永辉超市调研报告
所属行业：连锁超市
企业规模：永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现 代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为 支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福 建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。永辉超市在福建、浙江、广东、重 庆、贵州、四川、北京、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、 辽宁等16个省市已发展超过300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米， 位居20##年中国连锁百强企业20强、中国快速消费品连锁百强8强。
采购部门：专业的购买团队 永辉超市拥有“专业买手”团队(1300人其中生鲜采购团队 超过700人)生。鲜研发中心及时掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯 确保产品最优采购、适销对路。
采购模式创新：采购是“永辉模式”中最重要的部分，目前公司对商品的采购实行全国统采和区域统采相结合的方式。对于采购量较大的商品，公司设立专门的采购机构和专职采购人员，进行全国统采，截至 20##年底，公司全国统一采购的比例达到约 20%。而采购量较小或需因地制宜、临时性采购的商品，则通常采用区域统一采购的方式，直接向供应商、生产基地或农户采购。按采购是否有中间环节分，公司的采购模式还可分为直接采购和间接采购两类，其中直接采购是指公司直接向制造商或基地农户进行采购，目前公司直采比例已达 70%以上，是公司区别于国内同行业超市企业的重要核心竞争力。较高的直采比例可以突破区域分割流通体制的限制，支持公司异地扩张。另一方面直采可以缩减中间流通环节降低采购成本，获得较高的毛利
采购人员所具备的基本性质：勤劳肯干、充满激情、奋发向上，是永辉员工崇尚的工作 态度；以高于业界和公司的标准去要求自己，努力工作，享受工作。来永辉不仅是就业，而是来学习做生意，学习服务顾客；创新就是关注细节，创新就是提升标准，创新就是挑战自我。分享信息，分享成功，分享教训，共同学习，共同提升，共同进步；热心帮助下属、宽容善待同事、用心接待客户。不断总结经验和吸取教训，在新的起点，向更高的目标前进。
采购部门结构图：
采购时考虑的主要因素:
在采购商品时应该考虑的因素！厂家因素，不同的厂家，技术不同，定价不同，质量不同，服务不同，同时由于涉及的是备件采购，存在安装尺寸，原来选型的配套，现场技术人员对选购设备性能的了解，使用维护的熟练性等因素，一般采用的办法是对同型号同厂家的产品在不同的地区进行纵向邀标比价。为防止出现价格垄断，需要对同等性价比的不同厂家的产品从横向进行比较。
价格因素 对于向厂家直接购买的流量产品，涉及到产品档次，专有技术，专利产品，独家垄断产品，采取比价和招标的方式只能增添采购的困难，并不能降低采购成本，在这种情况下一般采取议价的方式。直接与直供厂家谈判，建立战略伙伴关系，以争取更多的折扣。
结语 ：目前在中国的市场上，外国企业的进入愈演愈烈，各方面的竞争也越来越明显，像永辉超市这样的本土大型超市要在同外资超市的竞争中学会了扬长避短，充分加强配送体系的现代化投资建设，充分利用自己的核心竞争力，利用了解顾客的需求，特别是在传统商品方面的需求上，赢得先机，才能发展得更好。
第二篇：永辉超市
来自福建的永辉超市以其独特的 “民生超市”发展定位，通过率先开创“生鲜食品超市”，本着“天天平价”的经营理念，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。在“2011中国上市公司口碑榜”的评选活动中，永辉超市得到众多投资者的支持，荣获“最具成长潜力上市公司”称号。“引领现代农业，守护百姓健康”，在永辉超市官网上，记者看到了公司的企业使命。相较于传统大卖场，永辉超市最大特色是实现生鲜直采。一方面公司布局全国的扩张战略本质上是对传统农贸市场的替代，目前我国生鲜产品通过超市销售比例仅为30%，远低于发达国家90%的水平，永辉超市的未来成长空间广阔；另一方面，相比于日用品和服装产品，生鲜产品直采的经营模式突破经销商制约，赋予公司天生的跨区域经营能力。
据巨灵数据统计，20xx年～20xx年，永辉超市一直保持着高速成长，20xx年营业收入36.73亿元，20xx年已达到了123.17亿元，三年时间业绩增长超过两倍。高速扩张成就了公司良好的业绩水平。根据永辉超市官网的介绍，公司20xx年已开业门店达181家，已签约门店181家，计划签约的门店有291家，扩张速度非常迅猛。10月，公司在河北石家庄的第一家门店也顺利开业，再结合公司设立的山东、山西、陕西和江西分公司，未来公司覆盖的省份将达14个，成为内地超市企业中覆盖省份最为广泛的公司。
东方证券在出具的永辉超市研究报告中称，永辉模式集客能力突出，因其经营着真正符合当下消费者需求的品类。无论在一二线还是三四线城市，它都能满足消费者对生鲜食品便捷、放心、品质、新鲜的重点要求，同时兼顾消费者的价格敏感度。
20xx年以来随着外资企业加速下沉，本土连锁面临越来越大的同质化竞争压力和份额流失。但是永辉通过模式差异化，可以避免与外资企业的直接竞争，甚至可以在外资占优的一线城市实现份额快速增长。
《每日经济新闻》主办的“2011中国上市公司口碑榜”评选，包括8大榜单，分别是“最具成长潜力上市公司”“最具业绩风险上市公司”“最佳大股
东”“最令人担心大股东”“最佳董秘”“最需改进董秘”“最具社会责任上市公司”“最需提升社会责任上市公司”，最终榜单完全决定于投资者的选票，包括116家机构投资者和来自互联网、报纸读者的公众投资者，代表两万亿资金的广泛参与，让投资者对上市公司真正拥有话语权。
对普通消费者来说，农贸市场是购买生鲜产品的第一选择，而在永辉超市股份有限公司（下称“永辉超市”）出现之后，情况正在改变。作为北京区域总经理，彭华生已经习惯在早晨7点半超市开门时看到近30位顾客在门口等待。一年前，永辉超市进驻北京，“到超市买菜”被迅速接受。
比彭华生更欣慰的是张轩松。这位高中没毕业就踏入商海的70后董事长在20xx年创立永辉超市，带领公司开创了本土超市的特色化经营——把能够吸引客源、但往往以联营或代理方式出现的生鲜产品收回自营，变成占据40%以上面积的主打产品，用低价和新鲜带动销售。
这种“农转超”方式如今成绩斐然，永辉超市20xx年销售额达70亿元，20xx年增长到100亿元。在获得汇丰直接投资(亚洲)有限公司累计7,500万元美元投资之后，永辉超市正走出福建，在重庆、北京、合肥等城市飞速扩张，并计划上市。
取代农贸市场
之所以选择生鲜产品作为突破口，源于张轩松的经历。当时他已经是好几家超市的老板，对前景十分看好，却不免遇到瓶颈。他早年创办的古乐微利超市从一开始就主打低价，之后在福州市火车站地区创办的超市也打破火车站产品价格高的规律，在当时掀起不小风波。
但看好市场的不只他一个。20xx年后，新华都购物广场进驻福州，此后好又多、麦德龙、沃尔玛等巨头纷纷闯入，张轩松的几家超市显得势单力薄。他发现，因管理不善、环境“脏、乱、差”而让政府部门很头痛的农贸市场还能够吸
引百姓光顾，主要原因就是便宜——分散商户销售的菜、肉、鱼价格往往是大超市的几分之一。
而这类产品往往又是洋超市中最“鸡肋”的部分。作为“生”、“鲜”兼具的产品，保质期比多数产品都短得多，种类却又纷繁复杂，还要以品质分为高、中、低档。多数大型超市因此都选择与别的公司联营或者代理出去，这使最后的毛利普遍在6%以下，虽然能够吸引客源却是个费力不讨好的角色。
如果把低价移植到拥有好的购物环境，而且产品质量又有保证的超市，完全有可能与沃尔玛们匹敌，并取代农贸市场，“这样才能杜绝伪劣产品、以次充好、短斤少两的现象。”永辉超市董事长助理翁海辉说，“此外还要在超市内配备果蔬农药残留检测仪、水产品甲醛快速检测仪、肉类水分检测仪等设备，为食品安全提供保障。”
基于这个想法，张轩松开始暗自构想自己的超市产业链计划。要产品新鲜，又要低价，如果想要减少代理环节的层层加价，最好就去直接到农户那里采购。他将第一步锁定在采购环节。
见招拆招做直采
采购的第一步，张轩松选择了自己最容易做到的——福建靠海，就从水产开始，张轩松派住在海边的同事们就地采购，与渔民一起打渔，现场挑货。
初见成效之后，他开始构建更为庞大的采购队伍。“通常都会有老采购员‘传帮带’徒弟几年，拥有丰富经验的老采购员们对生鲜管理、蔬果种植和水产养殖都是半个专家，而新手多来自各个门店，从搬货押车开始，到理货环节，业绩突出并经过层层挑选。”彭华生说。
之所以这样做，张轩松希望他们能够对生鲜产品建立认知，了解不同产品的质量状况，准确给出产品单价和要货量。从超市里积累足够“内功”的采购员们需要驻扎在产品所在地，同农民打成一片，熟知产品的生长情况。目前这支近300人的队伍分散在全国20余个基地，承担着全国几百家店铺的货源工程，是永辉超市的幕后英雄。
不过这种“直采”的模式也会遇到一些问题。以蔬菜为例，通常菜贩会去基地向农民购菜，再放在大型农贸市场进行交易，之后经过代理转手进入超市渠道，如果购菜量少农民则会选择自己卖掉。而永辉超市强调“只购大流量、高流通、高落差的商品”，东北五常大米，福建平和蜜柚，山东烟台苹果等产品能采购到上百吨，成本自然就降了下来。
成本更低的方式是自建基地，目前永辉超市建立起一批自营与合作相结合的养殖与蔬果生产基地，主要在福建；此外订单农业也是张轩松大力推广的方式。为了让农民放心，永辉超市先垫付农资或给出收购保底价，把一批货全部包下，比如几艘船捕捞的鱼虾量或一片果园，亲自参与订下的果园采摘，然后自己做等级分检。
目前永辉超市生鲜产品主要有几种来源——直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用，同时会与山东家家悦超市等企业进行联合采购。“人们总认为采购需要基地化、产地直销、跨越城区去采购，这是个误区，在主城区商业网点能够较大规模统一采购、配送，但是县域市场如果通过主城区的采购部门就可能造成大量损耗。”翁海辉称，“我们外围的门店实行当地采购，和农户建立长期合作关系，或者同联合供应商合作直送门店。”他表示：“生鲜农产品的品种多、种植地广、建设周期长。我们摸索十年建立的‘产、供、销’一体化机制是外资超市很难炮制的。”
扩张再提速
永辉超市的进驻对于周围的农贸市场、其他超市生鲜部通常是个“噩耗”。去年夏天的西瓜上市后，北京六里桥门店的争抢情况很严重，同事们找到彭华生“诉苦”。听说后，他特意跑到后仓，准备把一车西瓜拉到超市前仓。“没想到刚进前仓，就被顾客们哄抢而光，有的老大爷甚至要费劲地抱走两个。”低价的背后，除采购成本外，还有物流运输与门店经营的一半功劳。
在福建，永辉超市的第三方物流车队几乎一天到晚跑在路上，通常货物直接被运到福州市近郊的配送中心，再进行每个店铺的配送，由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，这样一来能节省不少成本。相对于配送中心的方式，很多
超市的“直采”之所以不能被农民接受，也是因为需要自己去送到各门店，会预先支出太多物流费用。
频繁的配送也能保证产品质量。海南摘下的荔枝通常是凌晨运货，如果在开动的车内放太长时间就会变质；被俗称为“水菜”的叶菜在晚上或者凌晨发到超市，挑拣和扎捆之后尽快销售。在福建，人们通常习惯每日买菜，永辉超市夏天的营业时间定在5点半，员工通常在4点多就要上班。
永辉超市负责生鲜的人员普遍要比规模相似的超市多出七、八十人，上货、挑拣菜都极其频繁，肉类贯彻“猪排骨只放五块”的原则，每小时销售两轮左右，然后随时补货，力求减少损耗。这使他们生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市甚至会达到20%。目前永辉超市的总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。
“从永辉的发展历程来看，2000～20xx年完成特色产业链的蜕变，20xx年后进入新的扩张期。”翁海辉说，“20xx年对重庆进行考察后认为消费总量、人口密度、市场格局等方面的优势显著，列为走向全国的第一站；之后又分析北京的零售总额大，但集中度低，列为第二站。”
在北京，20xx年还会有7家永辉超市陆续开业，彭华生希望新店都能突破鲁谷店每日12,000～15,000单的火爆情形。而第三站合肥的扩张更为迅速，“正月初五之后，几乎会以25天1家店的速度开业。”彭华生称。
探析永辉超市生鲜高毛利的秘密
卖场面积的50%是生鲜，销售业绩的50％是生鲜，员工人数的50%是生鲜，这就是永辉特色。从20xx年开出第一家店起，永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润之源。永辉将农贸市场而不是同行作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;而低于农贸市场10％的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。传统生鲜观念是以提升门店人气，形成差异化经营为目的，而永辉将生鲜盈利的观念引入到现代超市生鲜经营，通过建立庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，使采购成本降低；同时丰富商品结构、优化卖场营运管理，使其生鲜利润的最大化得以实现。在永辉卖场，几乎网罗了所有的生鲜品类，丰富的品种，量感的陈列在生鲜区得到充分体现，真正意义上体现了“用商品说话”。强势的生鲜经营为永辉开拓了市场，奠定了在全国的领先地位，形成了在业内公认的“永辉模式”。 追踪香蕉
永辉超市在“香蕉”这一个单品的经营上，就充分体现了其经营优势：在源头以较低价格采摘未成熟的香蕉，通过调节香蕉的外部储藏温度，利用大型冷库进行人工温度控制，通过简单的制作工艺使香蕉由生变熟，再统一配送到各门店进行销售，在价格和品质上占据整个市场绝对优势，其利润空间较为可观。从操作流程来看，可能大家会更多的关注其固定资产上的投入和产出是否成正比，但是从长远的销售目标来看，它的价值不可估量，一个单品几乎可以垄断整个市场。生鲜自营要想迈出成功一步，必需加强商品的源头直采，借助品种、品质和价格的优势，通过减少中间环节，人为控损，不仅使门店在竞争中能占据主动，而且可以获取商品在买与卖之间最大的利润空间。
注重细节
一个小的细节给记者带来了思考。在日常工作中，工作人员或许会抱怨有些顾客在购买鲜活产品时，会因各种原因将宰杀后的商品随意丢弃在卖场，给本来损耗就比较大的水产类别带来更大的损耗，但却没有一个妥善的办法来解决它。永辉超市从卖场设计之初，就已经将此项问题巧妙的解决。在卖场外设置一个宰杀间，配备专门人员从事鲜活商品的剖杀，不另外收取任何费用。善于创新、人
性化的操作方法，不仅能够满足消费者的需求，同时也使商品的人为损耗降至最低。
以消费者需求为核心，不断创新，注重每一个细节，最大限度减少自营工作中人为的商品损耗，确保商品利润的最大化，这是永辉成功的一个秘诀。 营运管理
自营的核心是营运，这一点在永辉得到充分的证实。在相对完善的采购体系建立以后，卖场的营运尤为重要，从商品的订货、陈列、定价、销售、损耗控制、信息反馈等环节反映出门店的经营能力及业绩。永辉单独成立了生鲜营运部，由40人的团队专门负责对门店营运做出指导，有为门店收集订单及审核的订单组，有对门店经营数据进行分析的数据分析组，有收集门店反馈信息的信息处理组，有负责巡店及市场调查的指导组等等，每个部门分工明确，确保了门店经营工作的顺利开展;卖场生鲜经营是其门店生鲜部的组织核心，在定货、定价、促销等方面，均由生鲜经理负责，而生鲜经营的培养是其人才培养的核心，据了解，生鲜经理的流动性相对较低，异地新店开业，生鲜经理均是永辉本土培养的精英，由此可见，永辉对生鲜营运及专业人才的重视。
四大亮点
一、专业的源头直采机制是生鲜经营的起点和关键。永辉的采购是一个近130人的团队，他们分散在生鲜的不同类别，在各个单品的采购上，专业且分工细致的采购团队为门店生鲜商品价格优势提供了保障，是永辉生鲜模式的第一个亮点。
二、完善的后台建设是保证生鲜赢利的基础。永辉建立了自己的蔬菜基地，其生产的自有品牌的蔬菜通过各卖场的风冷柜进行销售，提升毛利空间;在当地的水果批发市场设立两个摊位，30人的采购队伍除了定点采购全国水果外，还对其他商家进行批发销售，牢牢地掌握了商品价格的话语权。在永辉，有大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工、活鱼配送基地、冷冻品中转配送中心、水果储存配送中心、蔬菜种植基地、香蕉培育中心等等。正是这样完善的后台保证了门店充足的货源和差异化经营，是永辉生鲜模式的第二个亮点。
三、采取全品类自营的模式。自营不是单纯的自采自销，对于有技术要求的类别，则需要采取技术加盟的形式实现资源优化，如熟食、面点。通过寻找专业的技术团队，以按销售扣点的方式来支付劳务工资，来弥补某些自身技术能力的不足，而原料采购、价格制定、库存管理均由永辉自己来完成，因此在确保核心采购优势等前提下，实现了资源的整合，体现其操作的灵活性。
四、完整的人员配置，严谨的现场管理和服务是实现销售的根本。在永辉，每个员工都在各自岗位上充分发挥自身能力，卖场售卖氛围浓烈。这是永辉生鲜模式的第四个亮点。
生鲜经营是个系统工程，体现的是采购、配送、门店等部门综合经营管理能力。只有提升门店“卖”的能力，才能让采购更大程度发挥“买”的优势，同时通过“买”的优势进一步是升门店“卖”的能力。
相关报道：永辉超市：生鲜经营独门武器
一个拥有三百多人的采购团队常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地；为了采购新鲜的水产品，永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接；在福建的一些永辉店铺，早晨五点半就开门迎客，只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客??
不少超市生鲜经营毛利为零甚至负毛利，在他们费力不讨好、赔本赚吆喝的尴尬情形下，永辉超市股份有限公司(以下简称“永辉”)生鲜经营的毛利却能达到了16％，令业内人士称奇。
在北京的几家店铺里，永辉不少生鲜商品基本能和菜市场持平，甚至更低。在如此低廉的价格下，永辉是如何创造出生鲜经营的高毛利？
真功夫在店外
直采是永辉生鲜经营最大的优势。永辉不怕费时也不怕费力，剔除层层加价的中间批发商，对生鲜商品直接采购。永辉的采购得力于采购员十年的“内功”培养，这个采购团队目前已相当成熟。
“通常会有老采购员‘传帮带’徒弟几年，拥有丰富经验的老采购员们在生鲜管理、蔬果种植和水产养殖都是半个专家，而新手多来自各个门店，从搬货车到理货环节，他们业绩突出并经过层层挑选。”永辉超市北京区总经理彭华生告诉记者。
永辉采购员需常年驻扎在产品基地，一个超过三百人的采购团队常年在全国20余个农村基地寻找货源，他们同当地农民打成一片，形成了丰富的专业知识，在跟农民订货时能非常准确地给出单价。这些采购员一直上溯到源头的农田、果园、养殖场和渔船上。如果发现哪个果园果子不错，他们会把整个果园包下来，然后亲自采摘，对水果进行等级分捡。采购海鲜商品时，永辉会直接把采购船开进海中向捕鱼者直接采购。
永辉有一批员工怀揣现金配合前端采购员，一旦生意谈妥立刻付账。
上海商学院教授顾国建认为，永辉超市变“坐商”为“行商”，成功地保证了低成本采购。
永辉还投入大笔资金支持农业，订单农业是永辉董事长张轩松大力推广的方式，这样各地的农产品都能进入永辉超市。为了让农民放心，永辉会先垫付农资或给出收购保底价，把一批货全包下。
“在永辉，行业的‘毒瘤’拖欠货款现象不会出现。我们生鲜产品是没有账期的。有时候，为了预订一些产品，我们甚至会预付一些费用。”永辉总经理张轩宁告诉记者。
永辉发现，成本更低的方式是自建基地，所以早在20xx年永辉就自建了蔬菜、养殖基地和粮食加工厂。虽然自产产品所占比例不多，却能让采购员更清楚行情，在谈价时能做到心中有数。在北京地区，永辉虽然只有四家店，但也有一支二三十人的专业采购团队。
永辉对异地店铺的生鲜供应链摸索出三级管理体系：一是根据全国的基地资源，在全国范围对门店商品进行配置；二是省级、区域性的配置，由地区和海鲜产品的批发商组成；三是当地资源，以当地的农贸市场和农场基地作为补充。在北京，所有生鲜都是直营，采取基地配送，一些易于储藏的商品从总部基地配送，而海鲜产品则由原有的合作伙伴供货，在店内养殖。永辉在北京另有两个采购基地，位于大兴和南沙窝。多种采购路径的优化配置，保证了不论是大兴的西瓜、平谷的桃还是山东的苹果和梨，抑或是福建的海鲜，都能及时进入永辉的门店。北京的门店大部分生鲜也是产地直接采购的。
拿到别人拿不到的货,是直采的一个很大价值，也让永辉获得了巨大的盈利空间。在低价采购成本体系中，物流也是重中之重。在福建，永辉的物流车队几乎一天到晚在路上，通常货物被直接运到福州近郊的配送中心，再配送到各个门店。由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，节省下不少成本。永辉还用频繁配送保证产品质量，海南的荔枝通常凌晨运货，被称为“水菜”的叶菜是在晚上或凌晨发到超市，然后需要尽快地挑拣和扎捆，每一步都不能放松。 店内也有一本经
同样的蔬菜如何在卖场进行贩卖也是有相当讲究的。当超市企业都在进行前端供应链整合时，永辉则通过后端卖场经营管理来突围生鲜经营。
据记者了解，永辉前端供应链做到了低价，后端卖场也有一本经。
“在永辉，全国所有门店的信息都是联网的，如果有产品是负毛利，通常有两种原因：单品定量不对，或损耗比较大。”张轩宁认为，单品定量要根据实际销售量进行预估，而损耗则要通过有效的管理和陈列来实现。
永辉的新鲜蔬果一般在早上10点左右进店，生鲜保鲜期较短，损耗是所有商品中最高的，这就需要一个准确的进货量。
永辉的采购员十分专业，他们会根据销售确定进货，除了供应当天销售外，还要存出第二天新货没来之前的货量，永辉有非常先进的冷链设备，能保证生鲜经过整夜仍像昨天一样鲜。比如鱼的配送，从捕捞开始到门店全程供氧，而鱼基本是不离水的，保障了鱼的鲜活，也大大降低了损耗。
生鲜商品进店后，降低损耗尤为重要，随时理货是永辉控制损耗的重要方法。每一种生鲜都不会一次摆放很多，蔬果只放薄薄的一层，但看上去也很充足；猪排骨一次只摆放5块左右，然后根据销售情况现卖现补；铺冰货架上摆的鱼只放一排,随缺随补以延长保鲜期，在这样一种标准化的程序下，永辉的生鲜损耗率仅为3％。
“一天之中你无论什么时候来，都会买到新鲜的蔬果。”永辉鲁谷店店长告诉记者。
永辉注重生鲜商品精细化经营，它通过其他卖场并不关注的微小细节来降低损耗。永辉规定，粗茎芹菜每棵都扎一圈胶带，以减少顾客翻捡时的磕碰;香芹类蔬菜在头尾两处用细胶带各扎一圈，捆成仅有乒乓球粗细的一小捆。任何一种果蔬哪怕被挑得稍微乱了一点，戴着手套的理货员马上就会跑来一个一个重新摆齐，即使再热的夏天，理货员们也带着厚厚的线手套，以免手重把果菜磕出疤痕。 永辉的低损耗得益于生鲜理货员极其认真和敬业的工作精神。他们随时在岗，基本没有空闲时间，眼睛紧紧得盯着自己负责的货物，随时掐掉泛黄或坏掉
的菜叶，随时把货品摆放整齐，使果蔬永远保持着最佳的品相。这种一丝不苟既赢得了口碑，也大大降低了损耗。
在福建永辉超市，清晨5点半就开门迎客了，这样老人锻炼完就可以顺道进超市。永辉超市在经营上的细节考虑为永辉赢得了不少顾客。
业内人士这样评价永辉的生鲜经营：谋在细节，成在细节。
在永辉超市签下租约前,北京六里桥这个使用面积约6000平米的商铺已经空置了两年。但对福建永辉超市的北京地区总经理彭华生来说,这已经是他在北京挑选了两个月、看过十多个铺面后能找到的最佳地点。
后入场者就是这么尴尬。当永辉在20xx年年中决定要进北京时,北京的超市行业已经成长了十多年。“好位置早就被人家挑完了,我们都是从人家挑剩下的里面选。”彭华生说。
在过于阔大的北京,此前从未来过北京的彭华生头疼的不仅是分不清东南西北、市内交通耗时过长这样的问题。这个超大型城市中还聚集着比福建多得多的竞争者。除了有家乐福、沃尔玛这样的超市巨头外,还有一些彭华生此前从未遭遇的强劲对手,比如华堂、乐天玛特、卜蜂莲花等。
但这家成立于19xx年的超市也并非毫无胜算。作为福建最早的超市之一,永辉过去数年间也遭遇过大型超市带来的威胁,但依靠比大型超市更便宜的生鲜价格,并从毛利率通常不过百分之几的超市生鲜业务中挤出16%的毛利率,永辉不仅活了下来,并成为福建最大的连锁超市。20xx年,永辉年营业额达100亿元,已经开业的超市门店达129家（未含便利店）。
彭华生的挑战,是能否在北京延续永辉的成功。
最便宜的生鲜
站在永辉超市六里桥店门口,多少有点遮天蔽日之感。它所在的仅四车道宽的太平桥路上,华源一里等几个小区二十多层高的密集楼宇沿街排开,挡住了阳光。永辉负责寻找店面的团队,以及专门为此跑来北京的永辉创始人张轩松就是看中这里人口稠密。
可这个区域的客流已经早早被瓜分。在永辉超市西侧,距离面积更大的卜蜂莲花和京客隆超市都不到十分钟路程;从永辉往东则是面积三倍于永辉、货品齐全得多的家乐福。
这家20xx年1月才开张的新超市必须给居民们一个光顾的理由。其实早在20xx年时,永辉在福建也面临着大型超市入驻带来的生存难题—缺乏资金和规模优势的永辉,难以在货品种类、价格和品牌号召力上与巨头竞争,但永辉最终脱困。而这一次,永辉六里桥店也打算沿用9年前的解决办法。
这家分上下两层的店面中,第一层全摆上了蔬果鱼肉这类生鲜类食物,品种超过1500种。这在超市行业算是异类。在大型超市中,生鲜通常只占小小一角,种类也有限,即便是在顾客生鲜需求更旺盛的社区超市中,生鲜食品所占的面积也通常不超过1/4。
超市把生鲜当作鸡肋自有其原因:这是最麻烦的一类商品。多数商品只需和少数几个厂家谈妥,但生鲜类产品的源头是难以计数的农户,超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。可是,中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格,中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储,动辄发蔫儿腐坏,损耗过大。
300人采购团队寻找货源
曾堂等超市经理的宗杰向《第一财经周刊》表示,通常生鲜类产品的毛利率只有7%左右,远低于日用品等产品至少达20%的毛利。虽然居民区的消费者总得买菜做饭,生鲜类产品是消费最频繁、最能带动客流量的产品,但超市通常都把它看成不得不做的鸡肋。
为了求生而忍受7%的低毛利显然不是什么好办法。永辉的对策是抛弃掉层层加价的大小批发商,做费时费力的直接采购。
在全国几十个生鲜产品原产地里,永辉有个超过300人的采购团队常年在其中寻找货源。这些采购员一直上溯到最源头的农田、果园、养殖场、渔船上。而>>且随着永辉店面数量的增加,这批采购员的手笔也越来越大,在觉得某个果园的果子不错后,他们就会谈全部包销的买卖。
永辉给了采购部门全力的支持。另有一批配合前端采购员的员工怀揣现金,一旦生意谈妥,他们立刻付账;为了运输海鲜鱼类等活物,永辉自己买了价格不菲
的专业运输车直接接应。永辉甚至在20xx年时自建了蔬菜、养殖基地和粮食加工厂。虽然自产产品占永辉总销量的比例不多,但却使得这家公司更清楚生鲜的成本几何、如何辨别产品优劣,谈价时更有优势。
在挂着大幅“新鲜你的生活”生鲜产品海报的卜蜂莲花六里桥店中,很多蔬果的价格其实与永辉相若,但永辉的部分品种还是价格更低。在比超市价格更低的小摊上,永辉附近的水果摊大芒果卖6块一斤,而永辉卖4块多。
抛弃中间商和批量采购的做法让永辉得以提供比其它超市更便宜的生鲜产品。可是,由于距离南方的众多农产品(000061,股吧)基地路程遥远,且20xx年在北京仅有两家店铺,吃货量不足以摊薄运输成本,永辉北京店铺来自全国统一采购的生鲜比例只有三四成,而在福建,这类生鲜的比例能占到七成。彭华生只能在北京陆续招聘了8名主力采购,由他们分别带领一支五六人的团队,分头采购绿叶蔬菜、鲜肉之类不宜远途运输的产品,以及桃之类的本地特色蔬果。
“拿到别人拿不到的货,是直采的另一个价值。”宗杰称,除了能以此吸引顾客外,还能抬高利润空间。在尚有寒意的4月初,这家超市已经有本该夏天才有的嫩玉米(资讯,行情)出售;多数超市没有的鲜竹笋,永辉却有3个品种;在它的鱼缸内,则游弋着海鳗等40多种活海鲜。
但仅靠直接采购,还不足以克服超市经营生鲜产品时的另一个共同难题。 耗损里的利润空间
这个难题也是在以往菜市场和超市生鲜部的对决中,菜市场通常能够胜出的原因之一。菜市场的小菜贩的货源通常也不是直接采购而来,同样经过了新发地这样的蔬菜批发商,而且由于拿货量少,进货价甚至比超市更高,但他们通常却价格更便宜,菜品更新鲜。
究其秘诀,是小菜摊老板的菜品损耗量更低。他们通常会赶早市,直接拿到新鲜货品,而超市可能在仓储时就已经有损耗;对作为自己生计来源的生鲜,小菜贩们在运输途中会留心避免磕碰,超市配送时则未必小心;摆放时的手法也会影响损耗,手稍重一点,苹果之类的东西就可能被磕出疤痕,加上小菜贩每天只需照看眼前的一摊菜,喷水、打理得更为勤快,通常菜贩卖的菜看上去更新鲜、品相好,因此形成良性循环,卖得快、损耗少。而一般超市的生鲜损耗率却高达20%。
永辉降低损耗的办法,本质上与小菜贩类似。它要求送货者在开店前数小时到达,尽量缩短生鲜躺在货架上等待顾客的时间;永辉专门从福建调来了几名资深理货员来培训北京的新店员,他们教授的主要技能就是怎么处理生鲜,比如规定粗
茎芹菜应该每棵都扎一圈胶带,以减少顾客翻捡时的磕碰;铺冰货架上摆的鱼只放一排,随缺随补,以延长保鲜期。据称,永辉的生鲜损耗率仅为3%。低成本加上低损耗,永辉的生鲜毛利率得以超过同行7%的水准,达到16%。
据彭华生称,永辉的单位装修成本比家乐福更高。更高的投入意味着盈利压力更大。虽然今年增开了两家新店,但在总只有4家店面的北京,集中采购的优势不如福建明显。彭华生反复强调,永辉的特色是生鲜品质好,其次才是价格低,且不一定比菜市场更便宜。
低损耗、高品相、勤补货,这都依赖于超市理货员的高频度工作,员工的工作热情如何持续亦是挑战。
在永辉北京总部所在的鲁谷店中,一进门就是用保鲜膜一个个包好的、整齐码放的水果,再往里是蔬菜区,香芹之类的蔬菜在头尾两处用细胶带各扎一圈,捆成仅有乒乓球粗细的一小捆;小油菜一旦被挑乱,理货员就会跑来一棵一棵重新摆齐,并顺手去掉被翻烂的叶子。但在六里桥店,两倍量的香芹被扎成一圈,品相与其他超市无异,小油菜等也摆放凌乱。
在百度永辉贴吧中,累和升迁涨薪机制不公正是出现频率颇高的两个词,“便宜的生活类超市”是更为普遍的印象。据彭华生称,永辉打算今年在全国新开60家门店,北京门店数将增至10家—高速扩张无疑将增大人员管理的风险。
据彭华生称,一年下来,营业面积为6000平米的永辉六里桥店营业额约为1.5亿,1.2万平米的鲁谷店年营业额预计超过2亿。但在竞争激烈的北京市场,永辉的另一个挑战是如何提高整体毛利率。生鲜业务占到永辉大约一半的收入,但生鲜业务毕竟毛利率有限。