深圳华为学习考察报告
企业要快速跨越式发展，学习借鉴国内一流企业在学习、发展中的先进经验是必修的功课，这也是我司全体员工，特别是中高层管理者的一致认识。为了转变观念及提升我司管理水平，进一步拓展思路、完善制度、规范企业发展，20##年10月19日，我司学习考察组一行11人赴深圳市华为公司进行了为期3天的参观、学习与交流。
华为公司人力资源部曹经理、黄经理及接待处张小姐等接待人员热情接待了我司学习考察团，引领我们参观了技术成果展厅、物流中心、办公区与生活区，详细介绍了华为在全球领先的技术成果与光辉业绩。 此次对华为管理、经营模式的学习考察，为我司提高管理水平、推进企业文化建设提供了宝贵的经验。
一、华为公司简介
深圳华为技术有限公司创立于1987年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。如今的华为是一家以高技术为先导的高成长性公司，是一家管理手段、市场组织、技术研发、经营规模和成长性均已国际化的巨型企业。
（一）发展历程
1987年
· 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1990年
· 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年
· 开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1995年
· 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。
1997年
· 推出无线GSM解决方案。
· 于1998年将市场拓展到中国主要城市。
1999年
· 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于20##年和20##年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
20##年
· 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
· 海外市场销售额达1亿美元。
20##年
· 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。
· 在美国设立四个研发中心。
· 加入国际电信联盟（ITU）。
20##年
· 海外市场销售额达5.52亿美元。
20##年
· 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
20##年
· 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
20##年
· 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
· 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
· 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。
20##年
· 以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
· 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
· 推出新的企业标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长及和谐的精神。
20##年
· 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
· 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到网络端解决方案。
· 在20##年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
· 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
· 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。
20##年
· 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
· 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
· 首次在北美销售大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
· 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
· 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在20##年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
20##年
· 无线接入市场份额跻身全球第二。
· 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
· 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
· 获得IEEE标准组织20##年度杰出公司贡献奖。
· 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
· 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
20##年
· 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。
· 在英国成立安全认证中心。
· 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。
· 加入联合国世界宽带委员会。
· 获英国《经济学人》杂志20##年度公司创新大奖。
（二）重点业绩
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至20##年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有35家使用华为的产品和服务。20##年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至20##年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。20##年，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。20##年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元；根据美国《财富》杂志公布的数据， 20##年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。华为发布20##年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币，20##年全年估计销售达到1990亿元人民币。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富了当代人们的沟通与生活。
作为一家非国有公司，华为技术有限公司在中国公司走向国际的进程中创造了许多第一。
首先，华为是中国为数不多的以技术、产品而非传统的低价格对海外同行构成较大竞争压力的公司。
其二，华为是国内高技术公司中创造专利和参与国内外技术标准制定数量最多的公司。
其三，华为是国内公司中在海外市场发展速度最快的公司。
其四，华为是国内高技术公司中，高级专业人才聚集度最高的公司。
其五，在国内研发机构中（包括中科院系统），华为的研发成果转化为产品的时间是最短的。
（三）管理变革巩固核心竞争力
华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，是使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
（四）产品与服务
华为拥有明确的产品定位和市场导向。自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，这时的华为明确提出技工贸战略，即在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变，目前，公司在产品领域，已全面转入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL和数据通信领域。华为已拥有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于共享的软硬件平台和ASIC芯片设计中心，降低了成本；同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在客户解决方案中TVO/TCO的优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在3G领域全面投入，是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。研制成功了WCDMA、CDMA2000和TD－SCDMA设备和终端等全套解决方案，是业界R4软交换解决方案的领先者和分布式UMTS基站的创立者，同时也是增长最快的CDMA设备供应商。
（1）固定网络：
推出NGN商用解决方案，支持话音、数据、多媒体三网合一的融合业务；支持有线无线合一，提供面向3G核心网的软交换系统，以及宽带和移动（3G）互通的视讯业务网关等解决方案；
推出IP DSLAM和多业务综合接入系统，支持ADSL的线路测试和宽带终端管理，降低网络维护成本；
在C&C08商业网应用的基础上，推出针对行业集团用户的多媒体通信解决方案（政府、医院、酒店、交通、公安、教育、企业等等）。
（2）无线网络：
发布面向国内及海外的全套WCDMA商用版本3G方案支持软交换架构，支持系列网关、综合承载、多种QoS运营要求；
（3）数据网络：
第五代路由器的倡导者，在IP新技术、新应用领域达到领先水平；
160G/320G/640G/1.2T大容量高端路由器GSR/TSR实现商用。
（4）业务与软件
独家开放VI（电话互联网）业务，推出全套移动数据业务解决方案。
推出新一代OSS运营支撑系统，在中国各地成功商用。
（5）光网络
实现无电中继4000km传输，大幅降低基础传输网络的建设和维护成本。
提供大容量智能化的业务运营光网络，提供高质量的带宽应用与服务。
（6）知识产权
华为长期关注知识产权的积累和保护，在各项产品上均拥有自主的知识产权，并最大限度地进行开发、保护和利用，以满足市场竞争、技术许可、标准制定等方面的需求。
（7）参与和支持国家标准工作
华为承担了大量由国家标准组织工作的部分职位，包括：
WCDMA/TD-SCDMA组组长
3G加密安全组组长
3G互联互通测试组组长
IPR（知识产权组）组长
WCDMA/TD-SCDMA中全IP组的组长
TD-SCDMA联盟IPR组组长
3G IPR评估工作组成员
IP与多媒体标准研究组IPR组轮值组长
3GPP的work items的报告人
ITU 2002全权大会报告人
ITU-T SG15/Q4的承办和报告人
（8）华为参与负责的部分国家行业标准
《WCDMA Iub接口测试规范》
《数字蜂窝移动通信网多媒体消息业务设备规范：多媒体消息业务中心》
《NGN框架体制规范》
《软交换设备技术要求》
《与承载无关的呼叫控制（BICC）协议》
《媒体网关控制协议》
《电子政务标准指南-网络基础》
《基于网络的IP-VPN框架体系》
《IP组播路由协议技术规范》
（五）华为特质
华为是一家在中国享有举足轻重地位的高技术产业，但华为同时又是一家使许多人看不很懂的民营企业。我们考察认为，华为的成功是与华为公司的公司特质分不开的。分析华为公司的目的不是看它的过去，而是看它的未来。了解华为的特质，我们将会发现，华为不仅已为中国众多的民营企业创造了明天，而且，华为更要为自己创造明天。华为的特质，可概述为以下方面，即华为是纯粹的民族产业，华为公司是典型的“任正非公司”。
进一步调研分析后，可以认为“任正非公司”其实与其它许多公司有着根本的不同，“任正非公司”不仅仅是一种个人英雄的感召力，而是一套完整的思想体系。换一个角度讲，正是任正非本人创造的一套完整的、科学的、具有很强创新性与前瞻性的思想体系，才使华为公司成为一个知识经济与英雄主义的组合体。对华为而言，任正非已成为这个庞大机器上的部件，没有替代品，不可复制。
二、华为的创新管理方式
华为在企业发展及提升管理水平的过程中有两件事情最为关键：借助管理咨询公司制订《华为基本法》和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。华为很好的把握了企业发展的脉络，使华为从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为管理效益驱动型企业。纵观华为的发展史，华为的管理创新成果主要有以下几个方面内容。
（一）人力资本的增值优于财务资本的增值,承认知识的价值,并切实给予人才以相应的回报,使华为聚集了大批的精英并形成科学的职业经理人的管理理念。
对高层管理者要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层管理者则应以“法”管理，就是如法家那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，也就是对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有效监控，诚信服从；而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。
华为实行的是管理委员会加部门首长办公会议的原则。其中，管理委员会属于“务虚”机构，主要确定管理的目标、措施，评议和推选干部，并在实施中进行监控，使企业始终运行在正确的轨道上。部门首长办公会议是“务实”，其职责是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化为物质的力量。
（二）建立完善的流程体系，建立对事负责制
要做到对事负责制，首先是建立完善的流程体系。
流程是指工艺程序，即从原料到制成品的各项工序安排的程序，通俗的说，就是被固化下来的做一件事的先后顺序。
华为耗资5000万美元请IBM做管理咨询，坚决引进和建立流程为核心的管理体系，华为已经逐步具备建立和运作良性晋升机制的环境——以流程为中心的运作体系及委员会制。这样，在方向正确、节奏有序的情况下华为将不再依赖少数的英雄和天才，英雄也不再层出不穷，华为的生存和发展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效运作的团队。
流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级，这是错的。已经有规定，或者成为习惯的东西，不必请示，应快速让他通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
当企业发展到一定的规模后，就必须依靠流程运作，尽量减少对“人”的依赖。
企业的发展是不以人的意识为转移的，成功企业的生命活动总是基于对事负责制，而不是对人负责。任正非希望通过建立对事负责制，使华为逐步摆脱对人的依赖，甚至是对他本人的依赖，使华为的生存与发展和企业家的更替分离，达到自我完善、自我发展的境界，也就是“无为而治”，即打造一驾自动快行的马车。
（三）实行有利于企业稳定发展的任职资格制度——制度化的新老接替
IBM给各个管理层的负责人都有一个硬性的考核指标——从上任那天起，你就必须开始为公司培养可以代替你的人选，以便随时可以代替你。
任正非在借鉴IBM干部选拔经验的基础上，在公司推行任职资格制度，逐步实现制度化的新老接替。华为设计的接班人培养制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。
华为的任职资格制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。任职资格标准如同一根标杆，使干部能够沿着正确的方向迅速成长起来。
在任职上，不迁就功臣，结束论功行赏；那些在一年内连一次错误也没有犯过，工作也没有改进的干部，说明在一年内基本上没有进步，也没有进行改进的尝试，这种属于懒惰型的干部，应该就地免职，也即“无功就是过”。
（四）坚持绩效导向制——不打粮食的干部要下台
华为坚持清退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部；也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人担任管理干部，他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。
绩效管理也是一个不断创新的过程。在一个团队里，个人绩效的提高是比较容易的，团队绩效的提高则比较困难，但团队绩效提高才对一个组织具有真正的意义。
在华为，区分一个干部是否合格、是否是好干部，要看这个干部是否具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
对于干部选拔和任免，任正非先后有大量论述，将之归纳、总结，大致有如下六条标准：
第一，各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。
第二，强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位。
第三，那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为将把没有实践经验的干部调整到科级以下去。
第四，任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。
第五，做华为的干部就不能满足个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部。
第六，华为持之以恒的在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对假公济私、反对任人唯亲。
另外应关注，华为建立了思想导师的培养制度。在华为，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担任导师的，不能再晋升，要把培养接班人的制度固化下来。
（五）为客户服务是华为存在的唯一理由，成为最基本的价值观
为客户服务是华为存在的唯一理由，已经成为华为最基本的价值观。对于企业存在的理由，西方学术界有三种代表观点。其一是以美国公司为代表的，认为是为了使股东得到最大的回报，即股东利益最大化；第二种观点，是以日本公司为代表的，认为是为了让公司员工得到最好的报酬，即员工价值最大化。第三种观点是认为，实现利益相关者的整体利益适度与均衡，即让包括股东、员工、客户、供应商、合作者、政府、社区等所有利益方都得到相应的回报。
（六）供应商与客户同样重要，极力推行供应链管理
未来企业的竞争，再也不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
在华为，推行“集成供应链”、“财务四统一”项目，一次次开展“增强责任心”、“提高服务意识”、“批评与自我批评”等活动，华为国内财务部和采购核算处总是反思如何更好的为供应商提供服务。
在华为看来，供应链包括前端的供应商、中间内部运作和终端客户三个密切关联的环节。
（七）集中优势资源，只做最核心的产品；一流的品格造就一流的产品。
德鲁克说过：“没有一家企业可以做所有的事情。即使有足够的钱，他也永远不会有足够的人才。”这句话的含义是：做最具竞争优势的事。华为集中优势资源，只做最核心的产品。
“一流的品格造就一流的产品”。这是任正非经常对华为人说的一句话。他的意思是说，华为人必须以高度负责的精神从事产品的研制、生产、测试，华为的产品才能达到一流水平，从某种意义上说，做产品就是树立人品，具有好的人品才能制造出好的产品。
外购件的质量，华为也负责。华为一方面采取措施，提高供应商素质，从源头保证外购件的质量；另一方面，加强内部管理。华为从系统方案整体设计的角度，统一评估方案中各个环节的质量范围，对部分确实无法达到华为质量要求的核心设备，华为可以考虑联合开发，或在与华为核心能力相近的领域，利用本公司研发优势去解决一些核心设备的问题。另外将外购件产品纳入华为的平台统一管理，建立外购件产品档案，统一外购件与资产设备的问题受理，依靠华为的市场和管理优势，整合各种外购件的服务资源，建立华为外购件集中服务平台。
（八）华为重视华为特色企业文化建设
任正非曾经说过：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”任正非在这里所说的企业文化，是包括华为人的智慧在内的“泛文化”概念。他认为，有形的物质资源始终是有限的，而人类的创造力是无穷的，只有保持良好的创新精神，才能克服资源匮乏的困难，创造出一个个的奇迹。
任正非一直试图将模糊的企业文化，变成制度性清晰的企业文化，因此，华为企业文化的形成过程就是制度性建设的过程，华为企业文化的移植就是价值准则的移植，是制度的移植。
任正非认为，民主是产生于独裁的基础之上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。
如果说长官管理代表独裁与“人治”，制度管理代表“法治”，那么文化管理则代表民主管理。当一个企业只需通过文化进行管理的时候，这个企业距离“无为而治”就不远了。
华为文化的主要来源有：一是国外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是华为现有企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。
华为文化，有自我批判的完善力。自我批判不是为了批判而批判，也不是为了全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
特别值得一提的是，华为的“狼文化”。“狼文化”的特质要素有三点，即对环境的嗅觉灵敏、捕猎时的勇猛而奋不顾身、团队协作精神。在华为，细微之处见文化，即从小事做起，从细节入手，这是华为与IBM在企业文化上的共同点之一，也是引入IBM咨询所获主要成果之一。
（九）华为重视员工培训，并为员工设计双职业通道
（参见如下图示。）
华为员工培训体系
（十）工作日志让华为员工更有紧迫感，也是培养人才的有效方式
为提高员工的工作效率、协助员工对工作进行自我检视，华为要求技术开发和行政人员每天必须填写工作日志，工作日志表精确到以半小时为时间段，员工必须详细记录各时间段的目标是什么、完成得如何、有什么心得体会。虽然在一定程度上加大了员工的工作量，但所起的作用非常巨大。
任正非对工作日志有这样的评价：“华为公司今天已成为一个跨国公司，人员来自四面八方，分布在世界各地，对于这些人员，如何管理和培养？产品经理现场行为管理以及工作日志就是一种好方法。”
（十一）以资格标准为牵引，培养职业化队伍，以确保提高人均效率
已经建立任职资格体系、薪酬体系、员工素质模型及人力资源管理基础平台。
绩效管理强调责任结果导向，对组织目标负责、对客户负责。
完善的培训体系，以资格标准为牵引，培养职业化队伍。
（十二）实行三位一体的人力资源管理架构及以双重上升通道为桥梁的个人职业进程
华为实行的是三位一体的人力资源管理架构：即(1)绩效管理体系、(2)薪酬分配体系和(3)任职资格评价体系，三者互通互联，形成动态结构。(4)以股份激励为核心的利益捆绑，(5)以上升通道为桥梁的个人职业进程，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。
完善的分配、激励机制，是华为公司快速发展的物质动力，而华为的超常规发展，又反过来刺激了这种激励机制。
（十三）华为的分配机制具有真正的市场经济的道德属性与激励力量
任正非对华为人说，华为不是一个养老场所，我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能获得。如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。
（十四）华为的薪酬体系中强调期权激励，以构成内部利益共同体
华为的所有员工都可以参加企业税后利润的分配。
基本工资（起薪）
华为的基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作一、两年后，收入基本上就与学历没有关系了。
从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届生高20%。在岗位上正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。
福利（补贴、社保基金）
补贴：分交通补贴和出差补贴。
出差补贴
员工国内短期出差补助标准为100-200元人民币/天，交通费、住宿费、通信费实报实销。
华为替员工交纳社会保险基金。按照每月工资的15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。
内部股票（或期权）分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。
职工持有的股票值不值钱，取决于产品能否成功，取决于公司有没有发展前途。如果产品开发失败了，公司倒闭了，股票就成了垃圾。每个职工的利益就会受到损害。在这种情况下，所有持有公司股票的华为人都会努力工作，使公司有个好的业绩。
这种分配制度实际上是形成内部利益共同体，使公司全体员工的利益紧紧捆绑在一起，这是华为迅速成长、持续发展的制度保证。
与内部股相比，期权有几个显著不同：从获得方式看，期权不需要员工购买，所有在华为工作满一年的员工都可以分配到相应的期权；内部股则需员工在华为工作满一年后，按一定的价格买进。从分配方式看，员工从期权获得回报来自所对应的公司每年的净资产增值部分，且每年的兑现额度仅为赢得回报的1/4；员工从所持的内部股权上获得的回报则是每年的固定分红，这个分红是一次性支付给员工的（但大多数都自动购买、转化为新的股权）。从有效期看，内部股权是长期有效的，直到员工离开公司时，进行一次性兑现；期权的使用期限仅为4年。
内部股每年相当高的固定分红是一种强烈的诱惑，显然，内部股权更趋向于激励效应，在华为发展初期起到了迅速聚集人才、资金的重要作用，适应华为当时高速发展的阶段。
华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。
四、学习心得与感悟
1、华为的崛起源自于公司自创业以来不断提升的创新能力与创新性管理能力，《华为基本法》是一个华为管理里程碑。
2、华为的可持续性发展源自于公司时时刻刻保持的危机意识。
3、华为的创新能力源自于人才的聚合及激励体制，特别是股权激励。
4、华为的成功源自于“任正非公司”特有的市场与管理思想体系。
5、华为没有倒下源自于危机时刻有政府的支持。
6、华为模式的确立源自于知识经济与英雄主义的组合。
7、华为的狼文化是华为生存之道。
8、华为的辉煌源自于朝阳行业（通信行业）的大发展空间与企业发展的高目标追求。
9、华为战略的实施成功依赖于人力资源战略的支持及人力资源管理基础平台建设的投入。
10、华为的创新性管理能力的不断提升得益于大力引入管理咨询公司的外脑智慧。