现的问题是不是也同样适用于现在的组织呢？或许一个好的管理者也要通过这些等大量的对于过去管理历史的阅读才能更快的成长更快的中找到最合适的管理方法吧。管理作为一门科学出现的时间还实在是太短太短，到现在为止应该

还有很多问题并没有得到完整的解释。所以这句话放在这里依旧很合适：管理只有恒久的问题，没有终结的答案。

第二篇：管理学原理重点整理

第一篇 绪论

一 管理与管理学

1、管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 管理就是计划、组织、控制等活动的过程。

管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动使他人 同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理的基本特征：

（1）管理是一种文化现象

存在管理必须具备两个必要条件: (1)两个人以上的集体活动，(2)有一致认可的目标 。

（2）管理的主体是管理者 管理者的责任（德鲁克）

管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；

管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理；

管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性。

（3）管理的任务、职能与层次

管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 管理的五大基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制（法约尔提出）

管理的层次：上、中、下三个管理层次

（4）管理的核心是处理好人际关系。

3、为什么书管理既是一门科学，又是一种艺术 ？

（1）管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术；

（2）管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性；

（3）最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果；

（4）靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。

4、管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）

5、为什么要掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义？

（1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；

（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。

（3）结合实际随机制宜的学习运用。

6、管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

7、管理学的特点1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性（多选）

8、管理学是一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学研究和范围大体分为三个层次或侧重点：

（1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为.生产力方面、生产关系方面、深层建筑。

（2）从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。

（3）从管理者的基本职能或工作出发.研究管理活动的原理、规律和方法。

9、为什么要学习、研究管理学？（简答）

（1）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。

（2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。

（3）学习、研究管理学是未来的需要。

10、学习和研究管理学的方法？

（1）唯物辩证法 （2）系统方法 （3）理论联系实际的方法

11、系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

12、系统的特性：1.整体性 2.目的性 3.开放性4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性

整体性，有效的管理总能带来“整体大于部分”的效果，也即1+1>2的效果

13、系统的观点：

（1）整体观点 （2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点

（5）保持“体内动态平衡”的观点 （6)信息反馈观点（7)分级观点 （8）不断分化和完善的观点

（9）等效观点

二 管理学的形成与发展

1、18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。

(2)古典管理论阶段：20世纪初泰罗科学管理理论出现到19xx年代行为科学理论出现，特点是标准化、制度化；

(3)人际关系学说与行为科学理论阶段：19xx年代--19xx年代，主要指行为科学理论的形成和发展，特点是重视人的因素；

(4)管理理论丛林：19xx年--19xx年代，这一阶段管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征；

(5)战略管理：20世纪60年代以后，其特点是长远性；

(6)全面质量管理：20世纪70年代以后，其特点是注重持续改进和参与；

(7)学习型组织理论：20世纪90年代以后，其特点是注重突破式改进和创新。

2（3）管理理论丛林

（4）战略管理（5）全面质量管理 （6）学习型组织管理

3、早期的管理实践和管理思想

（1）管理实践是人类集体协作，共同劳动所产生的。

（2）古罗马帝国的兴盛，在很大程度上归功于其有效的组织。

（例子：埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城、古罗马帝国、罗马天主教会 、（宋）丁渭，“一举三得”方案、《出埃及记》、（汉）刘邦）

414.15世纪，欧洲就已产生了资本主义的萌芽。

（（萨伊（法国资产阶级庸俗经济学的创始人）：首先承认管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列 。创立了把政治经济学体系划分为生产、分配、消费三个部分的所谓”三分法”，提出了”供给自行创造需求“说，即所谓萨伊定律第一系列庸俗理论。）

（2）关于管理的职能（萨伊强调计划职能的重要性）

（3）关于管理人员所应具备的品质（塞缪尔.纽曼在《政治经济学原理》）指出：称为好的企业家，需要一些品质，这些品质很少在同一个人身上都具备。他应该具备不寻常的远见和深谋远虑，能很好地计划。他在实施计划时必须有不许不饶和坚持目标的精神。他常常还必须监督和指挥别人的工作。为了做好这项工作，他必须既谨慎又有决断；为了成功地从事某些生产工作，既要有丰富的一般事务的知识，又要丰富地具体的职业知识。）

（4）关于专业化和劳动分工（5）关于动作和工时研究

（6）关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力（7）劳动关于工资和激励

5、20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献具体表现？（简答）

（1）人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了认识基础；

（2）商品交换、商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；

（3）近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础；

（4）工业革命和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。

6、F.W.泰罗—科学管理理论之父 科学管理?

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

（2）为了提高劳动生产率.必须为工作配备第一流的工人。

（3）要使工人掌握标准化的操作方法.使用标准化的工具、机器和材料.并使作业环境标准化。

（4）实行有差别的计件工资制。

（5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。

（6）把计划职能同执行职能分开.变原来的经验工作方法为科学工作方法。

（7）实行职能工长制。

（8）在管理控制上实行例外原则。

7、19xx年法约尔的《工商管理和一般管理》—书问世，这是法约尔管理理论的代表作，是管理理论之父。

8、法约尔从哪几个方面阐述了管理理论?

（1）企业职能不同于管理只能（2）企业职能不同于管理职能（3）管理的十四原则（4）管理要素

9、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：1.分工 2.职权与职责 3.纪律4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益

7.个人报酬 8.集中化 9.等级链10.秩序 11.公正 12.任用期稳定13.首创精神 14.集体精神

10、马克斯.韦伯组织理论之父，主要著作：《社会和经济理论》 韦伯指出任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。

11、韦伯—理想行政组织体系的特点

（1）明确的分工 （2）自上而下的等级体系 （3）人员的考评和教育

（4）职业管理人员 （5）遵守规则和纪律 （6）组织中人员之间的关系

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1314Planning）、组织(Organizing)、人事(Staffing)、、报告(Reporting)、预算(Budgeting)七项职能。

15、一些学者认为开始从生理学、精神病学和心理学原理方面进行“疲劳研究”和“智能检查”，提出了“性格检查”的办法，按工人的性格分配工作。

16、1924—19xx年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，Experiment)试验，由此产生了人际关系学说。主要著作：《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》

17（1年)（2）继电器装配室试验(19xx年8月—19xx年4月)

（3）大规模的访问与调查(1928—19xx年)（4）电话线圈装配工试验(1931—19xx年)

18（1

（3）新型的领导能力在于提高职工的满意度（4）存在着霍桑效应 19、组织行为学研究的范围：（1）个体行为 （2)团体行为 （3)组织行为 20、领导理论包括：领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论

21、美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。

22、管理过程学派创始人：法约尔，主张按管理职能建立管理学概念框架。

基本观点：（1）管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；

（2）管理过程具有特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；

（3）管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；

（4）管理应因地制宜，具有灵活性。 23、社会学是该学派的理论基础，基本观点：人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。 早期代表人物：巴纳德。他把组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。巴纳德的代表作是《经理的职能》。

24、怀特.贝克从社会学角度提出“组织法合力”的概念，对于管理学也有很大的意义。 25、贝克提出了组织结合力概念。企业中的组织结合力包括：⑴职能规范系统；⑵职位系统；⑶沟通联络系统；⑷奖惩制度；⑸组织规程。

26、人际关系行为学派，例如马斯洛的“需要层次理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，布莱克和穆顿的“管理方格理论”等。

27、群体行为学派，它关心的主要是一定群体中人的行为，而不是人际关系和个人行为。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究。最早代表人物和研究活动是：梅奥和霍桑实验。

28、社会技术系统学派，这个学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、群体行为方式，以及对组织方式和管理方法等的影响，因此特别注重于工业工程，人—机工程等方面问题的研究。

29、3C 环境—企业外部环境的主要特征：（1）变化（2）顾客（3）竞争 30、战略管理提出的背景：

（1）变化时企业外部环境的主要特征之一（2）顾客方与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二主要特征（3）无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征 31、战略管理的特点（1）系统性 （2）长远预期性 （3) 对外抗争性 （4) 灵活应变性

32、19xx年版国际标准化组织（ISO）：ISO9000，全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。这一定义反映了全面质量管理的基本内涵。 33、全面质量管理的特点：

（1）以顾客为关注焦点（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法

（6）持续改进（7）基于实事的管理 （8）与供方互利的关系

34、有关改进的各种方法已经日益为人们所熟悉，如跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等等。 35、卓越绩效标准的核心价值观：

（1）领导作用 (2)以顾客为导向 (3)有组织的和个人的学习

（4）尊重员工和合作伙伴（5）灵敏性（6）关注未来

（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务

（10）重在结果和创造价值（11）系统观点

36、卓越绩效标准核心价值观

（1）领导作用。领导作用主要应履行四个方面的职责：（1）创建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值；（2）制定发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展；（3）调动、激励员工的积极性，全员参与、改动、学习和创新；（4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范的作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。

（2）以顾客为导向

（3）有组织的和个人的学习。组织的目的一是盈利，二是培育人

（4）尊重员工和合作伙伴。（5）灵敏性（6）关注未来

（7）管理创新（8）基于事实的管理(9)公共责任与公民义务（10）重在结果和创造价值（11）系统观点

37、公民义务是指组织在资源许可的条件下，积极从事公益性事业，在社会生活中起到领导和支持作用。

三 管理环境、社会责任与管理道德

1（科技环境是管理的外部环境中最为活跃的因素）

2 3心理的意识形态，它要受企业外部环境中诸因素的影响，并内化企业的理想信念，道德规范，价值取向，行为准则。

4

者以及其他一些环境因素。

5、具体环境包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些环境因素。

6、顾客是组织所提供的产品或服务的购买者。

7、其它因素。作为管理者必须认识到，除了顾客、供应商、竞争者之外，还有其他因素对组织造成的直接影响，如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对组织的生存发展起促进或威胁作用。

8、组织外部环境的类型：

（1）简单和稳定：如容器制造商 （2）复杂和稳定：如医院、大学

（3）简单和动态：如唱片公司、时装加工企业 （4）复杂和动态 ：如电子行业

9、社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

10、社会责任的实质和内容：

（企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等） 企业的社会责任涉及许多方面：⑴企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益；⑵对于新闻媒介，企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；⑶对于社区，企业应当参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所；⑷对于政府，企业要认真遵守有关法令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公民应当承担的各项义务；⑸对消费者而言，企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。

11、道德是指规定行为是非的惯例或原则。 个体的道德发展存在三个阶段：

⑴前惯例阶段。在这一阶段，只有当受到奖惩时，个体才认识到什么是的正确的，什么是错误的；

⑵惯例阶段。在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；

⑶原则阶段。在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。

12、影响管理道德的因素

（1）管理者所处的道德阶段；（2）个人特征，即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条；（3）组织结构，如正式的规则制度可以促进行为的一致性；（4）组织文化，其内容和力量也会影响到道德行为；（5）面对问题的大小、严重程度等。

第二篇 计划工作

四 计划工作概述

1、计划工作是指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

2、计划工作（5W1H）（1）预先决定做什么（What）（2）讨论为什么要做（Why）（3）确定何时做（When）

（4）何地做（Where）（5）何人做（Who）（6）如何做（How）

3、计划工作的基本特征（1）目的性（2）主导性（3）普遍性（4）经济性

4、计划工作的意义

（12）有利于管理人员把注意力集中于目标；

（3）有利于更经济地进行管理（4）有利于控制

计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。

5、计划的种类

按计划所涉及的范围分：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划

按计划内容分：专项计划、综合计划

按计划设计的时间分：长期计划、中期计划、短期计划

按计划的变现形式分：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等

6、计划工作的程序

（1（3）确定前提条件（计划执行的预期环境）；（4）确定可供选择的方案；

（5）评价各种方案；（6）选择方案；（7）制定派生计划；（8）制定预算。

7、限定因素原理：在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。 （限定因素原理是决策的精髓。）

81.限定因素原理 2.许诺原理 3.灵活性原理 4.改变航道原理

9能性就越小。（这一原理涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收率就是这个原理的具体运用。）

10、灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大.则由于未来意外事件引起的损失就越小。

11

（1

（2）使计划具有灵活性可能要花额外的费用（3）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性

12、改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。

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15或经营维持在现有水平；

（2）目标的纵向性(目标是分层次的)。组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）；

（3）目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的；

（4）目标的多样性。工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；

（5）目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标；

（6）目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。

16、组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。二者之间存在着矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而有损国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业担负过重，无力进行自我积累和发展的问题。

企业目标的组织层与个人层之间，也存在着是否和谐一致的问题。企业的组织层面目标是其成员共同利益的体现。个人要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须做出最低限度的“牺牲”，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的目标做出贡献。

16、目标的作用

（1）为管理工作指明方向（2）激励作用（3）凝聚作用（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

17、目标管理是组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。

目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。

18、目标管理的特点:

（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我控制（3）促使权力下放（4）注重成果第一的方针。

19、目标管理的基本过程：

（1）建立一套完整的目标体系（2）组织实施（3）检查和评估

20、目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣传的不够 2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚 3.目标难以确定 4.目标一般是短期的 5.不灵活的危险

21、战略是为了实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目。

22、制定战略是组织战略管理的一个主要环节，是一项极端重要又非常困难的工作，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。

23、外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。

24、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：

（1）具有建立电子商务网络和系统的能力（2）迅速把新产品投入市场的能力（3）更好的售后服务能力，（4）生产制造高质量产品的能力（5）开发产品特性方面的创新能力（6）对市场变化做出快速反应的能力，（7）准确迅速满足顾客订单的能力（7）整合各种技术创造新产品的技能等。

25、战略分析就是要理清企业外部的机会和威胁，内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打下良好基础。

26、战略设计包括明确企业的使命（Mission）、目标（Objective）、战略（Strategy）、政策（Policy）、项目（Programme）、预算（Budget）、程序（Procedure）、规则（Rule）。

27、三种竞争战略;

1.总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

2.差异化战略使企业在行业中别具一格.具有独创性.并利用差别化建立竞争优势。（差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。）

3.集中化战略主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。其基本思想前提是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。

28现代管理的特点之一就是强调预见性。它包 （计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据）

29、计划工作的前提条件按照所涉及的范围、而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。

31、计划是对未来行动的部署，预测是对未来事情的陈述，是计划工作的一个环节。

32（1

（2）使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；

（3）事先了解计划实施后可能产生的结果。 33（1）提出预测课题和任务，（2）调查、收集和整理资料，（3）建立预测模型，

（4）确定预测方法；（5）评定预测结果；（6）将预测结果交付决策 。

34以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

351）决策是管理的基础；（2）决策是各级各类管理者的首要工作。 （英国著名管理学家。可见决策确实是各级管理者的首要工作。） 36、正确决策的特征：（1）有明确而具体的决策目标；（2）以了解和掌握充分的信息为基础；（3）有两个以上备选方案；（4）对控制的方案进行综合分析和评估；（5）追求的是最可能的优化效应。

37、例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。 38、例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。

39、决策的类型（了解）：

按决策范围分类包括战略决策和战术决策；

按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；

按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；

按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；

按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。 40、程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。

41、最优决策（理性决策）。该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志稳定；没有成本、时间约束。 42、决策有效性的标准：最优决策、满意决策（有限理性决策）代表人物是西蒙、合理标准（代表人物是孔茨） 43、预测方法大致可分为外推法、因果法和直观法三类。（直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。） 44、德尔菲法要点;1.记名投寄征询意见 2.统计归纳 3.沟通反馈意见 4.多次反复(在我国称为“专家预测法”) 45、决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。（主观决策法的优点：方法灵便、通用性大、容易被一般管理干部接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力）

46、计量决策方法，决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上。包括：⑴边际分析法。⑵费用效果分析法。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸期望值方法。决策树是期望值方法的一种。⑹博弈论方法。⑺线性规划方法 47、决策树指明未来决策点和可能发生的偶然事件，还常常用记号表明各种不肯定事件可能发生的概率。 第三篇 组织工作 1、组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 2、组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 3、组织工作的内容：1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.组织结构横行划分4.职权配制 5.组织结构的协调

6.组织结构的调整（P152）

4、组织工作的特点:1.组织工作是一个过程 2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响

5、影响组织结构选择的因素：1.技术 2.外界环境 3.组织的规模4.组织的生命周期 5.组织的战略 6、伍德沃德将企业使用的技术分为三类，即单件或小批生产技术、大批量或集中生产技术、连续流程性生产技术。研究发现，在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。

7、一般环境 汤姆.伯恩斯和GM斯托克他们研究的第一步首先是确定两种极端的环境形势：稳定和不稳定。一般认为，与稳定环境对应的是机械式结构，而在不稳定环境下则需要有机式机构。 8、组织的规模 一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。

9、组织生命的周期：第一阶段是诞生、第二阶段是青年阶段、第三阶段是壮年阶段、第四阶段是成熟阶段

10、一般来说，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。

11、企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。 一个组织可以采用多种不同形势的总体战略。

12、目标统一原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

13、分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。 14、组织工作的原理：1.目标统一原理 2.分工协作原理3.管理宽度原理 4.责权一致原理

5.集权与分权相结合的原则 6.稳定性与适应性相结合的原理 15、责权一致原理是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。（职责不可能大于也不应该小于所授予的职权。职务、职责、职权三者是相等的。） 16、集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。 17、职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。

18、专业化分工的优缺点：优点1.有利于提高人员的工作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。 19、目前有关职位设计的方法包括：

（1）职位扩大化 主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。

（2）职位轮换 让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。

（3）职位丰富化 一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

（4）工作团队 围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。

20、照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数（MPS）衡量某一职位对人的激励程度。

21、管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。 上层的主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针；

中层的主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等； 下层的主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划。

安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。

22、组织结构的层次划分

管理宽度与管理层次成反比，形成两种层次：扁平结构和高耸结构

（1）扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。

优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下级；下级容易获得满足感。

缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。

（2）高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。

优点：高耸结构管理严密、分工细致明确。

缺点：上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。

23、管理宽度即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。

24、影响管理宽度的因素：1.管理者与其下属双方的能力 2.面对问题的种类3.组织沟通的类型及方法 4.授权5.计划 6.组织的稳定性也影响着管理宽度

25、确定管理宽度的两种方法：（1）格拉丘纳斯提出的上下级关系理论(2)变量依据法是洛克希德导弹与航天公司

26、管理宽度的确定，不仅受管理者的性格、才能、个人能力与可用于管理的时间、授权程度、管理作风、管理者的素质等的影响，而且还与组织有无完善的工作制度、工作程度、工作内容等客观因素有关。

27、部门是组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。

28、部门划分的方法：

（1）按人数划分；（2）按时间划分；（3）按职能划分；（4）按产品划分；

（5）按地区划分；（6）按服务对象划分；（7）按设备划分；（8）其他。 按职能划分部门是最普通采用的一种划分方法。

按职能划分优点遵循专业化原则，能充分发挥专业职能，能使管理者的注意力集中在组织的基本业务上，有利于实现目标，简化了训练工作，加强了上层控制手段，这种划分导致所谓的“隧道视野”。缺点专业人员对其他领域不了解，部门之间相互协调困难。

29、部门划分的原则：（部门划分应遵循分工原理）

（1）力求最少；（2）组织结构应具有弹性；（3）确保目标实现；（4）指派平衡；（5）检查部门分设。

30、直线型组织结构又称单线型组织结构。所谓“直线”是指在这种结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。 ：

①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；

②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；

③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。

31

2.决策比较迅速和容易。

缺点1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。3.部门间协调性差。

32

各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担。 缺点：由于实行多头领导，妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。

332.直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。3.这种组织结构实行高度集权。

缺点：1.下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制。2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。

3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。

5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。

34

35。这种组织结构适用于大型企业36 要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通。

37

38

39

40

专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管工作。

41、职能职权是某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。

42、三种职权的关系：直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。 ⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；

⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别。

43、授权是指上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。

44、授权的步骤：

第一步授权是一个过程，将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。

第二步将完成任务所必需的职权授予下属。

第三步使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。

授权的这三个步骤是不可分割的。在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级即使授权下属去完成某项任务，但仍对该项任务负有责任。

45、有效授权的要求：1.要有善于接受不同意见的态度 2.要有放手的态度

3.要允许别人犯错误 4.要善于信任下级5.要善于适度控制

46、集权指职权集中到较高管理层次，分权指职权分散到整个组织中。

47、权与分权的标志与特点

1、衡量集权与分权程度的标志

⑴决策的数目；⑵决策的重要性及其影响面；⑶决策审批手续的简繁程度。

2、集权制与分权制的特点

按集权与分权的程度不同，可形成两种领导方式：集权制与分权制

集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。其一般特征有：（1）经营决策权大多集中在高层领导，（2）中下层只有日常的决策权限；（3）对下级控制较多；（4）统一经营；（5）统一核算。

分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是：（1）中下层拥有较多的决策权；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规划下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。

48、影响集权与分权的因素：

⑴决策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶组织规模；⑷组织形成的历史；⑸最高主管的管理哲学；

⑹获得管理人才的难易程度；⑺控制技术及手段的完善程度；⑻营运分散化的绩效；⑼组织的变动程度；⑽外界环境影响。 （组织营运的分散是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。）

49、活性化是员工参与管理的一种高级形式。它是指这样一种状态，即员工在规定限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿。

50、管理层的作用应集中在两个方面：⑴组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织目标和战略，并使之得到员工的广泛认同；⑵管理当局还必须组织加以适当的构造和部署以保证战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

51、实现员工活性化的途径：⑴营造促进活性化的文化。⑵组织职位设计。⑶选拔适合活性化文化的员工。⑷对员工进行不懈的教育和培训；⑸建立促进活性化的考核评价制度。

52、个人管理（个人负责制）指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。

53、委员会制（委员会管理）指的是组织中的最高决策权交给两位以上管理者，即将权力分散到一个集体中去。

54、委员会管理 的利弊

优点：⑴集思广益⑵协调⑶防止权力过于集中⑷下级参与管理⑸加强控制⑹能够代表各方面利益⑺有利于管理者的成长 。缺点：⑴耗费时间，成本高；⑵妥协和犹豫不决；⑶职责分离。责任归属不明确，大家决定，大家负责，结果是大家都不负责；⑷有可能一个人或少数人占支配地位。

55、个人管理的优点是责任明确，行动迅速，效率较高。缺点是个人知识、智力、才能有限，难免考虑不周，还可能导致专制和滥用权力。

56、个人管理与委员会管理的比较美国管理协会的调查发现，只有在处理涉及权限争论时才显示用委员会管理的效率。P204

57、董事会是委员会的形式之一。根据美国的公司法，董事会有两种职能：（1）满足法律上的要求，因为法律上规定董事会代理公司法人资格存在，董事会对外代表公司，为诉讼的主体；（2）代表股票持有者负责管理公司。

58、董事会的职能:1.受托管理 2.决策企业公司的目标 3.挑选总经理4.核实计划与检查成果 5.批准预算 6.维持公司长期稳定7.决定利润分配 8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

59、有效地利用委员会 ：

⑴权限与范围；⑵委员会的规模；⑶委员的选择；⑷议题的选择；⑸主席的选择；⑹决策议案的审核

60、组织变革的动因:组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大力量。

61、对变革的两种不同认识 ⑴风平浪静观。认为变革是偶然的。按照这一观点，组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段：⑵激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。按照这一观点，组织所处环境是动态的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅速做出反应。 P210

62、变革的领域 :

⑴结构变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；

⑵技术变革。包括对工作流程、方法、设备、设施的改变；

⑶人员变革。包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。

63、应对变革中的抵制和阻力原因：⑴对于不确定性的恐惧。⑵对于可能失去个人利益的恐惧⑶不认为变革符合组织的最佳利益。

64、减少变革阻力的一些常用的方法:1.确保达成共同的变革愿望 2.沟通变革的目的性和重要性

3.认识到变革的情绪影响 4.理解变革的各方面影响5.沟通即将变革和不会变革的部分 6.树立理想的行为模式7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果8.对阻力做出一致的反映 9.灵活、耐心和支持

65、管理学家朱兰在《管理突破》一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：（1）使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施；（2）为人们接受变革提供足够的时间；（3）从小规模的试点开始；（4）避免突然；（5）选择适当的时机；（6）变革方案应当避免超负荷；（7）做好文化领导者的工作；（8）尊重人们的尊严；（9）站在对方的位置考虑问题；（10）直接与阻力打交道。

66、领导者在变革中发挥作用的方式:领导者在变革中无疑是至关重要的 (1)具有超凡个人魅力的领导者(2)持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法处理问题。（3）充满自信，具有强烈的个人动力，同时必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对

67、营造促进变革的文化：

（1）激发人们对于现状的不满，从而意识到变革必要性和正当性；（2）构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；

（3）同时提供实现愿景的战略战术的指导，（4）还要使人们确信变革的征程会具有收获而且到达终点的收益会大大超过成本。还有其他一些注意点，比如1.变革并非一错而就，要取得效果和成功，必须要花费时间2.变革必须是齐头并进，综合进行3.要使人们认识到并体会到变革的收获

68、纵向的职能是一种专业化的、纵向分割的方式，完整的过程被组织的部门或单位割裂成一个个断片。在工业经济的时代，这是一种有效的组织社会活动方式。其优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之类的交流和专业人才的培养。过程的观点强调的是组织实际上市如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”。过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。过程概念成为了组织管理和变革中的最核心概念之一。

69、日本质量管理专家石川馨指出，质量是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的，我们把这因素组合叫做过程。

70、在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经过众多彼此相连的过程实现的，多个过程链的集合构成一个过程网络。

71、六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论，这一管理方法起源于美国摩托罗拉公司。管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。

72、质量的衡量和质量改进目标：要改进质量，首先必须能够衡量质量。摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标，即“百万机会缺陷数”（简称DPMO）。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。

73、实现六西格玛目标的六步法：

1.确定你所提供的产品或服务是什么。2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。4.明确你的过程。5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

74、六西格玛的循环称为MAIC循环，即测量-分析-改进-控制。

75、当组织过程本身存在较大问题时，往往需要对组织的业务过程进行彻底变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造（BPR）。

76、业务过程再造BPR：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进.而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。

77、业务过程再造的特点主要是：⑴思维模式的彻底改变⑵以过程为中心进行系统改造⑶创造性地运用信息技术⑷顾客至上，广泛的授权，等等

第四篇 人员配备工作

1、管理学中的人员配备是指指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为各项职务配备合适的人员，以保证组织活动正常进行，实现组织目标。 （人员配备，通常称为HRM）

2、人员配备的重要性

⑴人员配备是组织有效活动的保证。人是组织最重要的资源 ⑵人员配备是组织发展的准备。

3、人员配备的原理：⑴职务要求明确原理⑵责权利一致原理⑶公开竞争原理⑷用人之长原理⑸不断培养原理

4、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。

5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。

6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。（美国管理学家德鲁克经说过：“倘若要所用的人没有短处。其结果至多只是一个平平凡凡的组织。”）

8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。

9、明确职务的方法

⑴比较法⑵职位系数法（这些系数包括所需的教育程度、经验、智力和体力、责任和工作条件。）⑶判断时距法。

10、管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。就是要看候选人（1）是否具备管理愿望，（2）是否具有管理能力或管理的本领。

⑴管理愿望。即人们希望从事管理工作的主观要求。

⑵管理能力。能力指完成一定活动的本领，包括完成一定活动的具体方式以及顺利完成一定活动所必须的心理特征。我们是否具有管理能力这一标准来选拔管理者时，就必须从管理者在工作中认识问题、分析问题以及综合处理问题时表现出来的管理能力来评价他。管理能力包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系和组织发展这两个问题上。

11、选聘的方式

⑴内部提升。即从组织内部选聘能够胜任的人员来充实空缺职位。

优点：1组织对候选人比较了解；2候选人了解组织，能很快胜任工作；3激励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能；4为组织成员的工作变换提供了机会，有助于激励组织成员士气；5使组织对组织成员的训练投资得到回收。

缺点：1候选人供应有限；2可能造成“近亲繁殖”；3可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。

⑵外部招聘。

优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。

缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。

12、选聘的程序和方法

(1)在组织内实施(2)组织外机构实施

13、在组织内实施即由组织自行选聘时，主要程序包括获取参考资料、面谈、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。 组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。

14、选聘应注意的问题：1.选聘的条件要适当2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼3.注意候选人的潜在能力4.正确对待文凭与水平的关系5.敢于启用新人

15、管理者考评的必要性：

（1）通过考评可以了解管理者的工作质量 （2）考评是选拔和培训管理者的需要

（3）考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要 （4）考评是奖励的合理依据

16、考评的要求： ⑴考评指标要客观；⑵考评方法要可行；⑶考评时间要适当；⑷考评结果要反馈。

17、考评方法的演变：（1）传统的个人品质考评（2）对管理者绩效的考评（3）按管理者的标准进行考评

18、考评的方法：⑴考试法⑵成绩记录法⑶对比法⑷自我考评法。

19、考评的方式：⑴自我考评⑵上级考评⑶群众考评。

20、对管理者绩效的考评：1.考评过程2.考评目标3.优点4.缺点

21、人才生命周期的含义一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一个人在组织内的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

22、理者培训的内容：⑴政治思想教育⑵管理业务知识⑶管理能力

23、不同层次管理者培训的重点是有差异的。美国卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能。一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求则越高。

24、培训的主要方法有理论培训、职务轮换、提升、在副职上培训、集体研讨会、参观考察、辅导、美国企业的培训方法等。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。

25、职务轮换使管理者在不同部门的主管或非主管位置上轮流工作，以使其了解整个组织的不同工作内容，得到多方面的工作经验，为其今后在较高职位上工作打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。

26、职务轮换（1）非主管工作的轮换（2）在主管的职位间轮换（3）事先未规定的主管职务轮换

27、提升：是指从较低层次提拔到较高层次。（1）有计划的提升（2）临时性提升

28、在“副职”上培训：让下级管理者担任“副职”是一种常用的培训方法。这里的“副职”可以是组织原来一直就有的、永久性的职务，也可以使原来没有的、特为培训而设置的临时性职务，一般包括“助理”、“秘书”“帮办”等。

集体研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策的会议。

参观考察目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。

辅导即帮助引导。对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法。

29、在美国，企业的培训方法，着重在知识、工作能力和工作技巧方面的培训，简称“KAS” ，有几种方法：（1）讲授法（2）讨论法（3）案例研究法（4）扮演角色（5）职业游戏（6）视听教育（7）在初级董事会中学习（8）参观（9）进行函授教育（10）职务轮换（11）进修

30、做好管理者培训工作应注意的问题：（1）培训工作必须与组织目标相结合（2）上级管理者必须支持并参与培训工作（3）教员问题（4）学习是自愿的（5）培训内容必须满足受训者的需求（6）培训方法必须有效（7）理论与实践必须相结合

第五篇 领导工作

1、管理中的领导工作是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。

2、领导工作具体表现在，管理者在使下属的工作方向明确后，还应引导他们，鼓励他们的热情，是他们心甘情愿地为实现既定目标而努力工作。

3、领导工作的实质是管理者根据组织目标要求，运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，统一思想，统一行动，从而保证组织目标的实现。

领导工作的实质影响力的来源正式的权力和个人的权力：正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。

⑴奖赏权力⑵强制权力⑶合法权力⑷专家权力⑸榜样权力。前三个方面属于正式权力或职位权力，后两个方面属于个人权力或非职位权力。

4、领导和管理的区别：领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运行的行为。领导者和管理者的特殊差别，当然一名主管人员可以集管理者和领导者二者于一身，只不过有些人倾向于领导者的特征，而有些人倾向于管理者的特征。

5、领导工作的作用：1.有效、协调的实现组织目标 2.有利于调动人的积极性3.有利于个人目标与组织目标结合

6、领导工作的原理：（1）指明目标原理（2）目标协调原理（3）命令一致原理（4）直接管理原理（5）沟通联络原理（6）激励原理

7、领导理论可以分为三类：领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论。

领导性格理论认为，有效的领导者可以从领导者个人的性格特征中识别。

领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么，有效领导者以他们特殊的领导作风区别于那些不成功的领导者。

领导权变理论认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。

8、领导行为理论利克特的四种管理模式：利克特提倡职工参与管理，认为有效的管理者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。他假设了4种管理方法：⑴“利用的－命令的”方法，⑵“温和的－命令的”方法，⑶“商议式”的方法，⑷“集体参与的”方法。他认为，第四种方法在制定目标和实现目标方面是最有效的。

9、利克特发现，那些用管理方法四去从事管理活动的管理者，一般都是极有成就的领导人，在制定目标和实现目标方面是最有成效的。他把这些主要归于职工参与管理的制度，以及在实践中坚持相互支持的程度。

10、四分图理论是美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这一理论从体制和体谅两个层面研究领导者的行为。

11、管理方格图是布莱克和穆顿提出。该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式，即⑴ 贫乏型管理（1.1型，极少关心生产和人），⑵战斗集体型管理（9.9型,对人和生产都表现出最大关心），⑶ 乡村俱乐部型管理（1.9型,极少关心生产而只关心人），⑷独裁的、重任务型管理（9.1型,只关心生产任务，不关心人）。

12、菲德勒提出的随机制宜理论意味着领导是一种过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群里的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。这一理论认为，对一个领导者的工作起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构和上级－下级关系。

13、领导者的修养 ⑴懂得领导者的知识；⑵移情作用；⑶客观性；⑷自知之明。 （移情作用是美学和心理学的概念，意思是说：一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。即将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观念的能力）

14、领导艺术的内容：1.决策艺术 2.用人艺术 3.授权的艺术4.指挥和激励的艺术 5.集中精力抓主要环节的艺术 6.领导变革的艺术

15、领导艺术的内涵，目前尚无一致的意见，归纳起来大体可以分为三种：（1）把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和指导的艺术；（2）决策艺术、授权艺术、用人艺术等；（3）把它视为提高领导工作有效性的艺术。

16、团队是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。

17、团队给组织带来的好处：⑴协同过程设计或问题解决；⑵客观分析问题和机会；⑶促进跨职能的沟通和理解；⑷提高质量和劳动生产率；⑸更大的创新；⑹降低运营成本；⑺增强对组织使命的承诺；⑻对变化做出更灵活的反应；⑼降低离职率和缺勤率

18、团队给个人带来的好处 ⑴提高问题解决技能；⑵提高个人交往能力；⑶加深对业务过程的理解；⑷培养未来领导人角色所需的新技能；⑸提高生活质量；⑹满足感和认同感；⑺感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能。

正如美国著名管理大师彼得.圣吉在《第五项修炼》中所说，如果一个团队能够真正凝成一体，由此带来的体验将是一个人职业生涯中的亮点。

19、过程改进团队即改进或开发某个具体业务过程的项目团队。

20、工作团队或自发型团队。对某一特殊过程（一个部门、一条生产线、业务过程的一个阶段）负责，成员在共同环境里协同工作。

21、自我管理团队指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。自我管理团队具有很高的自主性，其授权范围很广，职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等。

22、其它团队在全球化和电子化商务环境中，团队成员可以不在同一地理位置，从而出现所谓的“虚拟团队”。

23、团队的类型：（1）过程改进团队（2）工作团队（3）自我管理团队（4）其它团队

24、团队形成的条件为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者等，还要对团队结构、领导和成员等有一定的认识和了解。

25、团队形成的条件：⑴指导委员会⑵团队的结构、领导和成员⑶团队的推进者。

26、团队推进者具有协助团队有效工作的职责。推进者通过提问、鼓励这一群体从不同的角度观察他们所从事的技术过程，从而担当了至关重要的角色。

27、团队发展的阶段 ：⑴形成阶段⑵震荡阶段⑶规范阶段⑷执行阶段

28、团队发展的技巧包括：（1）团队建设的技巧（2）团队推进的技巧（3）团队领导的技巧

29、在团队形成和发展过程中，包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作。

（1）任务型工作的内容包括：使团队目标文化并进行评估；制定每次团队会议的议程并遵守议程；确定并遵循适合具体项目的技术过程（团队解决问题的步骤和模型）；使用灵活的决策技术（协商、咨询等）；确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。

（2）维护型工作就是要减少因团队成员的个性、个人生活问题、个人对事物的看法、个人所属组织的意见等带来的各种不利问题。

30、推进者是帮助一个团队的管理和维护人。推进者在团队推进中扮演的角色包括：是克服困难中陷阱的领路人；协助制定计划并向各管理层次提供后续工作的催化剂；团队进步的客观评价者和审核员，识别任何阻碍成功地机会和改进绩效的机会等。

31、领导是保持有效利用资源的适当方式的过程。

32、发起人的职责包括：通过活动的授权，帮助促进团队努力；确立团队的目标和范围；协调整体的策略；帮助挑选团队领导、推进者和成员；为所需的额外资源进行谈判等。

33、沟通指信息交流，即将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。

34、沟通的含义：（1）沟通是双方的行为，而且还要有中介体。（2）沟通是一个过程。完整的沟通过程包括七个环节。（3）编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节。

35、沟通的三种表现形式：（1）人-人之间的沟通（2）人-机之间的沟通（3）机-机之间的沟通

36、把各种信息的交流过程看成是一个整体，称为管理信息系统（MIS）。

沟通过程的七个环节：1.沟通 2.编码 3.媒体4.沟通的客体 5.译码 6.做出反应7.反馈

37、人与人之间的沟通的特殊性：

⑴人与人之间的沟通既包括语言文字也包括非语言文字沟通，如声音调和形体语言；

⑵人与人之间的沟通不仅包含信息的交流，还包含感情、思想、态度和观点的交流；

⑶在人与人之间的沟通过程中，心理因素具有重要意义。即在交流中总是潜藏着某种动机或目的，而且通过交流也可能改变人们的动机或目的；

⑷在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。例如，由于人们知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一信息可能有不同的看法和不同理解。

38、组织中沟通联络的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。

39、沟通联络的作用：⑴有助于使组织中的人们认清形势⑵使决策更加合理有效⑶稳定职工思想，统一职工行动。

40、组织成员对自己的工作目的越清楚、工作换几个知道得越多，工作就会越有效。包括三方面的工作：（1）使新来得人员认清形势（2）不断认清形势（3）使主管人员认清形势

41、按照沟通的渠道货途径不同可分为正式沟通和非正式沟通。

42、正式沟通：通过组织明系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递和交流。

43、正式沟通的优缺点：优点沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：因为依靠组织系统的层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。

44、正式沟通包括上向沟通、下向沟通、横向沟通、外向沟通等

45、组织中不同的沟通形态对于组织效率的影响不同。典型的沟通形态有：⑴链式，⑵环式，⑶轮式，⑷全通道式，⑸Y式。

46、五种沟通形态的比较P330

47、非正式沟通是指正式组织途径之外进行的信息流通方式。

48、非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这些社会关系往往超越部门、单位以及层次。

49、非正式沟通方式非常繁多且无定型，例如同时之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正式沟通。1.产生2.优缺点3.特点

50、非正式沟通的优缺点：优点沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。缺点难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。

51、非正式沟通的特点：（1）消息越新鲜，人们谈论得就越多（2）对人们工作有影响，最容易招致人们谈论（3）最为人们熟悉者，最多为人们谈论（4）在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去（5）在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去

52、非正式沟通的类型：（1）集群连锁（2）密语连锁（3）随机连锁（4）单线连锁

53、非正式沟通在管理上的意义和对策：

⑴非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。主管人员应尽可能畅通组织内正式沟通渠道；

⑵面对已经产生的谣言，应设法提供有关事实的真实情况；

⑶闲散和单调是造谣生事的温床。不要使组织成员过分闲散或单调；

⑷培养组织成员对管理当局的信任和好感；

⑸加强训练，使主管人员掌握有关非正式沟通的知识和正确处理方法。

54、其它联络沟通方法：⑴发布指示⑵会议制度⑶个别交谈

55、选择沟通方法要考虑的因素：1.沟通的性质 2.沟通人员的特点 3.人际关系的协调程度

4.沟通渠道的性质

55、沟通人员的特点：1.目标或手段导向2.能否信任的程度3.语文能力

56、沟通渠道的性质：1.速度2.反馈3.选择性4.接受性5.成本6.责任建立

57、沟通的原则：⑴明确性原则⑵完整性原则⑶战略上使用非正式组织的原则。

58、有效沟通的基本要求： ⑴力求表达清楚；⑵传递力求准确；⑶避免过早评价；⑷消除下级人员的顾虑；⑸管理者必须积极进行沟通联络；⑹对情报沟通过程加以控制。

59、沟通的障碍:主观障碍P345、客观障碍、沟通联络方式的障碍

60、沟通联络方式的障碍：1.语言系统所造成的障碍（表现在1.误解2.歪曲3.信息表达方式不当）2.沟通方式选择不当，原则、方式使用不活所造成的障碍。

61、沟通联络的控制：收集工作、加工处理信息、传递的控制

62、激励的概念是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

63、人性的四种假设：（1）经济人假设：（2）社会人假设P351（3）自我实现人假设片P352（4）复杂人的假设

64、经济人假设：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。

65、社会人假设：社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。

66、自我实现人假设：是马斯洛提出的。所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。麦格雷戈的Y理论是这一假设的概括。

67、复杂人假设这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。

68、激励理论分为三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。

69、激励内容理论：1.需要层次理论 2.双因素理论 3.激励需求理论

70、（1）需要层次理论：马斯洛提出的一种激励理论，他将个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。

（2）双因素理论：赫茨伯格提出的一种激励理论。（3）麦克莱兰提出的一种激励理论。该理论认为人的基本需要包括成就需要、权力需要和社交需要。

71、期望理论：弗鲁姆提出的一种激励理论。这一理论认为只有人们预期自己的行为有助于达到自己的某个目标时，才会被激励去做某事。激励力量的大小受到两种因素的影响，用公式表达如下：激励力量=效价×期望值

72、激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。效价指激励对象对某一目标或达到目标而得到的奖酬的重视程度（偏好程度），即激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价。期望值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。按照这一理论，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工提高期望值的概率。

73、波特-劳勒激励模式：在期望理论基础上引伸出了一个实际上更为完善的激励模式，并把它主要用于对管理者的研究。

74、强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

75、激励强化理论：斯金纳提出的一种激励理论。强化的类型主要包括：⑴积极强化⑵惩罚⑶消极强化或逃避性学习⑷消失

76、归因理论：美国心理学家凯利等提出。归因研究两个方面，一方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功与失败可归因于4个方面：努力、能力、任务难度和机遇。这4种因素可以按内外因、稳定性和可控性3个维度来划分。

77、激励的方式：1.思想政治工作 2.奖励 3.职工参加管理4.工作内容丰富化 5.建立和健全规章制度

78、有效激励的要求：1.坚持物质利益原则 2.坚持按劳分配原则3.随机制宜，创造激励条件 4.以身作则?发挥榜样的作用

第六篇 控制工作

1、信息反馈是控制论的一个极其重要的概念。信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预订的目的。

2、控制管理是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外部环境的变化和组织发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价，并采取相应纠正措施的过程。

3、控制工作的重要性⑴任何组织、任何活动都需要进行控制⑵控制工作可以维持或改变其它管理职能活动

4、控制工作与一般控制的共同之处 ：

①都是一个信息反馈过程。②控制工作也有两个前提条件：即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督机构和人员。

③控制工作也包含三个基本步骤：拟订标准、衡量成效和纠正偏差。

5、控制工作与一般控制的不同之处：

①一般控制是简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的。

②一般控制中的反馈信息是一个简单信息，而管理控制中的信息种类繁多、数量巨大；

③一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。

6、管理突破第一目的是要“维持现状”；第二个目的是要“打破现状”；

7、管理突破是实现控制控制的第二个目的，是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。

8、管理突破的步骤：论证必要性，组织落实；进行“诊断”，治疗过程；克服阻力；在新的水平上控制

9、按纠正措施的环节划分，管理控制有现场控制、反馈控制和前馈控制。

10、其主要的控制行为有：①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；②监督下级的工作以保证计划目标的实现；③发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

11、前馈控制又叫预先控制，是管理者运用最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。

12、前馈控制的常见的工作内容：①人员配备的前馈控制。②原材料的前馈控制。③资金的前馈控制。④财政资源的前馈控制。

13、按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制

14、控制工作的要求：1、控制系统应切合管理者的个别情况。控制系统和信息是为了协助管理者行使其管理职能的，因此，建立控制系统必须符合管理者的情况及其个性。2、控制工作应确立客观标准。有效的控制工作要求确立客观、准确的和适当的标准。3、控制工作应具有灵活性。4、控制工作应讲究经济效益。5、控制工作应有纠正措施。6、控制工作应具有全局观点。7、控制工作应面向未来。

15、控制工作的原理：

1.反映计划要求的原理 2.组织适宜性原理 3.控制关键点原理4.例外情况的原理 5.直接控制原理

16、反映计划要求的原理是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。

17、组织适宜性原理是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。

18、控制关键点原理是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。

19、例外情况的原理是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。

20、直接控制原理是指管理者及其下属素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。

21、预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的成果。预算控制是管理控制中使用最广泛的一种控制方法

22、预算的含义⑴预算是一种计划⑵预算是一种预测⑶预算是一种控制手段

23、预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。可以划分为三大类： ⑴运营预算⑵投资预算⑶财务预算

24、⑴运营预算是指企业日常发生的各种基本活动的预算。包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算。销售预算是预算控制的基础。直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算构成对企业生产成本的统计。

25、投资预算是指对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。

26、预算的不足之处：⑴容易导致控制过细，束缚管理者的手脚；⑵容易导致本位主义，以预算目标取代组织目标；⑶管理者倾向于根据过去的费用来编制预算，并习惯于使预算费用申请数大于实际需要，这容易掩盖效能的低下；⑷缺乏灵活性，这是预算最大的缺陷。

27、传统预算缺陷的纠正：采用可变预算和零基预算有助于克服预算的不足。

28、零基预算的含义在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础?重新审查每项

29、深入现场优点：（1）一种最古老最直接的控制方法，基本作用在于获得第一手的信息。}（2）有助于管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，发现人才并激励下属，创造良好组织气氛缺点：主管人员也必须注意深入现场可能引起的消极作用。管理者深入现场也可能使下属认为这是对他们工作的干涉和不信任，或者是看做不能充分授权的一种表现。

30、传统的非预算控制：1.深入现场 2.报告 3.比率分析4.盈亏分析

31、报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统低阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。

32、报告主要包括八个方面的内容：1.客户的鉴定意见以及上次会议以来外部的新情况2.进度情况3.费用情况4.技术工作情况5.当前的关键问题6.预计的关键问题7.其他情况8.组织方面的情况

33、财务比率，主要说明企业的财务情况包括：

①资本金利润率②销售利润率③成本费用利润率④资产负债率。反映企业长期偿债能力，负债比例越低表明企业的偿债能力越强；⑤流动比率⑥速动比率⑦应收账款周转率⑧存货周转率

34、盈亏分析就是根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析。

35、当代的许多管理活动有两个显著的特点：一是时间成为做任何事都必须考虑的重要因素；二是协作关系十分复杂。

36、计划评审技术：一种计划和控制方法，它把工程项目作为一个系统，用网络图表示各项具体工作的先后顺序

和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以期用最少的时间和资源完成系统预定目标。

37、计划评审技术的特点：⑴体现了系统工程整体性、综合性和科学性原理；⑵有助于主管人员进行计划，掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节；⑶有助于对工作进度进行控制；⑷借助网络分析，可以得出完成计划的多个可行方案，有助于为选取最优方案创造条件；⑸工程项目越复杂，其优点越显著。

38、计划评审技术的局限性：⑴具体作业时间一般很难准确估计；⑵当网络很复杂时，一旦某项关键工作出现延误，需要花费大量时间和人力重新调整网络计划，寻找关键线路；⑶计划评审技术确立了重视和正确利用控制原则的思想，但它并不能自动进行控制，成功实施这一技术仍取决于主管人员的认识、重视程度以及对这一技术的掌握和运用程度。

39、综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准。一般说来，综合控制主要是财务方面的控制，也就是输从财务的角度控制那些直接影响经济指标（利润和利润率）大小的因素，例如投资、收入、支出、负债等。

40、损益控制法是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。其实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制。

41、投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量企业或企业内部某一部门的绩效。与损益控制法不同，它不把利润看作绝对数，而是将其理解为企业运用投资的效果。投资报酬率主要用于那些实行分权制或事业部制管理体制的企业内部控制。

投资报酬率一般以高于资金成本的一定比率作为最低标准，不利于促使事业部的新产品和新技术投资，因为这样的投资在短期内很难收回。

42、管理审核是指系统地评价鉴定一个组织全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核则是系统地评价鉴定一个企业经营活动工作质量的一种控制方法。两者的区别与联系（见P419）

43、平衡计分卡方法是开普兰和诺顿提出的一种绩效考评和综合控制方法。

44、管理审核是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价标准，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施以克服组织存在的缺点或问题。

45、组织自我审核是评定组织的状况，以确定组织目前所处的地位、目前的发展方向，以及根据环境的变化确定组织新的目标和修订原有计划的过程。其目的是促使主管人员不断适应社会、技术和政治环境的变化。其优点在于能促使最高主管部门的主管人员不仅要根据当前的目标，而且也要根据组织的长远目标来全面评价组织的绩效。

46、自我审核的步骤：第一步，研究组织所属行业总的情况、近来的发展趋势与前景如何？某产品的前景如何？市场在哪里？有哪些技术发展对本行业有影响？需求发生什么样的变化？有哪些政治的和社会的因素可能会影响本行业？第二部，评定组织当前及未来在本行业中所处的地位。第三步就是重新审核组织的基本目标和主要政策，以便决定组织希望在未来处于什么地位。

47、信息系统是用于获取、组织、存储、处理和传输信息的系统。

48、管理信息系统（MIS）就是服务于管理领域的信息系统。是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，以有效的履行管理职能的信息系统。

49、管理信息系统应用于企业经营管理的各个职能领域，包括⑴价值管理系统和财务管理系统。它们面向资本市场。价值管理系统支持投资管理、EVA（经济增加值 ）、战略管理，财务管理系统支持财务管理功能、管理会计功能、协同结算功能等；⑵人力资源管理与知识管理系统。主要面向知识市场；⑶物流管理系统和企业资源计划系统（ERP）。面向企业内部运营；⑷供应链管理系统（SCM）。面向供应市场；⑸客户关系管理系统（CRM）。面向消费市场。 其中，SCM、ERP、CRM称为广义的电子商务（e-Business），支持从原材料获取与传输，到产品和服务实现，然后交付消费者的完整的企业经营过程。

50、管理信息系统的构成：这是一个人机结合系统，系统构成主要包括人，输入设备，输入设备，数据存储设备，运算、控制与网络通讯设备，系统软件和应用设备。

51、信息处理新技术：1.数据仓储 2.数据挖掘 3.神经网络系统

52、数据挖掘是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营业务过程中存在的各种典型模式。

53、管理信息系统开发的过程：⑴系统分析⑵系统设计⑶系统实施

54、系统开发的基本条件：⑴建立和完善管理体系⑵配备专门人员，培训组织成员⑶选用计算机主机和外围设备。

55、信息系统开发成功的关键问题包括：⑴确立全面、正确的信息技术应用概念。 ⑵全员参与，管理者支持。⑶做好基础工作，特别是数据准备工作。 ⑷再造业务流程，优化组织结构。 ⑸扩展应用领域，实现综合集成。

56、管理信息系统与技术的影响和作用：1.促进管理方式的变革 2.导致组织结构扁平化与沟通水平化

3.触发业务流程再造 4.建立和保持组织的竞争优势