高等教育自学考试

《项目时间管理》

实践报告

题 目：

考生姓名： 胡 学 富

准考证号： 010411101846

考核号： B8

考核教师：

目录

案例九 电信模块局建设项目时间管理..........................1. 问题1、在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作

...................................................................................1

问题2、准备阶段引起工期变更的原因..........................2

问题3、施工阶段引起工期变更的原因..........................3

案例十 （加分题）......................................................4

伊通河野外烧烤的准备的活动........................................4

问题1、活动排序.........................................................6

问题2、工期估算.........................................................9

参考文献......................................................................9

案例九

讨论1、在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作

答：A建立进度计划 准备阶段的项目进度控制必须要有控制项目进度的相对固定的基准，如果没有比较基准，或者总是以改动了的进度计划去控制项目，就有可能失去对进度的控制。准备阶段的进度计划一旦被确认就不能随意更改，以便为测量实际进展提供比较和衡量的基准，在建立进度基准的同时也就有了衡量项目绩效的办法。其中建立进度计划包括6个过程，即项目活动的分解现定义，项目活动的排序，项目活动资源需求估计，项目工期估算，项目时间计划编制，项目时间管理计划的通过。

B跟踪和记录项目的实施情况 由于在准备阶段的实施过程中各种任务的完成情况不同对其后续任务的影响也不同，即提前完成则后续任务就可以有更多的时间，如果完成的进度拖延，则后续任务的按进度计划完成也就很难有保证，甚至对项目的关键路径产生影响。所以所以一开始就必须保证每项任务的进度使其按基准进行。由于本阶段的项目周期短所以跟踪与记录的周期也必须短。不管进度实施快慢必须找出原因。本阶段只有2天的时间，则跟踪怀记录的时间最好是每隔几个小时就检查记录一次，如果发现进度比较慢则可以及时地进行调整。如果发现进度过快，则可能是项目的施工不满足设计的规范，需要及时纠正，或者在本阶段的设计不合理，本阶段根本不需要投入那么多的资源，需要及时的调整设计方案以避免资源的浪费。

C计算偏差 进度偏差可以通过关键路径法计算出来，关键路径上的工期决定着整个项目的工期。如果活动的延影响了关键路径就必须采取补救措施。其中偏差分析的工具和方法如下 。有反映当前进度信息如实际的开始和完成时间以及剩余的持续时间的进度报告。有反映进度偏差SV与进度指数SPI的绩效衡量技术。有一条反映当前状态，另一条反映经过批准的项目进度基准的进度比较横道图。有将项目的实际进度和计划进度进行对比的偏差分析

技术。有规定了改变项目进度计划应该遵循的程序的变更控制系统。有用来均衡项目工作资源的项目管理软件。

D采取补救措施 适当的补救措施可以将已经拖延进度赶回来或尽可能地跟上进度，具体包括以下一些措施。赶工方法是考虑怎样平衡时间与成本，从而以最低的增加成本进行最大限度的时间压缩。赶工方法并不总是生成一个有效的替代计划，而且常常会导致成本的增加。 快速跟进法是考虑如何并行进行那些通常会按顺序完成的活动。但快速跟进方法由于太早开始某些任务常常增加项目风险并可能导致返工。加强控制对近期内即将发生的活动加强控制，对工期估计最长或预算估计最大的活动加强控制，对进度偏差予以密切关注。另外还包括改变工艺或流程，加强沟通，加班加点，外包，牺牲项目的范围质量等其他约束条件等补救措施。

通过快速跟进，赶工，改变计划基线等可以将已经拖延的工期减少或赶回来。

2、准备阶段引起工期变更的原因

答;A, 最有可能引起工期变更的原因是返工，即由于工人技能不高或态度不认真或工程设计的缺陷导致的工序不合格，返工直接造成项目进度的落后，资源的浪费。

B 也有可能是在本阶段的进行中遇到了意想不到的困难如下。 1, 由于找不到合适的房屋而需要搭建室外平台，即要在本项目中增加子项目而直接要进行新的项目进度计划的建立的资源的分配。

2,房东不愿意出租，则需要谈判和提高租金也就需要管理人员增加新的成本预算及将谈判也纳入项目的进度计划之内。

3,如果用户达不成用电协议而需另设输电装置的子项目则项目的必须重新进行规化这将严重影响到该项目的可行性或才项目实施的难度。

4,或在导电性差的干燥地基(即地基的导电电阻高于所要求的2欧姆)上需要采购更高要求的防雷装置就需要专门的技术人员和更

多的资金以及需要的项目进度计划进行变更。在主设备订购过程中，由于供应商不能给出足够数量的设置，或者给出的设置不配套不合格，以及供应商的办事效率低下等原因造成采购过程的工期延长。

C 也可能是组织内部的因素。

1,如由于工作分解结构WBS分解不彻底而导致没有明确的工作范围，责任分工不清楚而使某个工序停滞。

2,引起准备阶段工期缩短的积极因素有，（1）因为管理人员的都督控制而使工人工作效率增加，（2）由于管理人员有关键路径上增加了材料资源和人力资源而使本阶段工期的整合缩短，（3）由于修改了项目日历或加班等原因增加了工作时间而使本阶段的工期缩短，（4）由于管理的分工明确划激励措施而使团队成员士气高昂而增快了进度。

3、施工阶段引起工期变更的原因

答：A就施工阶段活动的实施情况分析，可以有以下几点。（1）在派工任务中若项目管理者不组织集合办理手续，则有可能很多人员因为不熟悉或不方便办理手续而迟迟不能上岗，从而拖延了派工的进度。（2）在施工准备阶段，如果项目组织的后勤人员不能提供充分的后勤保障，则施工人员可能领不到工具，而致使本不该在关键路径上的任务变成了关键任务。为项目的进度制造了麻烦。（3）施工任务中如果施工人员分工不明确或技术不娴熟则一定会拖延项目在本阶段的进度。（4）在竣工整理资料阶段如果验收资料缺失或填写不清楚，则这些琐碎的事情处理也能在很大程度上拖延项目的进度。

B各种意外情况可导致施工阶段工期的延长，具体如下所述。

(1)材料准备中由于材料短缺或顾客多也可使其工期延迟。(2)如因为工人的工伤导致人员的短缺以及为了救治伤员而动用的采购的资金。(3)如天气多雨而使水泥无法正常凝结，或扬沙天气不能施工而拖延了工期。(4)由于施工粉尘太大或噪音很强，当地居民阻

止施工的继续进行，以及环保工作者要求改变原有的施工方案。(5)或当地交通不方便，如道路不平，没有大型客车等原因而减少了每天工作的工时。(6)或者政府要对此地区的的项目施工进行整合规划以带来更大的社会效益，则项目相关方就要等待政府的规化而使项目的施工阶段延期。

C组织管理水平也可以导致工期的延长。(1)如组织安排杂乱无头绪使工人的分工不明确而使管理陷入混乱。(2)管理人员的监督不力或过于严格或者不能给工人足够的激励而使工人工作的积极性不高，工作效率低下。(3)由于组织对团队成员的培训不够，而使成员犯了工作上的错误，而导致工期的增加.(4)如监督人员不能及时地上报上级实际的情况与计划不符而导致项目工期的变更.(5)或施工人员不熟悉工序，而总是返工。(6)由于组织快速跟进的策略而造成成果验收的不合格。

D管理计划不合理可导致工期的增加。(1)如给工人的工资太低，工人工作太辛苦而需要重新更改成本计划。(2)由于进度计划太紧不符合实际而延长了原来的工期。

E同时好的管理可以缩短工期。(1)如利用子项目的对外承包可以减少组织内部的工作范围。(2)对于准能工具的定期保养可减少交通运输的麻烦。(3)对于项目基准的透明化和及时更新以及对通讯工具的使用可以减少交流阻碍和耽搁时间。(4)对人员的培训，激励，监督，对关键活动的足够重视也可以提高工作效率缩短工期。

案例十（加分题）

请根据生活中的实例自拟题目根据所学知识进行项目时间管理分析，如，同学去郊游，好友开party等，试对你所选择的题目进行活动的分解并说明理由，然后进行活动的排序，时间的估计，最后估算出你所选的此项目的项目工期，即活动的总时间。

伊通河野外烧烤的准备的活动排序

经过紧张的期末考试之后周五晚上我们寝室包括我，小邱，小李，小吕，小蒲，小菅六个人决定周日去伊通河野外烧烤放松一下。于是我们要在周六为烧烤做准备。由于我们希望这样活动是高效的，并能在劳动中获得快乐，于是我们准备用项目管理的方法去为准备周六的烧烤准备活动做一个很好的计划。

野外烧烤活动的准备并不是很复杂,对项目活动分解的及其理由如下。

A首先我们活动必须得有足够的钱然后将钱分给大家这样同学们才有资金准备各自的任务，我知道交通银行的取款机在哪，于是由我负责去取款（活动1）。

B此后要想在周日有烧烤吃我们必须在周日六准备好烤烤串用的厨具。于是我们就要一方面组织人去租厨具（活动3）。

C另方面要有人去弄烤串，既然要弄烤串必须要有足够的人手和技术于是需要有人会弄有人要教其它队员，这样我们才能以最快的速度完成烤串的制作（活动6）。

D烤串的制作需要食材则也得安排人去买食材（活动4）。 E由于烤串都是生的不能吃，得在周日用木炭烤熟，所以必须安排人去买木炭（活动5）。

F我们要在周日到达伊通河就必须要有车，于是也得有人去租车（活动2）。

G同时为了能够较早的在周日出发，所有弄好的东西都必须在周六搬上车，所以我们就得安排任务最轻的人去最后完成装车（活动7）。

由于我们并不知道这些活动需要多少资金，人力物力，需要耗费多少时间，以及怎样做才能够以最快的速度办完周六的准备工作。于是我们询问有野外烧烤活动经验的其他同学。经过一番记录和整理，我们得出了具体的活动安排表如下表所示：

问题1、活动排序

? 以下分析上面清单的所有约束条件

A 很显然地我们可以直接地看出以下两个约束条件：

1，在我取款完成之前我们寝室的其它人已经集结但什么活动都不做

2，在周六的傍晚之前我们必须做完所有的准备活动

在确定了河边烧烤活动的准备活动的清单之后，接下来要确定活动之间的依赖关系，并绘制项目的网络图。

B 通过分析，发现在活动之间存在着以下 强制性的依赖关系 3，小邱和小李从未下过厨，完全不懂厨艺，即他们不懂买食材不懂做烤串不懂租什么样的厨具，他们只能为这个项目打打下手，做一些简单的活动。

4，我和小蒲略厨艺，但不懂做烧烤，必须在小菅和小吕的指导才能做烤串，所以没有他们指导我们也做不了烤串，我们只能等他们把厨具租回来后和他们一起做烤串。

5，小菅和小吕以前租过厨具，他们也是烧烤的内行，所以租厨具和烤串必须由他们亲自来做。所以他们两是这个项目的稀缺资源，没有他们两个，我们的这个项目就不可能完成。

C 其次这7个活动之间还存在着一些硬逻辑关系如下：

6，只有完成了买食材活动才能开始做烤串活动，即它们是F-S完成开始型关系

7，装车是最后一项任务，所有的活动如果没有完成则装车就不能够开始。

8，同时我们只有6个人而且只有一天的时间准备。如果周六的时间不能被充分地利用，或者由于意外情况而耽误了项目进度，那么我们在周日的野外烧烤活动就会成为泡影，就意味着我们的这个项目的彻底失败。

9，在这里我们还可以看到，租厨具成做串并不存在绝对的硬逻辑关系，但是，如果我们让小菅和小吕在做完烤串之后再去租厨具，则关键任务中就会增加一项即我和小蒲去买食料的任务。这将直接导致项目工期的4个小时的延长，则项目会因工期增至13个小时而使项目失败。

D 除了以上的强制性依赖关系之处，其他活动之间的全速关系可以自由处理有：

1，租车，租厨具，买食料的任务可以同时进行；

2，我和小蒲在买食料后可以帮小菅和小吕一起做烤串。小邱和小李的装车可以在傍晚之前有足够的时间。

3，小菅和小吕是最忙的我们其他四个人可以帮他打打下手来提高他们的完成任务的速率。

4，如果我们采用外包的方式让其他宿舍的同学帮我们去租厨具，则我们的项目工期可以缩短至7个小时，但是这会增加我们的项目成本。

? 将以上的依赖关系整理后可以得到下表。

活动的关系描述

? 根据上表中的信息，我们用前导图法绘制了河边烧烤准备的项

目网络图，如下图所示。 绘制以上网络图的方法如下：

A.以节点‘开始’来导出整个网络图

B.找出所有没有紧前活动的任务，这些可以在项目开始时做，在这里只有活动1取款是唯一这样的活动，把活动1放入框中，从并从‘开始’方框画生产线指向它。

C,找出所有以1作为紧前活动的活动，即活动2活动3活动4把它们放入方框中，从活动1画箭线指向它们。

D.找出所有以活动2活动3活动4作为紧前活动的活动，其中活动5以活动2作为紧前活动，活动6以活动3和活动4作为紧前活动，则从活动2的方框引箭线指向活动5的方框，从活动3和活动4的方框分别引箭线指向活动6的方框

E.找出以活动5和活动6作为紧前活动的活动为活动7则从活动5和活动6的方框分别引箭线指向活动7的方框

F.到此所有活动都已进入网络，只有活动7不是其他任何活动的紧前活动，则由活动7的方框引箭线指向以‘结束’来终止整个网

络图的方框。

问题2、工期估算

? 以下用关键路径法来确定项目的的总的活动时间

项目共有3条路径包括1—2—5—7和1—3—6—7和1—4—6 —7。这三条路径上的活动时间和分别为7小时，9小时，8小时。 其中路径1—3—6—7的时间和最长为9小时为关键路径。即可预 计此项目的项目工期为9小时。

? 以下再来计算我们的项目的开始时间的完成时间。如果我们从早上8点开始工作到中午12点则租厨具的任务还没有完成，我们只能以下午1点作为休息时间，下午2点后再开始第二个阶段的工作，再工作4个小时到下午的6点才能完成所有项目。所以我们必须要时刻跟踪和监测项目活动的进度，以便及时的进行项目的变更管理，如果跟踪和监测项目的进度不及时。我们再要进行的是项目的进度变更是不可能的，因为项目的所有有时间资源只有周六的白天。

参考文献

[1]杨坤，项目时间管理，南开大学出版社

[2]骆珣，项目管理教程，机械工业出版社

[3]杨侃，项目设计与范围管理，电子工业出版社

第二篇：项目时间管理实践课

项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？

（一）案例正文

小李是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项

目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，李借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程

序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单

元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%

最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

（二）案例分析

● 从案例中可以分析得出，身为项目经理，李需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：

1、沟通方面的问题

2、项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：

1、 沟通方面的问题

1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；

从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”

分析：

项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的

效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉

其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其

他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈不可能强硬地要求其他部门经理随

时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。陈没有

得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要

性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门

经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直

接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推

到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理

结下不良的合作关系。

2）没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

李应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存

在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费

大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

3）没有做好外围沟通 ；

案例片段：

“李发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知

若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好

放弃了该程序。”

分析：

这个程序开发的失败正是陈缺乏沟通造成的严重后果。首先他没有做好外围

沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问

题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，

在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程

序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。

4）没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。

案例片段：

“李不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找

出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产

生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”

分析：

在客户对项目进行情况很不满的时候，李“花大量时间向客户解释”正正也表现

了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积

极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说

明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户

列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的

时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出

最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚

产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是

项目最终超时、超预算的一个重要原因。

2、项目计划的问题

对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确定，包括各项

资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目

进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进

行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作

做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。

在该项目中，项目经理李对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：

1）项目进行初期没有制定严格的项目计划 ；

案例片段：

“半年之后，李借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

李在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖

期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。

项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力

协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现

严重的拖期。

2）在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程

序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨

额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨

询……”

分析：

在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的

基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目经理对该系统开发没有

进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都

会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实

现其目标时，陈没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该

程序，导致公司之前的投入白费。

3）在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。

案例片段：

“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”

分析：

在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情

况时，陈没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的

改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向

客户解释存在的问题，其完全在做无用功。

●此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：

? 决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；

? 在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公

司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

因此，陈被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间

内，计划的成本中完成。

● 当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：

项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该

项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的

预算”的情况。

班级：07级信管（1）班

小组成员：方郁丹 侯卓秀

梁健娴 林碧莲