一、立论依据（以下各项均可加页）
包括论文的研究意义，国内外研究现状分析（文献综述，2000——3000字左右），附主要的参考文献
（一）研究意义
中国改革开放 30 年来，大批的民营企业和外资企业的涌现，特别是跨国公司的大举进入，人才竞争的程度也愈演愈烈。而且，这种竞争呈现出了一种明显的趋势，那就是国有企业优秀的员工纷纷流向外资企业和民营企业。而导致这种流向的最主要、最直接原因是因为外资企业和民营企业能够提供合理和丰厚的薪酬及福利待遇。因此，企业必须建立一套科学合理的薪酬体系才能吸引人才、留住人才和激励人才。但现有的各种薪酬制度体系也往往不是完美无缺的，每一种都有其不可避免的缺点。因此，这就要求企业根据自己的实际情况，设计一种最适合本企业的薪酬制度体系，这对于企业的生存与发展具有重要意义。
正是在这样一个时代背景之下，本文对G企业现行薪酬制度进行研究分析，发现现行薪酬制度的问题，分析问题存在的原因，然后提出切实可行的解决对策，最终帮助G企业完善现行薪酬制度，建立一套适合G企业生产发展需要的新薪酬制度体系，帮助G企业合理控制人工成本，吸引并留住优秀人才，从而达到G企业的战略发展目标。
1.关于薪酬相关概念的界定
什么是薪酬？它与工资、报酬、收入和待遇等我们常见的名词又有什么区别?目前，国内对此并无明确的界定，因为薪酬是伴随着我国改革开放和建立市场经济的过程中，从国外人力资源管理理论中引进的新名词。实际上，它与我们日常所理解的工资、报酬、收入和待遇等在本质、功能和形式上并无实质性的区别。
经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。它包括直接经济报酬和间接经济报酬两个方面。直接经济报酬包括以工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入，间接经济报酬包括转为住房、医疗和退休养老保障等各种福利的隐性货币化收入。
薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，是企业针对它的员工给企业的贡献、包括他们实现的绩效、付出的努力与占用的时间，以及他们的学识、技能、经验与创造，所付给的相应报酬。
2.国外研究现状
1) 战略性薪酬
Joseph J.Martocchio（2002）以美国企业的劳动关系为例来研究企业的战略薪酬。 Joseph认为，战略薪酬是人力资源系统的组成部分，并认为影响公司竞争战略和薪酬战略的因素有国家文化、组织文化及组织产品（或服务）的生命周期。 Joseph通过对美国劳动关系史的梳理，发现很多公司都采用了资历工资。但是他认为这并不适合竞争战略的要求，提出资历工资和竞争战略相适应以及加强绩效和工资相联系的观点。他还指出，业绩工资计划可能存在无法区分绩效的缺陷，不良绩效衡量标准和雇员工资绩效评定中存在主观偏见。 Joseph分别从低成本竞争战略和差异竞争战略模式分析了竞争战略和薪酬战术的吻合度。 Joseph还提出了战略薪酬面对的挑战，他认为薪酬管理如何适应竞争战略和国际活动面临重大挑战，驻外人员的工资、激励和边缘薪酬标准还有待明确和完善[1]。
理查德（2003）认为，为了保证薪酬系统适宜而且有效，不仅经理们之间需要相互沟通，还需要他们和行业联合会的代表及职员进行沟通。顺畅的沟通渠道不仅能够促进相互信任，而且也是早期警报系统的重要组成部分。理查德还强调审计薪酬系统的重要性，并且提出了偏差和退化导致的问题[2]。
亚当斯的薪酬公平理论。这个理论认为：公平理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系,探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响。该理论指出,员工的工作动机,不仅受其所得的绝对报酬的影响,而且还受相对报酬的影响,即一个人不仅关心自己收入的绝对值(自己的实际收入),而且也关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比例)。如果员工发现自己投入与收益的比例与别人的投入收益比例相等时,便认为是应该的、正常的,因而心情舒畅,工作努力。反之,就会产生不公平感。员工产生不公平感以后,往往会采取一些对工作不利但有助于自己恢复公平感的行动,比如减少个人投入、要求加薪、缺勤率上升甚至辞职等[3]。
乔治(2002)从战略性视角认为薪酬体系应随着企业战略的变动而改变，并引证了IBM公司的战略转移和文化转型的案例。他认为，如果薪酬战略的基本前提是把薪酬体系和经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会有不同的薪酬方案。乔治认为如何有效地实施薪酬战略非常重要，要把内部一致性和外部竞争力结合起来设计薪酬制度，内部一致性决定薪酬结构，外部竞争力决定薪酬水平[4]。
Edilberto (1996)通过考察企业和环境之间的关系、变动薪酬的影响因素后,认为薪酬战略包括四个方面:(1)薪酬哲学,指组织发放薪酬的目的; (2)外部竞争性,指制定薪酬战略时要考虑竞争者的薪酬策略;(3)个体奖励,指薪酬中包含的针对个人绩效的奖金; (4)支付管理,指制定薪酬战略时重视员工参与[5]。
2)经理薪酬
omez – Mejia认为, 经理薪酬是薪酬研究中非常重要的领域。这个领域探讨经理的薪酬水平、经理的薪酬结构的影响因素以及经理薪酬对企业产出的影响。研究发现,经理的薪酬水平受到企业绩效、企业规模、社会资本、经理过去的薪酬、市场情况、董事会组成、接任方式(外部还是内部接任) 、国际经验、企业所有权结构、企业发展状况和企业同类人员的薪酬等因素的影响[6]。
Veliyath认为，经理薪酬的结构受所有权结构、企业风险、企业战略、企业环境、性别、经理经营权、股权持有量等因素的影响。经理薪酬的产出研究发现经理薪酬对企业绩效、战略变革、资产重组和剥离产生影响[7]。
3)薪酬激励管理
在激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富，薪酬激励管理已步入科学化发展轨道。
（1）需求层次理论的应用：马斯洛1943年出版著作《调动人的积极性的理论》，把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。他认为人在不同的时期表现出来的对各种需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。
（2）期望理论的研究：1964年弗隆在他的著作《工作与激励》一书中，首先提出了期望理论。期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标、满足自己某方面的需要。弗隆认为某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。在进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。
（3）强化激励理论的应用：斯金纳以操作性条件反射论为基础，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学称之为强化。奖励和惩罚都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。
（4）《以薪酬战略撬动企业革命》一书指出：我们不应该被现行奖励制度的思维表象所蒙蔽，而是应该理解影响人的行为的条件并认识到如何形成制度来激励和推进变革。薪酬制度必须能够创造条件，使人们想要采取企业所需要的行为，因为他们会从中感到自身的价值。金钱不是唯一的解决方法，也不是物品和公告。（[美]托马斯·B. 威尔逊，2004）
1.国内研究现状
1) 宽带薪酬制度
贺伟跃认为, 宽带型薪酬制度即工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。其主要特征包括：一是加大专业人员管理人员和领导者的工资差距；二是工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，专业技术人员的工资等级间的差距更大；三是职务和工资等级主要取决于员工的专业水平"随技能水平上升，职位和工资上升；实际上是加大工资中知识技能因素的含量。宽带型薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来，给予绩效优秀者较大的薪酬上升空间。有利于增强员工的创造性!促进其全面发展!给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，同时也使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性[8]。
胡顺荣认为，宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代[9]。
杨利静, 杜智娟认为，与传统企业的薪酬结构模式相比, 宽带薪酬模式具有几个方面的特征: 1. 重业绩、轻资历, 职位概念逐渐淡化。宽带薪酬的特点, 就是大幅削减职位的级别数, 大精简薪酬等级的同时, 将每一级对应的薪酬浮动范围拉大, 资历也已不再与薪酬挂钩,一切以业绩说话。低级别的员工只要工作业绩出色, 所得薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。在这种情况下, 员工不再需要一味通过级别的上升来追求薪酬的提高, 员工着重要考虑的是自己的业绩, 不用过多地考虑自己的职位, 职位概念逐渐淡化。2. 支持扁平型的组织结构。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展, 并保持组织结构的灵活性和对外部环境的适应性能力的同时, 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。3. 有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养[10]。
2)薪酬结构
孔沛 ，孙晶霞认为，薪酬结构是对同一组织内部 的不同职位或者是技能之间的工资率所做出的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果[11]。
叶霞认为，薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。对应劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构以及新员工的加盟，薪酬结构应作适时调整以增强企业薪酬结构的激励效用。通常采用增加或减少薪酬等级和调整不同等级的人员规模和薪酬比例等方法实现。企业可以在激励情境不同的情况下选择高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式[12]。
杨睿娟认为，薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，公平性是薪酬设计的基本要求。薪酬公平性主要体现为薪酬的内部公平性、外部公平性和个人公平性[13]。
3)薪酬策略
杨建锋，王重鸣认为，薪酬策略是一种报酬模式的构建。它通过改变固定薪酬和变动薪酬的比例,从而形成一套混合薪酬模式,再以此来报偿和激励员工。薪酬策略包括两个方面:薪酬设计和薪酬程序。薪酬设计包括薪资水平的确定、变动薪酬的比例选择、薪酬与绩效挂钩的程度;薪酬程序则包括薪酬信息的保密程度和员工参与薪酬制度制定的程度[14]。
纪纯，王春风，李吉栋认为，所谓薪酬策略指的是企业根据自己的经营目标制定出的薪酬支付数量与支付方式。具体而言,薪酬策略包括两个主要方面:一是薪酬水平,二是薪酬结构。一般对企业薪酬激励机制的研究是基于信息不对称条件下的委托———代理关系,研究所有者和员工之间的最优收益分配机制[15]。
杨章程认为,通常情况下，企业薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面。薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平来制定企业自身薪酬水平的策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领先型策略、市场追随型策略、市场滞后型策略和混合型薪酬策略[16]。
4)薪酬激励
薪酬激励机制可以调动人的积极性、主动性和创造性
文跃然，张兰在《全面薪酬的新实践—认可奖励计划》一文指出：认可奖励计划可分为两部分理解，一部分是认可，肯定，另一部分是奖赏。作为激励的一种重要形式---对员工杰出绩效的认可和奖励---是组织薪酬系统中至关重要的不部分。由此看来认可奖励计划有三个重要的特点：第一，认可奖励往往是非货币性质的，以表扬，赞许为主，无论是正式和非正式的。第二，认可奖励计划是一种能从心底感动员工的激励，能够满足员工的成就感和自豪感。第三，认可奖励计划是及时的，灵活的，每时每刻都可以发生的激励，能对员工贡献做出快速积极的反馈[17]。（文跃然，张兰，2009）
陈小华在《全面激励模型-让员工自己激励自己》一文指出：随着中国经济和社会的发展，人们的观念和行为已经发生了巨大的变化：责任感和稳定的报酬已经不能成为推动员工尽职尽责工作的主要动力，今天的员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵触论资排辈，希望获得正面的赞赏和及时的反馈。因此企业的激励方式也应做相应的调整，有效的激励体系应以员工的自我激励为核心，满足员工的差异化需求。他提出一种从愿景和目标、工作内容以及激励制度等三个维度构建的，基于员工深层次需要，有利于员工自我激励的新型全面激励模型[18]。
雷军乐、樊延华在《发挥薪酬激励的作用》一文指出：薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励等。因此,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为他们全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现,努力工作,一方面提高自己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中,员工可体验到由晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发他们的工作创造性。这既有利于企业的发展,又能业结成利益共同体,使员工感觉到有创造力才有回报,最终实现双赢[19]。
乔祺在《薪酬激励-人力资源管理的一柄利剑》一文指出：在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以薪酬不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一[20]。
参考文献：
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[20] 乔祺.薪酬激励-人力资源管理的一柄利剑.[M].2008
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[24]王豪.薪酬管理理论的演进.消费导刊,2009,(4)
[25]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社,2007
二、研究方案（以下各项均可加页）
（包括研究目标、研究内容、拟采取的研究方法、技术路线、可行性分析和预期的研究进展）
（一）研究目标
详细分析G企业现行薪酬体系的优缺点，帮助企业建立一套科学、合理的薪酬体系。吸引人才、留住人才和激励人才，为G企业的发展壮大打下坚实的基础。
（二）研究内容
第一章 绪论
1.1 选题的背景和意义；
1.2 研究目的与研究方法；
第二章 薪酬制度相关论述
2.1薪酬的界定;
2.2 国外薪酬研究现状；
2.2.1战略性薪酬；
2.2.2经理薪酬；
2.2.3 薪酬激励管理；
2.3国内薪酬研究现状；
2.3.1 宽带薪酬制度；
2.3.2 薪酬结构；
2.3.3 薪酬策略；
2.3.4 薪酬激励；
第三章 G公司薪酬制度现状评价；
3.1 G公司概况；
3.2 G公司组织结构图；
3.3 G公司薪酬制度现状；
3.4 G公司薪酬制度员工满意度调查问卷；
3.5 G公司薪酬制度存在问题及原因分析；
第四章 G公司薪酬制度的完善；
第五章 结论。
（三）拟采取的研究方法
1.问卷调查法和面谈法，在薪酬体系设计的过程中，通过问卷调查和访谈来了解G公司现行薪酬体系的现状及问题，使得所设计出来的薪酬体系能够满足G公司薪酬改革的需要，针对性地解决G公司薪酬体系所存在的问题。
2.理论与实际相结合的方法。充分运用现代薪酬管理理论，结合G公司发展战略目标要求、人员组织结构以及员工对企业内部的薪酬期望，找出G公司现行薪酬体系存在的问题，制定出适合G 公司特点的科学的、合理的薪酬体系。
3.比较研究法。通过对G公司与同行业其它类似企业薪酬状况的比较分析以及员工薪酬待遇之间的比较分析，为G公司薪酬体系再设计提供更科学、合理且具有竞争力度的依据。
4.综合分析法。综合分析、研究影响薪酬管理的内外部因素，为G公司薪酬体系设计提供新的思路。
5.定性分析与定量分析相结合的方法。注重定量分析的科学性和可操作性，通过层次分析法的运用，将人为的定性描述和科学的定量计算有机的结合起来，从而有效的弱化主观性的影响，提高指标权重确定的信度和效度。
（四）技术路线
写作参考：
技术路线是指作者对要达到研究目标准备采取的具体步骤及解决关键性问题的方法等在内的研究途径。合理的技术路线可保证顺利的实现既定目标。如有可能，可以使用流程图或示意图加以说明，以达到一目了然的效果。
（五）可行性分析（作者写这篇论文的可行性分析）
1.G公司为自己实习工作所在公司，便于获得第一手资料；
2.论文研究内容为企业员工薪酬管理研究，具有可操作性、可参照性，且具有现实意义；
3.此方向已经有一些专家、学者进行过研究，具有可鉴性，能够对自己的研究提供指导；
4.图书馆有大量的相关文献、书籍可供参考。
（六）预期的研究进展（按照我院论文写作的时间要求）
2012.09.01—2012.09.30 完成毕业论文选题
2012.10.01—2012.10.30 完成毕业论文开题报告撰写
2012.11.10—2012.12.10 完成毕业论文初稿，确定实习单位
2013.05.01—2013.05.10 毕业实习，结合实习修改毕业论文
2013.05.10—2013.05.30 完成答辩准备工作，并进行答辩工作。
三、论文选题评议
对论文选题评议：（结合大家意见，就选题的理论、实践意义、实验设计方案、研究的预期结果及学生分析、综合问题的能力、表达能力等方面做出评议，并提出是否通过的建议)。
考 核 组 成 员
