广东外语外贸大学

 供应链管理实验

 啤酒游戏实验报告

指导教师：张余华教授      专业：物流管理1101

 姓名：李春立 20110402088 叶永财 20110402089

张壁煌 20110402093 叶天乐 20110402094

目录

一、 实验目的... 3

二、 实验要求... 3

三、 实验原理... 3

四、 实验道具... 5

五、 实验过程... 5

（一） 游戏角色分配... 5

（二） 游戏规则说明... 5

六、  实验过程及结果分析..... 8

（一） 信息完全不共享... 8

（二） 固定生产周期... 9

（三） 信息共享... 11

七、 实验反思与总结... 12

（一） 牛鞭效应产生的原因... 12

（二） 减少“牛鞭效应”的措施... 14

（三） 大神总结啤酒游戏：... 17

 

一、       实验目的

1.        认识供应链中需求异常放大现象（即“牛鞭效应”）的形成过程

2.        分析“牛鞭效应”的产生原因

3.        找出减少“牛鞭效应”的方法

4.        分析策略改进后“牛鞭效应”的变化

二、       实验要求

1.        能够模拟供应链上制造商、批发商、零售商等不同节点企业的订货需求变化

2.        每个角色根据客户需求和经营数据，制定订货策略，向供应商订货

3.        每个角色计算自己的经营业绩

4.        每个小组画出订货需求变化曲线图，揭示“牛鞭效应”

三、       实验原理

牛鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：在供应链上的各节点，企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

The bullwhip effect is an observed phenomenon in forecast-driven distribution channels. It refers to a trend of larger and larger swings in inventory in response to changes in customer demand, as one looks at firms further back in the supply chain for a product. The concept first appeared in Jay Forrester's Industrial Dynamics (1961) and thus it is also known as the Forrester effect. Since the oscillating demand magnification upstream of a supply chain is reminiscent of a cracking whip, it became known as the bullwhip effect.

啤酒游戏实验是一个生产和配销业务的系统。游戏的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大，使团队利润最大化。游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。订单和啤酒在相邻两个环节之间需要经过两周时间才能到达，也即发出的订单最早也要4周才可能到货。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。

游戏流程大致如下：

The Beer Distribution Game is a simulation of a supply chain with four co-makers (retailer, wholesaler, distributor and factory). Participants take the role of a co-maker and decide - based on their current stock situation and customer orders - how much to order from their suppliers. All co-makers have a common goal: Minimizing costs for capital employed in stocks while avoiding out-of-stock situations. The surprising results of the simulation explain inefficiencies of supply chains known as the bullwhip effect.

四、       实验道具

1.        点数在5到10之间的纸牌六张；

2.        零售商、批发商、制造商的实验记录表各一张及实验结果数据汇总表一张，共四张；

3.        游戏规则表两张；

4.        铅笔若干。

五、       实验过程

（一）游戏角色分配

 假设只经营一种产品：啤酒。啤酒由制造商生产出来，先卖给批发商，然后再由批发商卖给零售商，最后在零售商的店里卖给最终消费者。现实的情况当然要复杂得多，但这里只是游戏，就只有零售商、批发商、啤酒制造商和游戏记账员四个角色，这四个人组成游戏的一个小组。

Selecting the player option to retailer ( Wholesaler, Distributer, or Manufacturer) and commence the game. As you know, the computer will play other roles. You will play for a total of 15 weeks（rounds） and your goal will be to minimize your total cost.

（二）游戏规则说明

1、每次游戏分轮进行，一轮就代表一个星期，一次游戏共进行15轮。

2、每轮都会有顾客到零售商那里去买啤酒。每轮记录员会从扑克牌中抽一张牌，牌的点数在5到10之间，这就是最终消费者购买的啤酒罐数。这张牌只给零售商看，批发商和制造商是看不到的。当然零售商也要保守秘密，不能告诉其他人。如若违例，取消资格，并影响全组的成绩。零售商从自己的柜台里拿出啤酒来给顾客，然后再向批发商订货，每轮有一次向批发商订货的机会。零售商以每罐3元的价格卖给顾客，进货价是每罐2元。如果柜台里的啤酒不够的话，就是缺货，需要当做迟延订单处理。也就是说，如果零售商的库存不足以满足客户的需求，那么零售商可以延迟发货，不过对不足的部分，要对客户做出赔偿，每罐0.1元。如果下一轮还是不够货，就继续顺延，等货到以后再发。零售商下的订单当天不会到货，要过两周才会收到。就是说零售商第一轮下的订单，要到第三轮才会进入零售商的柜台。还有零售商每次向批发商订货要交手续费、运输费，共折合2元一次。

3、批发商的责任就是卖啤酒给零售商，2元一罐。批发商有一个仓库，每轮都可以从自己的库存中尽可能满足零售商的订单。同时，每轮有一次向制造商订货的机会，订货价是1.5元。不过，所订的货也要过两轮才会到达批发商的仓库。同时批发商也需要负担订货成本，每个订单的运输费以及手续费3元一次。缺货时需要对零售商做出每罐一毛钱的赔偿。

4、制造商或者说是啤酒厂，其他一切条件和规则都和上面一样，唯一不同的是，制造商不是向别人订货，而是自己生产啤酒。当然，由于制造啤酒需要很多车间和各道生产工序，所以，每个轮次下的生产订单也要等两轮才能完工，进入成品仓库。而且，每次启动生产线都有一个启动成本3元，但是制造商的生产量没有限制，也就是说，不管下多大的生产订单，工厂都会如期生产出来。制造商以每个1.5元的价格卖给批发商，而制造商自己的生产成本则是每个1.1元。缺货时需要对批发商做出每罐一毛钱的赔偿。

5、仓库里储存啤酒也是有成本的，这个成本包括：资金占用成本、仓库租赁费、管理费、雇员的工资等所有的一切费用。零售商的仓储成本按每天每罐啤酒平均一毛计算；批发商因为是批发商，仓库比较大，有规模效益，所以每天每罐啤酒两分；制造商的厂房在乡下，面积最大，而且资金的机会成本相对较低，每天每罐啤酒一分。还有在途的货物，就是那些已经下了订单，但是还没有来得及送到的货物——有两天的反应时间，也作为订货者的存货计算存储成本。当然，其数量不一定就是订货量，可能因为供应商发生缺货，不能全部满足订单，只发了一部分啤酒。

6、游戏开始时每个角色有30罐啤酒的库存，而游戏结束时每个角色也会有结余的库存，记账员要把结余的库存作价50%清算掉，然后把亏损记录到毛利中。游戏参与者必须记录每轮自己的销售和库存情况，记账员据此来计算每个角色各自的利润。

Putting an order to your supplier every week. When making out the order ,Retailer ,Wholesaler,  or Manufacturer should consider the following:  

a)        your current inventory  

b)        how much will arrive in one week (delay one)  ?

c)        how much will arrive in two weeks (delay two)  ?

d)       the size of your most recent order (recent order box)  ?

e)        the demand you are currently facing (order entry dialog)  ?

f)          previous demand backlog (order entry dialog)  

g)         the amount you most recently supplied (order entry dialog)  

h)        he amount you ordered from your upstream supplier in the two weeks prior which has not yet been shipped (your upstream supplier's back order box)  ? 

i)          any historical information you have recorded.  

总之，所有角色都是独立的企业，目标是使自己的利润最大化，也就是收入和成本的差值最大化。

 The Beer Game scenario: 

b)        Each facility has unlimited storage capacity.  ? 

c)        The manufacturer (factory) has unlimited raw materials.  ? 

d)       There is a fixed supply lead time between each component.  ? 

e)        Each week, each facility (component) tries to meet the order coming from the downstream. No orders are lost and if an order cannot be met with available inventory at the facility, a back order is recorded, which eventually must be met.  ? 

f)         Each firm owns the inventory at the facility and those in transit to inventory.  ? 

g)        There is an inventory holding cost of $.50/item per week and items back ordered cost $1.00/item per week. 

六、       实验过程及结果分析

（一）信息完全不共享

1.        第一次游戏设定：

1)        供应链中各方信息完全不共享；

2)        每个角色都为了自身利润最大化而制定供需计划；

3)        订单由扮演者自行决定，无固定量或固定周期。

2.        实验数据分析

1）需求和订单变化

a)        从需求变化图来看，市场的需要变动还是比较大的，7到13周，17-19周的订单变化相当激烈。

b)        根据订单的变化情况，各角色的订单情况也有着相似的延后波动，例如7-13周和17-19周的市场需求高度波动，直接导致了14周和21周批发商和制造商的大幅度增订和增产，信息的不畅通以及生产的滞后性使得 “牛鞭效应” 开始显现。

2）库存水平

从库存水平变化中，我们可以发现，在14周之前，各角色之间的库存水平基本都维持在一个相对稳定的水平，且彼此显现正比例变化关系。而14周之后，由于突然间的需求波动，我们可以发现零售商和批发商的库存急降而生产商的库存水平骤升，这是由于零售商预测需求将持续高涨而向批发商下了比先前更多的订单，导致批发商库存不足而向生产商订购更大批量的商品，从而扩大了需求水平变化对整个供应链的影响，供应链中出现大量的库存积压。

（二）固定生产周期

1.        第二次游戏设定：

1)        供应链中各方信息完全不共享；

2)        每个角色都为了自身利润最大化而制定供需计划；

3)        角色的生产周期固定为4周，生产尽量维持定量

2.        实验数据分析

1)        需求和订单变化

固定生产周期带来的效应是供应链的各方订单量基本保持在一定的相关性变化，同时订货量的波动性明显下降，订货量出现一定的规律性。可以知道控制生产周期和稳定订单量和生产量可以提高供应链对需求变动的应对能力，从而一定程度上消除了牛鞭效应带来的需求扩大影响。

2)        库存水平分析

从图中我们可以发现，固定生产周期对库存水平的影响十分明显。零售商的库存水平基本是根据需求量的波动而波动，而批发商和生产商的库存水平，并存在一定的平行变化关系。而由于零售商没有维持好安全库存水平，导致在10周和13周出现了缺货危机，从而零售商在11周和14周下了大批量的订单，导致制造商和批发商同时出现了库存积压，然后随着生产的调整，制造商和批发商开始维持较为稳定的库存水平。

（三）信息共享

1.        第三次游戏设定：

1)        需求波动从5-10扩大1-13；

2)        供应链中制造商和批发商信息共享；

3)        每个角色都为了自身利润最大化而制定供需计划；

4)        角色的生产周期固定为4周，生产尽量维持定量。

2.        实验数据分析

1)        需求和订单变化

a)        我们扩大了需求波动范围，结果我们模拟中出现了很严重的需求变动，5、6、8、9几个周期中都出现了大起大落的需求波动。

b)        实行信息共享之后，批发商和制造商的订单变动具到一致性，从而保持了高度的稳定性变化。零售商采用定期定量采购的策略，需求的变动不影响零售商的订单变化。

2)        库存水平分析

a)         由于实行信息共享之后，生产商可以完全根据批发商的订单来制定生产计划，实现零库存管理。而由于批发商和生产商刚开始的时间进行了较大量的库存堆积，利用其较低库存费用和规模经济原理，降低单位生产和订货成本，也消除了缺货风险以及提高了应对需求变化的能力，同时由于两者共享了库存，所以批发商的库存呈现出阶梯增长。

b)        由于需求波动过大，零售商的库存管理出现了较大范围的变动，但由于实行定期定量采购的策略，库存呈现一定规律，有利于降低库存成本。

七、       实验反思与总结

（一）牛鞭效应产生的原因

在实验中组员之间严格按照游戏规则不与上一层商家交流信息，需求信息不能实现共享、信息透明度不够，这是产生牛鞭效应的最主要原因。同理在现实经济生活中产生牛鞭效应是因为供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，无法有效地实现信息的共享，从而使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。但是经济生活中导致牛鞭效应的原因不仅于此，它更加多元化。

牛鞭效应产生的原因主要是需求扭曲而造成，而造成需求扭曲主要有以下几个方面的原因：

1.        供货时间

供货反应的时间是产生牛鞭效应最重要的原因之一。供货反应时间与需求的扭曲主要反映在安全库存上。供货时间是下级企业向上级供应商订货后，货物送达之前的时间。如在这段时间内下级企业接到意外客户的订单，就可能出现缺货，为快速满足客户的需要就会增加这种货物的库存量，即安全库存。安全库存的目的是为了满足供货时间内发生的需求变化。需求变化越大，要求的安全库存就越多，供应时间越长，要求的安全库存也越多。为了满足市场的需求，下级企业向上级供应商加大订货量。安全库存会沿着供应链向上，在各级供应商那里不断累积，这就是造成需求扭曲的主要原因之一。

2.        预测误差

需求预测误差是指当供应链的成员利用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。通过研究发现，零售商往往根据历史销售量及现实销售情况进行预测，确定一个较客观的订货量。为了保证这个订货量能及时可得，并且能够适应顾客需求的变化，通常会将预测订货量进行一定数量放大后向批发商订货。批发商由于同样的原因，也会在汇总零售商订货量的基础上再进行一定数量的放大向销售中心订货。因此，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经零售商和批发商的层层放大，供应商特别是越往供应链上游的供应商的订货偏差就越来越大

3.        订货决策

在供应链中，各企业都会向上游企业订货，一般情况下，销售商在考虑库存和运费的基础上，不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在一个周期式汇总到一定数量后再向供应商订货。为减少订货频率，降低成本，销售商会在汇总的数量上加量订货。同时供应商为减少频繁订货的工作量和成本，也会要求销售商订货量在一定数量以上，或在一定的时间内订货。这时销售商为及时得到货物或为急需之用，往往人为提高订货量，这样的订货策略导致了“牛鞭效应”。

4.        供应链的多层次性

由于在供应链的各个层次，经营者都会设置安全库存，多层的累积，乃至同一层次中多个仓库库存的累加都会导致整个供应链系统库存产品量的数倍增加，进而导致企业对市场波动的反映速度减缓，再促使企业提高为客户服务的水准，尤其是现货供应水平和提高安全库存，形成“牛鞭效应”。

5.        信息沟通不顺畅

由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储备货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应。

通过以上的分析，我们可以发现“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。

（二）减少“牛鞭效应”的措施

1.        缩短供货时间

供货时间长短影响到销售商的安全库存的多少，也影响到销售商的订货量的增加。缩短供货反应的时间，安全存货量就会下降，销售商的订货更接近需求，需求的扭曲得到了缓解。因此，通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，建立快速反应系统，同时通过多频率小批量联合送货方法，努力将供货时间缩短到最短，减弱“牛鞭效应”。

2.        实现信息共享

随着社会经济的发展，市场竞争已由企业与企业之间的竞争转为供应链之间的竞争，供应链是由企业组成，从货物原材料的原产地到最终的消费点的庞大的链。在这条链上，任何企业都不是独立存在的，链上存在的供应商、制造商、零售商、最终客户，他们之间存在着相互供求关系。在供应链上的任何企业进行商业决策时都会受到上游和下游企业的制约和影响，任何企业的决策也会影响和制约上游和下游企业。当供应链上的货物从供应商到制造商到批发商到零售商和消费者流动的同时，需求以订单的形式，向实物流动相反的方向传递着，形成了信息流。
　　通过集中实际需求信息，为供应链各级企业提供的顾客需求的全部信息，实现信息共享，是减少整个供应链的不确定性，也是减少和消除“牛鞭效应”最常用的方法。销售商通过销售时点信息系统采集顾客的实际购买量，在通过专用的信息网传入供应链的数据中心，数据中心可在很短时间内更新一次数据，这是没有任何放大和扭曲的最终需求量，数据中心对这些需求量进行分类汇总，供应链上各级供应商都有权进行数据中心分享这些信息，这样他们就能更及时更准确地掌握市场需求的真实变化，预先安排，降低“牛鞭效应”。

3.        减少需求变动性

价格折扣，商品促销等销售手段，会使顾客的需求发生很大的变化。通过减少顾客需求过程中的变化可以缩小“牛鞭效应”。销售商可以通过稳定的价格策略来减少顾客需求的变化，零售商以单一价格出售商品，而不是以周期性促销价格出售产品，通过消除价格促销，零售商可以消除因促销产生的需求的急剧变化，他所观察到的顾客需求变化不大，他向批发商发出的订货量变化就不大，供应商所观察到的需求变化也不大，这样就可以减弱“牛鞭效应”。

4.        建立合作伙伴关系

供应链上的企业就必须建立合作伙伴关系，互相信任，实现信息共享、利益共享和风险分担。改造库存管理方式，如这种合作伙伴关系可以消除“牛鞭效应”的影响。在合作伙伴关系上，由于信息共享，制造商了解顾客的实际需求，这时，制造商并不依据零售商发出的订单生产，而会自己根据顾客的实际需求确定生产多少，每一期保存多少库存，向零售商供应多少商品，则可以避免“牛鞭效应”。特别是在产品供不就求的时候，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的行为很容易产生，与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息，能减轻销售商和客户的恐慌，能防止他们参加短期博弈。其次在供应不足的时候，供应商可根据销售商以前的销售来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样可防止销售商为获得更多的供应量而夸大订购量，从而降低产生“牛鞭效应”。

5.        提高预测的精确度

这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，尽管这些数据并非完全等于POS销售点数据，但制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异。

6.        订货分级管理

根据“二一八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。

7.        合理分担库存

供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了“牛鞭效应”。

8.        缩短提前期

一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%：提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小“牛鞭效应”。

9.        采用业务外包

外包服务也可以抑制“牛鞭效应”，例如，采用第三方物流策略可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险。

总之，“牛鞭效应”是市场需求信息扭曲的现象，供应链上的所有企业都应努力减弱牛鞭效应，减少供应链上的浪费，提高效率，创造更多的效益和利润。 

（三）大神总结啤酒游戏：

现在，我来说说我在玩啤酒游戏的体会与心得。我们小组共有四位成员，分别担当零售商、供应商、生产商以及记账员。我们一共玩了三轮游戏，我分别扮演了零售商、批发商和生产商的角色。我们四位组员分别都要写自己的体会与心得，因此，很有可能雷同，但这不是纯属巧合，因为我们同时玩一个游戏。

第一轮，我身为零售商。零售商每一次的订货固定成本为2元，而库存成本每件产品为0.1元每天。假设零售商在第一轮订货要等到第三轮末才能收到货物，即订货后要隔两轮才能收到货物。我们规定在途的库存属于订货一方的，打个比方，零售商向批发商订货，批发商发货后，在途的库存属于零售商，故此零售商的库存成本还得加上在途库存成本。在第一轮中，零售商的缺货成本为0.1元每件与库存成本相等，因此我觉得零售商的库存不能太高。身在游戏中，由于没有充足的时间去计算最经济的订货批量，故此我粗略估计了一下，要是每次定10件且假设一轮全部卖完，则订货和库存成本为2+0.1x2x10=4元，分摊到每一件上则为0.4元，又因为每次最多只能卖10见，故此每一件的成本应该大于等于0.4；要是每次订20的话，则平均每件的订货和库存成本为0.35-0.4之间，同理估算一下25件，还是觉得20件的成本低一点，因此我就用定量的方法进货，每次为20件。要是销售量大的话，就隔两轮补货，要是销售量小的话，就隔3轮订货。当然计算的方法都是不标准的，上面的数据仅仅是当时的我一厢情愿那么认为的。

身在游戏中，我觉得我就有必要追求自己的利益最大化。或许，也是我们组员觉得我不可理喻的原因所在吧。但是，我却始终觉得我自己没有错。因此，我作为批发商和生产商时都极力反对他们制定的，最大库存都是40件，超过40件时，库存成本为原来的2倍，超过80时，库存成本就为原来的3倍，如此类推，这对批发商和生产商来说都是极其不公平的，但是我的反对都是无效的，他们觉得我不可理喻，而我也觉得我很委屈，因此，我最后只好不乐意的玩着。在啤酒游戏中，我并不把这个当成游戏，我是将自己当成真正的零售商、批发商和生产商，我才不管游戏的最终目的是分析牛鞭效应的产生，我只关注我的利益是否达到了最大化。

“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

玩啤酒游戏的其中一个目的就是要弄清楚牛鞭效应是如何产生的。在最后一轮啤酒游戏中，我们将零售商每一轮卖出的商品数量的范围扩充为1至15，即增大了市场需求的不确定性。而且还规定，一直玩到下课且不能看表。在不知道游戏结束时间的前提下，我们这些游戏参与者，就不能提前预测市场大概的需求量，从而无法确定自己要进多少货，生产商业无法准确预测要生产多少产品。为了是牛鞭效应更加明显，我们规定缺货的惩罚是远远大于库存成本的。举个例子来说明一下，假如供应商要进货40，而生产商只有库存35的话，这是不能发货的，必须要等到库存超过40时，生产商才能发货，而在缺货期间，生产商必须要赔给供应商每件产品0.1元每天的补偿。因此，供应商和生产商应该要设置一个安全库存，而不能像零售商一样实行零库存。

在第三轮游戏中，由于需求的波动性极大（1至15），因此零售商的订货策略也是毫无规律的，也可以说零售商其实实行的是拉式的营销策略。在信息不共享的前提下，供应商和生产商会根据均值去预测进货量或者生产量。这种做法使的供应商和生产商的预测具有了一定的准确性，但是也很容易出现问题。当市场需求出现波动性极大的时候，供应商和生产商的进货策略和生产策略就行不通了。比如，市场需求一下子变得极大的时候，零售商就会向供应商一下子进大量的商品，而且补货周期也会变短，此时，供应商出现了缺货，为了弥补他自己的损失，供应商希望将缺货成本转嫁于生产商身上，因此，此时他会一下子进很多商品，故此，导致了生产商的缺货。此时生产商就会觉得市场的需求很大，而且在缺货成本的刺激之下，生产商觉得，多生产比少生产要划算，因此他会一次性生产很多的产品。在供应商大量进货的情况下，生产商自然而然就会觉得市场需求很大，故此，会增加产量，下一次，市场的需求却一下子变得很小，这就导致了牛鞭效应的产生。

为了消除牛鞭效应，我们可以实施供应链的全面信息共享。在信息共享的前提下，供应商和生产商都可以准确的知道市场的需求，而且可以通过协商，使整条供应链的成本最小化，例如可以消除不必要的库存，从而降低库存成本。