博策—才库杯
第三届四川省高等院校管理咨询精英挑战赛
诊断报告
报告题目： XHZY公司管理咨询建议书
团队编号： 1 0 6
团队名称： W i n g
西南财经大学
20##年 5月 4日
目 录
摘要…………………………………………………………………3
开篇 绪论………………………………………………………4
一、研究背景…………………………………………………………………..4
二、研究对象及目的…………………………………………………………..5
三、研究思路…………………………………………………………………..6
四、研究方法、工具及成果…………………………………………………..7
上篇 了解并发现问题…………………………………………7
一、倾听公司的声音…………………………………………………………..7
（一）高管人员的考虑…………………………………………………………………….9
（二）中层人员的心声……………………………………………………………………10
（三）基层人员的想法……………………………………………………………………11
（四）客户的感触…………………………………………………………………………11
（五）公司人员及客户声音的总结………………………………………………………22
二、总结公司的问题………………………………………………………….23
（一）问卷数据统计（平均值）表的分析………………………………………………23
（二）问题汇总表的分析…………………………………………………………………24
（三）公司存在问题的总结………………………………………………………………28
主篇 根本问题的分析——“两前提”……………...............29
第一章 找准公司的定位………………………………………………….29
一、与HL公司的关系定位………………………………………………………………29
二、自身的角色定位………………………………………………………………………32
三、自身的目标定位………………………………………………………………………33
第二章 制定公司的战略………………………………………………….34
一、外部环境分析…………………………………………………………………………34
二、内部环境分析…………………………………………………………………………40
三、SWOT矩阵分析……………………………………………………………………....41
（一）SWOT 分析法的基本原理………………………………………………………...41
（二）SWOT 分析法的运用……………………………………………………………...42
（三）SWOT分析总结---SO增长型战略………………………………………………..44
四、战略选择………………………………………………………………………………45
（一）公司总体战略选择---一体化的增长战略…………………………………………45
（二）公司业务层战略选择---低成本与差异化战略结合………………………………46
（三）公司职能层战略选择………………………………………………………………51
中篇 短期问题的解药——“三方面”……………………….51
第一章 调整组织结构……………………………………………………...52
一、组织结构的定义……………………………………………………………………...52
二、XHZY组织结构调整方案…………………………………………………………...52
（一）组织结构重设的目标……………………………………………………………..52
（二）组织结构现状……………………………………………………………………..53
（三）组织结构再造……………………………………………………………………..55
第二章 强化人力资源…………………………………………………….57
一、人力资源战略与计划……………………………………………………………….58
二、人员招聘…………………………………………………………………………….60
三、人员培训…………………………………………………………………………….62
四、人员绩效考评……………………………………………………………………….69
五、人员薪酬…………………………………………………………………………….73
六、人员激励…………………………………………………………………………….79
第三章 优化财务管理…………………………………………………….86
一、公司财务形式双重定位…………………………………………………………….86
二、公司财务管理制度………………………………………………………………….86
三、公司内部控制制度………………………………………………………………….88
（一）授权批准控制…………………………………………………………………….89
（二）预算控制………………………………………………………………………….91
四、提高会计人员素质………………………………………………………………….95
下篇 长期问题的解药——“四途径”……………………...95
第一章 培育企业文化…………………………………………………….95
一、企业文化的概述…………………………………………………………………….95
二、针对物业管理公司的企业文化概述……………………………………………….96
三、针对XHZY公司文化建设的分析…………………………………………………98
四、企业文化的传播和培养的方式…………………………………………………….99
五、综述………………………………………………………………………………….100
第二章 构建核心竞争力………………………………………………….100
一、核心竞争力及物管企业的核心竞争力…………………………………………….101
二、培育和提升的必要性……………………………………………………………….101
三、构建的途径………………………………………………………………………….101
四、竞争力强弱的取决因素…………………………………………………………….104
第三章 打造品牌形象…………………………………………………….106
一、品牌及品牌策略…………………………………………………………………….106
二、物管公司建立品牌策略的意义…………………………………………………….106
三、公司的品牌策略…………………………………………………………………….108
第四章 附加赢利攻略…………………………………………………….109
一、攻略一——严格控制物业管理各项成本………………………………………….110
二、攻略二——七大常规亏本因素及应对方法……………………………………….111
三、攻略三——拆解物业管理中的各种矛盾与问题………………………………….111
四、攻略四——发掘物业管理赢利增收点…………………………………………….114
末篇 总结和展望……………………………………………...118
摘 要
由于商品住房越来越普及，物业管理服务公司应运而生。随着人们日益不断发展的物质文化需求，以及社会科技进步，国际互联网、电子商务等信息科技的飞速发展正改变着人们的生活方式，从而使人们对物业管理服务提出更高的要求，并使物业管理趋向科学化及复杂化。同时，物业管理发展至今，其专业化、市场化的特征越来越显着，在未来发展中，物业管理企业将面临更多的挑战和冲击，许多企业因一些经营不善没有很好地应对外界冲击，最后都不得不陆续退出市场，而只有那些目标明确，管理过硬的企业经受住了挑战不断向前发展。为了适应新世纪的科技进步、社会变革和经济形势，物业管理企业必须订立长远目标及计划，并制定相应的经营发展战略。面对不断变化的形势，如何完善自身应对挑战成为了不光是物业管理企业而是所有企业所关心的首要问题。
成都XHZY物业管理有限公司在经过多年经营后，发现公司内部存在着诸多问题，使公司不断亏损，其发展受阻，何去何从没有明确的方向。因此XHZY董事会希望借助咨询公司对公司的管理现状进行比较全面的诊断，通过诊断来了解XHZY 公司主要存在的问题所在，从而启动合适的管理变革实现公司的健康发展。
Wing咨询团队通过对该公司的访谈记录、内外环境以及内部调查问卷的分析，得出：XHZY公司确实存在着许多管理上的问题，但归根结底，抑制企业发展的最根本问题是公司自身的定位不明确，加上没有一个公司的发展战略目标。由这两点从而引发了公司的内控制度和组织结构上的不完善，导致管理混乱；行政人事上的不健全导致的员工不足以及员工办事效率低的问题；还有财务等方面的主要问题都直接影响着企业的发展。
Wing咨询团队据此对根本问题进行了诊断分析，并提出了对XHZY 公司相应的解决方案。总结来说，我们的解决方案就是：针对根本问题，我们提出了“两前提”；针对近期主要问题，我们提出的是“三方面”具体实施方案；而对于公司存在的远期发展问题，我们又提出了“四途径”的考虑。找准“两前提”，做到“三方面”的同时考虑“四途径”，走出一条健康的发展之路。
具体说来，“两前提”是指：找准公司的定位、制定公司的战略；“三方面”就是指：调整组织结构、强化人力资源和优化财务管理；四途径”是指：培养企业文化、构建核心竞争力、打造品牌形象和附加赢利战略。
开篇 绪论
一、研究背景
针对Wing咨询团队本次的研究对象——XHZY公司是一家物业管理企业，我们有必要对物业管理这个概念及物业管理行业的大致发展状况有个最基本的了解，以便之后对我们此次研究的对象及有关这个行业的详细发展情况作进一步深入的了解与分析，从而达到制定相应的解决方案及措施来解决我们研究公司的现实问题。
（一）物业管理概述
1、概念
物业管理是对房屋建筑及附属配套设备、设施及场地以经营的方式进行管理，对房屋周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿化、公用设施、道路养护统一实施专业化管理，并向用户提供多方面的经营服务方式，使物业发挥最大的使用价值和经济效益。
2、对象及目的
物业管理的主要对象是住宅小区、高层与多层住宅楼、综合办公楼、商业店铺、厂房仓库等。目的是在物业管理的全过程提供优质、高效的有偿服务，创造安全、舒适、整洁、文明、和谐的环境，提高物业的价值，建立发展商的声誉，增强其在市场经济中的竞争能力，实现社会效益、环境效益、经济效益。
3、类型
（1）委托管理型：这既是典型的，也是基本的管理方式。开发商采用招投标或协议的方式，通过“物业管理服务合同”委托专业化的物业管理企业，按照“统一管理，综合服务”的原则，提供劳务商品的管理行为。
（2）自主经营型：即开发商、业主将自有的物业不委托给专业物业管理企业管理，而是由自己单位内部设立物业管理部门来管理。当前，万科、合生创展、中海等知名开发商都拥有自身的物业管理公司，形成开发、管理的一体化。
（二）物业管理发展状况
物业管理作为房地产市场的消费环节，是在房地产开发经营中为完善市场机制而逐步建立起来的一种综合性经营服务方式，是房地产投资开发建设与流通的自然延续和完善，也是现代化城市管理和房地产经营的重要组成部分。
我国物业管理行业诞生二十多年，基本显现了以深圳为龙头的珠三角物业管理产业区域经济圈、以上海为龙头的长三角物业管理产业区域经济圈、以北京为龙头的环渤海物业管理产业区域经济圈，并正在通过这三个物业管理产业区域经济圈的形成加速推进全国物业管理产业经济的发展步伐。事实上，物业管理所实行的市场化经营、专业化管理和社会化服务的运作形式，使其从房地产的一个经营环节独立壮大为一个充满活力的朝阳产业。并且在信息化、网络化的背景下，物业管理将为各类专业服务的实现提供现实的平台，从而具有巨大的增值空间。这是物业管理企业潜在的发展动力及方向。
但由于多方面因素的制约，物业管理的市场发展中尚缺乏良好的规范竞争、有序竞争的竞合氛围，一定程度地存在着功利性、无序性的不规范市场竞争情况，与建立社会主义市场体制的要求和广大人民群众对物业管理的期望相比，还有较大差距。从宏观角度来看，特别是与发达国家相比，我国的物业管理行业还处在初级阶段，管理服务的思想、观念、意识仍需不断变革，管理服务的模式、方法、手段乃至技能仍需不断创新，前行中不断地暴露着各种危机，潜藏着各种问题和隐忧。
二、研究对象及目的
Wing咨询团队这次的管理咨询项目的启动，有其研究的对象，即我们针对的问题企业——XHZY公司，因此也就有我们这次咨询项目启动的原因及要达到的目标。下面则简单介绍一下XHZY公司的大体情况及我们这次研究所要达到的目的。
（一）研究对象——XHZY公司简介
成都XHZY物业管理有限公司成立于20##年，主要经营业务为向商业物业、住宅、停车场等提供物业管理及相关服务。目前公司所拥有的项目有：A住宅项目，B办公楼项目，C商业楼项目，CS街项目。
XHZY最初成立的目的是为HL房产有限公司所开发的住宅项目提供物业管理服务，为HL提升品牌形象提供价值。XHZY的股东为三个自然人，该三人也是成都HL房产有限公司的股东。成都XHZY公司在三个股东管理下现设有物业部、财务部、行政人事部。
HL建设的A住宅二期已接近尾声，即将迎来业主的入住。占地147亩，A住宅二期是西二环内绝无仅有的百亩品质大盘，为了业主随时随地感受到尊贵贴心服务，成都XHZY物业管理公司将提供星级服务：“变管理为服务”。
（二）研究目的
XHZY董事会希望借助我们咨询公司对公司管理现状进行比较全面的诊断，通过诊断来了解XHZY：是否具有竞争力？是否有稳定发展的前景？是否建立了健全的企业管理体系和制度？从而启动合适的管理变革实现公司的健康发展。
本文研究的目的是基于物业管理行业的发展，以成都XHZY物业管理公司为调研对象，对物业管理公司的现状进行比较全面的了解，进而对公司所存在问题进行深入研究诊断，从更广的角度和更深的层次上对该物业管理公司启动合适的管理变革，使物业管理公司能够实现公司的健康发展。
三、研究思路
针对这次咨询项目，本小组有一个大致的研究思路，以推动本项目的实施及达到所预期的目的。
（一）了解并发现问题
对成都XHZY物业管理公司的现状进行了解，主要通过访谈资料的总结得出。我们将访谈资料按所有人员职位所处的阶层，即按高层、中层、基层员工进行分类总结这三类公司人员对公司的看法；当然要想找出公司存在的问题，其客户的声音是不能不考虑在内的。综合这四类人群的声音，我们再总结出发现公司所存在的问题，并找到所存在的根本问题所在。
（二）分析与诊断问题
结合企业与行业资料，全方面对公司所存在的根本问题进行分析与诊断。只有首先对公司存在的最根本的问题进行分析与诊断，才能从根本上进行“根治”，其他问题的解决再随后具体操作与实施。如果连最根本的问题没有得到解决，那对于公司一些表面存在的问题的解决也只是“治标不治本”，这是不利于公司发展的。公司或许会得到一定的发展，但那也只是短暂的，根本问题迟早会引发公司走向消忘的地步。
（三）解决问题
在公司最根本问题得以解决后，当然需启动适当的管理变革，对公司现存的短期问题实行具体改革，以使公司正常营利下去；并对公司长远发展所需要考虑的问题进行分析，提出一些相应的解决思路，以使该公司得以持续健康地发展。
四、研究方法、工具及成果
针对这次咨询项目的启动，我们对XHZY公司进行全方面的了解，并对其存在的问题进行全方面的诊断与分析，以期望能达到对所研究的公司进行实质性的改革，使该公司能健康发展下去。对此研究过程，我们会大致用到以下一些研究方法及研究工具，并以一定的方式呈现我们Wing咨询团队的最终研究成果。
（一）研究方法
1、文献法。文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。我们团队通过查阅相关专着、学术期刊、网站、内部资料，了解有关物业管理的最新研究成果。
2、归纳整理法。通过对调查问卷和访谈记录的整理，充分利用现有资料进行归纳整理与分析得出我们的结论。
3、图表法。对各种分析过程和结果图表化，清晰易懂。
（二）研究工具
1、PEST分析——是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
2、BEC矩阵——又称波士顿矩阵、份额增长矩阵，主要针对的是项目的选择。
3、五力竞争模型——进入威胁、替代威胁、买方谈判能力、供方谈判能力和现有对手的竞争，通过这五种外界力量来判断物业管理行业的竞争状况。
4、SWOT分析——结合外部机遇与挑战，内部优势与劣势，分析出公司的现状，总结出公司的战略
5、360 度评价法——对企业管理层与员工的个人绩效评估。
（三）研究成果
我们的每阶段研究成果，即对XHZY公司的建议书，都主要是以文档的形式呈现，同时再根据每阶段比赛的要求加上PPT的制作。
上篇 了解并发现问题
一、倾听公司的声音
公司的相关人员对公司都会有一定程度的了解，我们将公司所有的相关人员分成了以下四类人群——高管、中层、基层及客户。他们都各自从公司、部门或自身利益考虑来看公司的状况，不仅以自己的角度提出了公司存在的问题，也有对公司提出了一些相应的意见及建议，是非常值得关注的。就让我们来听听他们的声音。
我们主要通过访谈资料的阅读及整理，在考察员工对公司的现状反应上按公司员工大致阶层归纳为高管人员的考虑、中层人员的心声及基层员工的想法这三个层面。以下就是这三类群体的声音：
（一）高管人员的考虑
一个公司的长远发展状况与高层管理人员的领导能力是有很大的关系。在XHZY公司中，高层管理人员是钟某，尹某和寥某三人，下面就来听听他们对于自身公司中所存在的问题的一些考虑。
1、钟某——HL及物管公司实际负责人
1）XHZY是HL的一个部门的问题，且部门经理之间存在问题，认为这是物管公司的问题。
2）信息不对称，执行能力不强。
3）内部制度不健全。财务不独立，报账时间脱的太久。
4）在尹某的问题上有很大的意见。
5）员工素质不高。认为物管公司不需要高精尖的人才，只要通过学习就可以胜任自己的工作。
6）最希望解决的问题：大目标是借助外力，专业人士进行一次彻底的改革，小目标是可以使内控管理流程的健全和内控机制的完善。
总结：钟某作为HL公司与XHZY公司的股东，从宏观上考虑这两个公司的运作。虽偏向于HL公司的整体运作，但还是很希望借外力对XHZY公司进行改革，以使该公司能健康发展。
2、尹某——常务副总
1）组织结构问题，董事会不明确，领导层关系复杂，职责不明确。
2）业主之间的沟通和管理问题。
3）各部门缺少人手。考核和相关制度不明确。公司人员离职问题。
4）战略目标和经营计划不明确。
总结：尹某是公司平常运作的主要负责人。无论是从公司的战略，组织结构还是从公司的人员问题来看，尹某都是很了解的。他认为以上各种因素导致了XHZY公司现在在整个市场上还是属于中等公司。
3、廖某——副总
1）CS街项目管理情况不是很乐观，除去必要的开支后，其收入都无法支付廖某的薪酬。
2）项目本身不能考核物管的水平，也考察不到管理层的能力。
3）公司现状：首先是发展定位不清，影响公司的长远发展；其次是没有详细的工作计划，管理层人员身兼数职；第三是安防方面，保安流动性太高。
4）公司的发展：首先是B办公楼在竞争价格上击退对手；其次是希望公司采取多种经营模式，不断完善管理制度，进行人员储备；第三是公司管理经费的限制影响了公司的市场开拓，导致员工没有积极性。
总结：廖某作为副总，对于公司的现况及项目的发展状况很了解。对于公司未来发展考虑具有很强的战略参考价值。
（二）中层人员的心声
1、黄某某——财务经理
1）财务部的工作人员都是兼职，没有决策权。
2）费用报销时间长。报销与实际需求的矛盾。
3）无中长期的财务预算。
4）思想沟通问题。
总结：黄某某从部门考虑，在很多财务问题上提出自己的看法。财务问题对于整个公司的发展起着重大的支撑作用，因此他的观点是很值得注意的。
2、秦某——行政人事部经理
1）公司的组织结构问题。管理人员不明自身职能，越权管理。
2）与业主的沟通很单一被动。
3）公司没有明确的发展方向，公司的制度不完善。
4）对于项目经理的考核有待提高。人员缺位严重，公司没有员工上岗培训。
5）公司想要独立就必须规范管理，主动沟通。HL公司应该从思想上放开对XHZY的限制。
总结：秦某出于部门的考虑，在人事管理上的问题提出了实质性的看法。而且还对于整个公司想要的独立发展提出了应与业主和HL公司主动沟通的的建议。
3、吴某某——B办公楼项目经理
1）公司管理层没有制定相关的长远计划，过于拘泥于细节问题。管理层素质不是很高，管理层沟通出现问题。
2）人员配备不足，薪酬普遍偏低，员工没有培训。
3）财务预算不够专业，预算不够，上级审批过程缓慢。
4）各项目服务跟不上。公司运作的把关人员不清楚。
5）基层的相关作业、计划、标准等不是很明确。
总结：B项目是XHZY公司的一个很有潜力的项目，吴某某以一个项目经理的眼光提出了公司在项目环节上存在的主要问题，很具有考虑价值。
（三）基层人员的想法
1、魏某——行政人员
1）没有进行绩效考评，不了解公司的绩效考评标准。
2）没有对员工进行培训，人员流动性较大。
总结：魏某作为一个新进的员工对于公司的人事管理提出了一些想法。
2、黄某——出纳
1) 高层之间的矛盾。各部门之间的工作不清晰，工作太杂，身兼数职。
2）XHZY和HL公司的关系复杂。XHZY的收入和HL是分开独立核算的。
3）处理客户事情效率低，修理慢。
4）工资问题导致员工积极性不高。人力培训和招聘较困难，人员变动大。
5）财务计划做的不完善。
总结：黄某提出的问题是基于自身的财务方面职能所存在的问题，并联系了公司在管理层方面的问题。
3、周某——A项目保洁绿化主管
1）上下层沟通问题。
2）对于业主投诉问题和紧急事件的处理能力不是很好。
3）标准人员配备不足，对新进员工没有进行岗位培训。员工薪酬不高导致人员流动性大，绩效考评名存实亡。
总结：周某作为A项目的基层人员，在有关自身利益上的人事问题上和与业主相关问题上提出了些有用的建议。
（四）客户的感触
客户是公司得以存在的前提，其对公司服务的满意度是公司得以发展的基础。为了公司能更好地持续健康发展下去，我们有必要了解客户对XHZY物业公司的感触，主要从业主满意度调查统计表和来电统计表进行分析，以便针对存在的问题进行客户满意度的提升。
1、从业主满意度调查问卷汇总表来看
（1）保安服务方面
保安人员岗位规范服务（仪表仪容、挂牌上岗、举止文明、秩序维护、防范到位、服务态度）这方面来看，达到较满意以上的占76%。对于、保安立岗、巡岗、安全服务较满意以上占到了85%，而从外来/访客/闲杂人员/物品的进出管理中较满意为81%。
可见，保安的服务能基本满足客户的需求。但是外来/访客/闲杂人员/物品的进出管理中也有19的人提出了不满意或较不满意，再加上公司内部人员的普遍反映保安的素质不是很高，人员流动性大的问题，保安的素质还是有待提高的。
（2）安防方面
机动车辆管理（车辆登记、停车证发/收、车辆指挥、收费等）以及停车场（露天/地下）/自行车库进出管理（场地清洁、车辆停放有序、道路畅通、标识清楚等）问题都不大。只有1个人达到了较不满意及以下的程度。对消防及保安设施管理(消防栓、灭火机、防盗门、电子对讲门禁系统、监控等)的不满意度在较不满意以下的有3人。
因此，对于基本的公共设置维护来看是基本满意。但是对于消防和保安设施管理来看，关注的程度应该提高。
（3）保洁方面
业主对保洁人员的工作质量，有1名业主对室内公用部位清洁服务(门厅／大堂、楼梯／扶手、台阶、楼道走廊墙面／天花板、玻璃窗、公共设备与设施、标识与装饰物等)提出不满意，同时也有1名业主对生活垃圾袋装化、日产日清、垃圾筒／垃圾箱房定期卫生灭杀等服务较不满意，其他的满意度都在一般以上，其中很大部（至少70%）的人都是较为满意以上。
因此，保洁人员的服务质量很高，应多加强和保持。
（4）客服管理方面
对其服务接待人员的岗位规范服务(仪表仪容、挂牌上岗、举止行为、文明用语、服务态度等)，以及办事制度、办事纪律、收费项目与标准公开情况来看都是较为满意的。然而投诉事项处理情况(处理时限，处理绩效、反馈与回访等)却有着较大的问题，有25%人觉得不满意以下，有20%的人认为不满意。
因此，投诉事项处理情况并不令人满意，需要进一步的规范投诉服务以提高顾客的满意程度。
（5）维修服务方面
每一项调查中都有人提出了不满意，其中以与业户的交流与沟通，以及维修状况最为突出。这方面问题可能是由于上级审批材料慢而耽误了维修时间。
因此，维修的沟通需要注意，一定的技术培训也是必要的。当然如果是开发商所遗留的问题而造成的，物业管理公司需要积极与HL公司沟通及解决。
（6）收费方面
对本物业内所开展的各类服务(有偿服务、无偿服务、特约服务等)的合理性评价都分别有一人提出了较不满意和不满意。绝大部分人还是认为处在一般和较满意。
因此，服务的基本收费较为合理，可以说是偏低，可在提升服务水平的基础上适当提高服务收费价，从而弥补成本、提高利润。
（7）小区的文化建设方面
有45%的人对小区文化建设提出了不满意。可见小区基本上没有相应的文化建设，并没有体现出像其宣传的那样给业主大家庭般的贴心感受。
（8）总结
从A小区来看，业主从整体上对物业管理公司都是比较满意的。对于较满意的部分，物业管理管理公司需要进一步巩固；对于不满意的部分，改善的措施需要及时的实施；而一般的问题也需要在以后中解决。进一步来看有：
1）基层员工（主要包括保洁、保安和维修、客服人员），没有任何一个职能部门做到了让业主完全满意。如相对于保安来讲，保安人员岗位规范服务（仪表仪容、挂牌上岗、举止文明、秩序维护、防范到位、服务态度）保安立岗、巡岗、安全服务，都做的比较好，但是对于外来/访客/闲杂人员/物品的进出管理就做的不尽如人意了。
2）基层员工的岗位规范服务都做的比较好，这方面主要包括仪表仪容、举止文明、服务态度等。从打分来看，业主对于这部分的评价都比较好，说明在人员基础素质来看，还是比较不错的。这方面的东西需要进一步来看，但是对于技能素质来看，则就不不尽如人意了，除了保洁做的相对较好以外，其他如保安，维修，客服等，在专业素质，以及沟通能力上都存在着不通的差异。如对于客服来说的投诉事项处理情况(处理时限，处理绩效、反馈与回访等)就做的不是很好了。所以，提升其基础员工的专业职能是一个急需解决的问题，通过培训还是重新招聘都是一个解决的途径。就目前的状况来看，WING团队建议用培训的方式进一步解决。
3）从社区的角度上来看，物业管理公司能保持小区用户正常的生活与起居。但是如何互相沟通这一方面就做的不是很满意了。首先，物业管理公司与业主的沟通不够，表现在业主反映“与业户的交流与沟通、协调情况”变现为不满意。其次，业主与业主的沟通不够，主要表现在所开展的各类社区文化活动的评价很低，单是不满意一项就有45%的人提出。可以考虑建立业主委员会解决，通过与业主的代表进行沟通，协商处理沟通不足的问题，可以大大缩减沟通的成本。而且建立业主委员会也是很多业主提出来需要物业管理公司解决的问题。
2、从来电统计表来看
注：
1、公用设施包括：地下室楼道没灯、密码锁、停车卡、车位被占、可视电话、纯净水；
2、其它主要为开关水阀、气阀及电闸等；
3、入户服务主要为入户有偿维修、保洁服务。
（1）28.74%的来电属于入户服务类，入户服务主要为入户有偿维修，保洁服务，这些都可以作为公司的盈利来源。
（2）信息查询占了所有的20.80%占了比较大的一部分。如何宣传物业管理的品牌也可以从此处进行。
从这两项占的比重可以得到：入户服务类和信息查询类的来电占的比重都是最高的，说明客户对A住宅的相关信息及其入住前的服务需要有一定的了解，公司必须注意客户这方面的要求，这也有助于公司进一步在营销方面的加强，以此更好地为客户服务，也能更好地为HL公司进行品牌宣传，以更好地实现XHZY公司成立的最初目的。
（3）公共设施维护，邻居装修及噪音，保洁绿化，水电气管理共占了19.08%。这些事物业管理公司的基本管理服务内容。
由图表可以看出，客户对有关公共设施维护的大部分内容上都有很大的要求，说明公司在这方面存在着很大问题，应加强公共设施维护上的力度，达到客户的要求，尽可能使客户对小区的环境满意，这样也会起到营销的目的。
（4）施工缺陷占了全部的8.19%施工缺陷是开发商的遗留问题，如何与开发商沟通成为了解决此类问题的关键。
从图表可以看出，有关开发商遗留的有关水压小、水泵噪音，还有漏水的问题都很严重，这需要注意到，并尽量与开发商沟通，以使这方面的问题得以缓解及解决，否则会极大地影响到客户的满意度问题。同时也需要注意到这样一个问题，客户在很大程度上会将开发商遗留的问题归咎于物业管理公司，而这对于XHZY公司来说，这就需要维护自身的利益，这样，XHZY公司就应该与开发商沟通好，最好是能参与到建筑项目的前期建设中来。
（5）安防及财产安全占了全部的3.44%。保安问题流失的现象极为严重，可可见保安流动性的问题在安防及财产安全中有了极大的影响。
从以上的图表可以看出，客户所关注的问题也正是公司应该注意的问题，如果对客户都不关注的话，就不会对自身问题的改进，因此也就达不到客户的期望，这样也就会不断地在流失客户，这对于公司的发展来说是最不利的，没有客户也就没有公司存在的理由，更别说是发展了。通过对客户最主要关心的问题予以解决，能提高客户的满意度，同时也能树立好HL公司及自身公司的形象。
3、从其他问题汇总表来看
其他问题的汇总表主要是A住宅一期的业主对小区所提供物业服务所提出的一些看法及建议，可以从这一小区服务方面反映出公司在提供物业服务时的一些问题。我们Wing咨询团队通过对A住宅一期的业主的看法及建议的归纳分析，总结出XHZY公司在物业服务方面所存在的问题。
（1）环境方面
主要问题体现在以下几点（按出现次数的高低排列）。如何管理好这方面是提高在业主心中品牌形象的一个重要的行动。
1）要求游泳池开放。袁XX就提出过：“游泳池都没有算什么高档社区。”
2）卫生状况不理想。李XX提出过：“应对楼道进行粉刷”；9号业主也提到：“小区通往通往会所的小门出现严重的长时间无人打扫卫生。”
3）噪音方面。业主对这方面反应较大，因为这方面严重影响了业主晚上的休息。
（2）管理方面
主要问题体现在以下几点（按出现次数的高低排列）。
1）保安方面。业主对于保安的能力以及管理制度都一定程度的怀疑。例如，1号业主提到过加强外来人员的监控；周XX也提到过保安人员不固定，不断更换。这对熟悉业主进出不安全。阮XX也提到过保安有部分素质太低。保安是一个很重要的问题就像沈XX说的：“安全问题是头等问题，什么时候能达到业主可以开着窗户睡觉而不担心有盗贼进来，就是我们最大的希望了。“
2）停车场的管理。1号的业主提到：“停放非机动应划分明确的区域。外来自行车应与业主分开放。”李XX也提到：“五栋地下停车场随意停车（占私家车位），过道停车现象一直存在。”孔XX也提出：“非机动车进入小区，经常出现无牌可发，存在安全隐患；不少非机动车没有按规定停入地下停车场。”这方面问题涉及到很多方面，主要涉及到非机动车的停放与机动车的停放等。这些也是业主所经常遇到的问题，尽快解决该问题、提高服务质量，以此宣传管理服务的品牌是近期亟待解决的问题。
3）开发商所带来的历史遗留问题。这方面的主要问题体现在：沟通不及时，沟通少；办事效率低，很多情况下并不能令业主满意；问题没有解决的地方很多。这些方面需要与开发商进行进一步沟通。
（3）其他方面
1）业主要求建立业主委员会，有利于业主与开发商，业主与物业管理公司的沟通。
2）小区文化建设亟待解决。
以上这些其他问题，是客户比较关注的，有些问题是必须加强及改善的，如保安、环境及开发商遗留的问题等；有些是公司目前没有涉及但却必须考虑的，如建立业主委员会、小区文化建设等。公司的生存与发展的基础是客户，只有客户满意，公司才能运营下去，因此，考虑到客户的需求，通过改善内部管理来提高他们的满意度，这是需要长期坚持下去的。
（五）公司人员及客户声音的总结
1、高管人员的考虑总结
三个人公司股东，同时也作为公司的高管人员，他们的着力点在于整个公司的宏观调控。他们基本上都把公司存在的主要问题集中在了公司的定位及战略目标，即公司没有准确的自身定位，也没有制定公司的战略目标，因此也就没有具体相应的战略实施计划。这对于公司的长远发展来说是非常不利的。同时他们还提到了公司的组织结构问题，内部控制和人力资源问题，这些都是没有战略支撑的，所以出现执行力不够的问题。值得一提的是在管理层内部人员之间也存在着极大的矛盾，钟某对尹某权限的限制。公司高管之间的混乱导致整个公司管理的混乱。
2、中层管理人员的心声总结
中层人员是整个公司内连接上级和基层的纽带。中层管理人员不仅要联系公司的宏观发展，还是联系部门或项目的自身发展，清楚部门或项目存在的问题，如沟通问题、财务问题和行政人事问题，还有项目实施中存在的问题等。
3、基层员工的想法总结
相对与高管的宏观调控，基层员工更多的还是考虑到自身的利益问题，如工资问题、培训问题、公司支持问题等这也是无可厚非的，因此公司也必须重视基层员工的想法。
4、客户感触的总结
客户提出的问题是公司必须重点考虑的，他们的满意度状况是公司服务水平及竞争力的体现。公司应在客户服务方面给予重视，针对所不足的问题来调整以及改革，以更好的内部管理和服务质量来提高客户对公司的知名度和美誉度。从调查也知，公司里保安的素质普遍不是很高、流动性大、对客户投诉的客服管理上有问题、维修不及时等，还有就是没有涉及小区的文化建设。但其他的都做的不错，并都给出了较高的评价。
二、总结公司的问题
（一）问卷数据统计（平均值）表的分析
通过对XHZY公司的调查问卷里问卷数据统计（平均值）的分析，可以看出公司存在的大致问题所在。这个问卷数据统计是把公司的所有问题分成了10大类，并由公司所有人员对其这大类中的各个小项内容进分相应的打分，最后又再相应对每一大类进行求平均值。
这10项内容分别是：1、经营或管理者分析；2、战略与经营计划分析；3、公司文化分析；4、公司组织分析；5、人力资源基础分析；6、人力资源招聘培训选拔分析；7、人力资源考核薪酬分析；8、相关利益者分析；9、营销能力分析；10、行政事务管理分析。通过过这个问卷数据统计（平均值）表进行分析，我们总结出平均值排名前三个大类和排名后三名的大类，并主要对这六大类进行相应的强项与弱项分析，以更好地找出公司主要存在的问题，从而花大力对这些问题进行相应的改革。
问卷统计均值排名前三名项分析
问卷统计均值排名后三名项分析
由上表我们可以看出，XHZY公司在人力资源基础、经营或管理者素质、相关权益者品质上相对于来说具有优势，这些都是该以后应坚持发扬的方向。但这些方面的平均分都没过50分（总平均分是100分），因此也证明这此方面也有让人不满意的部分，特别是在这此大项中，那些得分较低的小分项，这些都是值得注意的地方，是我们需要不断加强和完善的地方。与优势对照出现的劣势也同样反应在上表中，具体有：公司文化建设、战略与经营计划制定和人力资源考核薪酬制度，从这三个的得分可以看出，这些应该是公司存在的主要问题，也是急需解决的问题。针对劣项我们同样要像对优势一样发扬优点，完善不足。进而不断完善我们的内部管理，为企业的健康持续发展提供必要的保障。
（二）问题汇总表的分析
针对公司员工谈到的公司存在的问题，我们Wing咨询团队对他们列出来的所有问题进行了一个大致的归类，以便我们后面章节对这些不同类别的问题进行不同的分析与相应的解决。
1、公司定位问题
对于公司定位问题就是关于公司以何种形式存在的问题。对于这个问题分别是由常务副总尹某某和副总廖某某提出的，尹某某认为XHZY公司对内为部门，对外为公司很不合常理。部门并非公司，公司决不是一个部门，经营管理公司时不知道应该完成公司的要求还是部门要求，这个问题很严重。还有就是廖某某提出应该理顺HL与物管公司的关系，他认为只有理顺两者之间的关系，才能更好的完善物管公司的运作。对于两位公司高层提出的问题，是很值得正视的。
2、组织架构问题
公司的组织架构是整个公司的骨架，是联系各个部门的纽带。然而XHZY公司在组织架构上出现的问题让尹某某，廖某某，江某某（行政主管），秦某（行政人事部经理），庞某（A项目安防主管）等人都对此提出了他们的疑惑。其中尹某某提出需组建切实可行的组织架构，廖某某提出需要完善公司的组织架构，明确公司决策层的职，因为没有一个有效的组织架构，就不会有一个良好的运作机制和工作秩序。江某某说必须制定有效的组织结构和合理的岗位设置否则无法估算人力成本。周某某（A项目保洁绿化主管）说必需重视组织架构的确定，如果不能确定组织架构问题，确定职责与权利，哪些是应该做的，哪些是不应该做的都不清楚。庞某（A项目安防主管）提出公司及项目的组织架构的完善，不然工作量增多，职责职权混淆，整个工作推进较慢。苏某某（B项目内业）提出必须加强并完善公司管理的整体框架，他认为公司的整体框架与制度是用于指导工作的根本，有了整体的规划，各项工作才有据可依。
3、沟通问题
公司人员提出的沟通问题包括上下级之间的问题，各部门之间的沟通问题甚至是公司与业主之间的沟通问题。其中黄某某（财务经理）提出渠道沟通，信息交换问题，他认为信息不对称，增加了管理成本，魏某某（行政文员）发现各部门之间的沟通存在问题，目前沟通方面并不能做到及时全面，给各部门造成困扰。瞿某某（安防助理）也发现了公司内部各部门之间沟通存在问题，因此就出现了各岗位责任心不是很强，工作开展不是很顺利的情况。李某某（A项目保洁部领班）也发现此问题，也出现如员工的素质、责任心不一样，工作执行不顺畅等问题。吴某某（B项目经理）提出公司上下信息不畅，工作无法开展，他举出例子今年2月至今，每月一次的预算都未批，各种物资不能正常到位，工作无法进行。关于沟通问题一共有8人提出，主要集中在中下层员工。可见此问题还是值得重视。
4、企业战略规划及经营目标问题
对于一个公司来说，战略规划的模糊和经营目标的不确定会是致命打击。因此有包括高层人员尹某某在内的4个人提出该问题，尹某某说必须制定中长期公司战略发展规划；廖某某说制定经营方针、目标和经营计划因为通过方针制定，目标设置及分解，对各项工作的有效性就可进行评估，也可作为考核的依据；B项目经理吴某某提出公司上下主次不分，没有全局观念，公司将向什么方向发展不明确。他认为上层领导应从公司全盘出发开拓市场，提高公司的地位和市场竞争力，而不是相互找矛盾；B项目维修主管文某某认为应该明确公司的发展方向、战略目标；作为公司的生存法则，一个公司的战略目标必须清晰明了，因此对于公司战略规划和经营目标的确立是尤为重要的。
5、员工薪酬及福利问题
对于一个公司来说，员工是一个公司生存与发展的细胞，对于员工的激励尤为重要。而员工的薪酬和福利是激励员工的最好最直接的方式，但是还是有和多中高层人员对于XHZY公司的员工福利及薪酬问题提出他们的建议和疑问。其中，黄某某（财务经理）就提出员工福利待遇改善，因为他觉得员工福利待遇在行业内属中下水平；汪某（主办会计）就认为应该提高中下层员工的薪资标准，他认为现今与市场情况相比，工资偏低，收入与产出比低；庞某作为A住宅的安防主管提出了基层员工的薪酬问题，他指出物质、工作标准和工作量的上升，而待遇未上调，导致人才流失；王某某作为A住宅维修班领班指出了员工工资普遍偏低的现状，有些员工到公司几年，工；资未上涨，望领导考虑；A住宅保洁部领班李某某，B项目经理吴某某，B项目安防主管叶某，B项目内业苏某某，金城项目部陈某某等人都对XHZY公司员工的薪酬和福利问题提出他们的见解。他们认为提高员工薪酬和福利能够实现公司内双赢局面，使公司运作更加良性化，也有利于相差员工的归属感，使公司成为人才聚集地，而非培养地。可见对于员工的薪酬和福利，领导者必须站在一定高度上去审视这个问题。
6、制度问题
虽然制度给人的感觉是死的条条，但是一个公司要运行得井井有条必须靠制度的健全和完善。在XHZY公司中，制度问题一直是公司人员着重考虑的问题，主办会计汪某认为应健全并完善管理制度并有效执行，因为现行制度不完善，执行力度不够；庞某提出相关规章制度和工作流程的完善，因为制度不完善，管理存在漏洞，工作流程不健全，使基层操作人员工作吃力；其中B项目安防主管叶某特地提出必须制定基层工作中所产生费用的支付、报销等规定，基层工作中所产生的部分费用难报销，手续繁琐，基本为部分人员垫付而未报销，这就极大的打击了员工的积极性；B项目维修主管文某某提出项目应有自主权，但公司需制定完善的监管制度，还有就是要合理制定员工的薪酬标准于奖惩制度（这个可以和上一个问题相结合）。制度问题可见也是一个很重要的问题。
7、员工培训和素质问题
一个公司员工的素质的高低直接关系到一个公司的品牌效应。在XHZY 公司，很多人都提出需要提高员工的素质。其中主办会计汪某指出需要提高中上层员工综合素质的培养，因为他发现部分员工（含上层）综合素质较低，对工作的认识度低；A项目保安部经理徐某某认为招聘的人员素质整体不高，其主要原因是工资较低，无法留住人才（这个可以结合第五点来看）；A项目服务中心领班唐某直接指出希望能吸收一些有较高素质、较高能力的工作人员，对内部可造之才要给予一定的外出学习机会，加强对其的培养从而能够打造本公司的品牌；而B项目维修主管文某某也认为需要建立并落实完善的培训制度，提高各员工的业务技能、综合素质；不论是中层还是低层都对员工的素质问题提出了他们的看法，而员工的培训直接影响到员工的素质问题，因此也是有很多人关注这个问题。B项目经理吴某某直接指出从公司整体运作与发展方向而言，首先应加强对全体员工的培训，公司上下没有一个完全的招聘和培训方案，各部门需要人员无法有效到岗使用；B项目安防主管叶某建议及时建立员工的培训上岗制度，而且必须完善到位，普通新员工对工作不了解，技能有限，不能上岗再培训，必须合格才上岗；B项目内业苏某某也指出加强人力资源选拔制度与员工培训，改善人员配置，使其更加合理，因为人员技能、素质影响工作质量。B项目保洁领班武某某也指出公司应重视对新员工的培训，合格后才上岗，因为新员工到岗后不了解公司实际情况，不适应公司管理制度。对于像XHZY这样刚刚起步的公司来说，新进员工的培训值得重视，只有让员工充分了解公司的制度，规划等东西才能充分发挥员工的积极性和主动性，也能激发员工的潜力。
8、企业文化
如果说企业的竞争力是企业生存的硬件条件的话，那么一个企业的文化氛围就是一个企业的软条件。为此还是有很多人关注这方面。主办会计汪某就认为应该重视企业文化的发展，改善人文工作环境，因为他发现公司的现状就是没有公司企业文化，工作的人文环境较差，这对于一个公司的发展是很不利的。B项目安防主管叶某就指出要提高公司文化水平，多开展集体活动，领导要多关心慰问基层员工，以前基本没有开展过公司文化方面的活动，员工工作生活都较枯燥，这对于充分发挥员工的积极性是和不利的；B项目内业苏某某建议建立，形成企业文化。企业文化虽然是看不见的资源，缺少一个企业或公司不可缺少的东西，因此在本小组的诊断报告中也涉及到了这方面的内容。
此外，还有人关注其他问题如明确各部门的职能分配，完善人力资源系统等等，但是因为可以归纳到以上的某个方面，这里也就不再重复提了。
（三）公司存在问题的总结
随着物业管理市场的迅速发展，对物业管理服务的需求日益扩大，巨大的市场犹如是一块巨大的蛋糕，吸引了众多的商家的加入。众多商家的参与，加剧了物业市场的竞争，可以说竞争是导致物业管理企业经营困难的一个方面。另一方面，未形成服务于目标市场的核心竞争力，缺乏品牌及存在的管理问题也制约了物业企业的发展。
1、根本问题
准确把握公司的自身定位，全面地分析公司发展所面临的各种问题，科学的选择公司的发展战略，是现代企业必须首先解决的问题。因此，根据XHZY物业管理公司的实际情况，分析和研究公司的定位及战略对公司的生存和发展具有十分重要的战略意义。
2、近期主要问题
XHZY公司目前面临的主要问题在于公司的组织结构方面、人事方面、财务方面存在着问题，但这些问题是由于公司的自身定位不清和没有自身的发展战略这两个根本原因导致的。在明确公司的定位和战略后，并在此基础上对公司目前存在的主要问题进行一系列的改革。
3、长远发展问题
在公司进行一系列改革的同时还需要考虑公司的长远发展，就需要考虑到企业文化的建立，打造公司品牌形象，构建其核心竞争力等长期问题的解决，以使公司持续健康地发展。XHZY公司必须认识到企业文化、品牌及核心竞争力对公司发展的重要性。
主篇 根本问题的分析——“两前提”
在这一篇章，我们Wing咨询团队就针对XHZY公司所存在限制公司发展的最根本的问题——“公司定位不清”及“没有明确的战略发展目标”这“两前提”分别进行进一步的分析。只有这“两前提”得以解决，公司才能朝着正确及明确的方向前进。
第一章 找准公司的定位
一、与HL公司的关系定位
（一）对关系定位问题的反应
1、尹某（常务副总）：A、HL公司管理层对物管行业的认识不够，对物管公司的重视程度不够，对公司内部称XHZY为物管部，对外才称XHZY为物管公司；B、为了配合HL公司的销售，牺牲了XHZY公司的利益（A住宅项目小区物管费很低），导致公司长期亏损。
2、廖某（副总）：XHZY的发展定位不清，对外称独立公司；对内却是HL房产的一个部门，影响到了公司的长远发展。管理体制原则上参照HL的标准。XHZY和HL住房无法建立统一共识和信任度，相互之间的矛盾随项目的增加越发明显，彼此之间缺乏良性沟通。
3、黄某（出纳）：对外时，XHZY和HL的关系是两个独立公司；对内时，两者更像一个部门。XHZY不能脱离HL，没有开拓市场的能力，HL支撑着XHZY的运作，标书是可以做的，但营销能力差，相关的人员能力有限，离开HL的支持，是走不下去的。
4、秦某（行政人事部经理）：董事会没有明确的发展方向（盈利部门？辅助部门？）。 XHZY的经费自主权受到限制。HL住房没有用市场、公正的角度来考虑物管行业的技术含量和角色的转变（从开发商到物管服务）。
5、唐某（客服中心领班）：其中很多问题主要是开发商遗留下来的问题。①觉得HL公司对XHZY不够重视；②对尹某的权限限制较大；③下面所有事情都需要向HL公司打报告，而且批复的时间很长，尤其是在财务报帐上。
6、吴某某（项目经理）：公司管理层没有制定相关的要把公司做大做强的长远规划。从公司领导层决策层来看，似乎没有要把蛋糕做大的愿望，由于只守着HL公司这块小蛋糕，没有形成经营目标，没有长期的规划。
7、张某（HL公司工程部及业主）：对XHZY物管公司的看法是：物管公司成为了管理公司，而不是服务公司，管理强于服务，这很不合理。
综上所述，无论是从XHZY公司的各阶层人员的反映，还是从公司的各项目成员的反映来看，大部分公司成员都提到了两公司的关系定位不清，类似一种依附关系存在。
（二）两者关系定位不清所带来的问题
1、由开发商自行组建的物业管理公司存在“先天不足”。管理公司各项基本设施准备不足，管理者多公司定位不清，从而引发了公司的发展方向及目标的不明确。公司也就没有制定相关的要把公司做大做强的长远规划。
2、由于房地产开发公司与物业管理公司的“血缘关系”，使得在房产开发所遗留的问题上，开发商要求物业公司加以掩饰、应付，而不切实解决，造成恶性循环，损坏了行业形象。
3、由于开发商的限制，物业公司经费不独立，使得公司有时为解决资金不足的问题，缩减服务质量，损害业主利益，阻碍物业公司自身素质和市场竞争力的提高。
这种建管不分的“父子”体制，决定了物业管理必然依附、受制于房地产开发企业，这样一来自然就会出现重建设、重销售、轻管理的问题。由于这种“谁开发、谁管理”的经营模式，导致目前物业管理公司不能完全走向市场，开发商与物管的“父子”关系已成为物管行业发展的桎梏。物管要健康发展，独立自主的经营意识才是至关重要的第一个环节——物管亟需摆脱“父子关系”。
（三）重新定位关系——独立
1、外部因素所趋
为解决“自建自管”模式存在的弊端，建设部在1999年召开的全国物业管理工作会议上提出：“各地要尽快引入竞争机制，推行物业管理招投标。住宅小区在物业管理公司负责管理前，由房地产开发企业负责管理。”早在《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中，对房地产业与物业管理业发展就提出了物业管理业与房地产业分业经营的希望。20##年颁布的《物业管理条例》中也明确规定：“国家提倡建设单位按照房地产开发与物业管理相分离的原则，通过招投标的方式选聘具有相应资质的物业管理企业”。
北京市建委发出《关于加强物业管理企业资质管理有关问题的通知》(京建物[2006]666号)明确规定：“房地产开发企业具有物业管理资质的，不得承接本企业及相关单位开发的新建住宅项目。” 对此，业内人士认为“这是政府部门向市场发出的一个信号，今后将大量采用招投标制度加速建管分家。此外，随着业主物业服务观念的提升，市场成熟度提高，一定程度上也会推动建管分家。”当前，物业管理已在房地产业与其它服务业相结合的基础上发展形成为一个相对独立的行业。物业管理企业与房地产开发企业脱钩，独立进入市场，实施专业化经营也是大势所趋。
2、公司内部要求
XHZY物管公司本身就是一独立法人，应该积极根据外部市场及政策来推动建管分家，自身独立经营，自负经亏，不能再以依附身份，即作为HL的一个部门存在。而且HL及物管公司实际负责人之一钟某也提出目前公司的大目标是借助外力、专业人士进行一次彻底的改革。因此这样的定位决定也是值得大胆尝试的。
从公司目前的项目来说，B办公楼是XHZY公司进入市场取得的，抛开了开发商（HL）的影响，可以独立自主的操作和经营，在项目运行过程中可以做服务指标和经营指标等。B办公楼项目的良好经营，可以建立了通过市场竞争争取更多项目的信心和基础。C商业楼的物业管理服务单位属于西XHZY的独立核算部门，员工的工资奖金由XHZY发放，有关项目的费用支出需经过XHZY的审查。CS街停车场属于公交集团公司和HL房产共同经营，XHZY物业管理公司对停车场进行管理。这三个项目虽多少有些与HL公司有些关联，但最多也只是一些关系和业务上的关联系，XHZY公司完全可以对自己的这几个项目有自主权，公司的独立更有助于发挥自己的物业特长优势以获得这三个项目的营利，以便公司进一步地发展壮大。
独立出来，为了自身营利当然也会尽力实现公司成立的最初目的——为HL公司提供好的物业服务，提升HL公司的品牌形象；而不会因为依附于HL公司而牺牲物业公司的利益去实现HL公司的销售。而且独立出来后，与开发商遗留的相关问题也能以一个独立公司的身份，加上三个领导的双重利益相关法人身份就可以与开发商更好地协商处理，引起HL公司对物业服务的重视。而如果是依附于HL公司很多问题则没权力去解决。
综合所述，物业管理公司与开发建设过程中存在着建管配合优势是不能忽略的。但随着时代和经济的发展，两者独立是历史的必然。同时结合该公司自身的情况，公司独立能更好地解决与开发商和业主之间的问题，也有利于公司自身的发展。
二、自身的角色定位
（一）存在的问题
过去，不管是直管公房还是单位自管房都存在着行业垄断、部门垄断和单位垄断的现象，权利主体和客体的关系模糊不清，住户处于被动接受管理的地位，管理人员缺乏服务意识，管理水平低下，居民的自身权益保护意识也非常淡薄。最近几年，随着物业管理在全国各地的迅猛发展，物业管理理念已日渐深人人心。但是，由于物业管理是一个新兴的行业，在其发展过程中，还存在着许多问题，居民对物业管理的投诉和纠纷也不断增多，特别是对服务质量差、服务水平低、乱收费等问题意见最大。一些物业管理企业的行为，严重影响了物业管理在人们心目中的形象，并直接导致了物业管理企业整体形象受到损害，信誉下降。
（二）物业管理与服务的关系
在市场经济条件下，物业管理企业之间的竞争日趋激烈，其实质就是服务质量的竞争。物业管理与传统房屋管理的重要区别就是服务，物业公司的主要工作也是服务。服务好了，业主认可，才能顺利收取费用，企业才能正常运转。
物业公司的管理是通过提高服务人的技能，达到更有效地为业主服务；通过公司的约束机制和服务规范及其他规章制度来制约服务人的行为，以使服务人的行为在受控状态下为业主提供规范，优质的服务，满足业主的需求。这里的“管理”和“服务”是从属关系。
（三）角色定位——服务
物业公司从它诞生的那一天起，它的职能就是为业主服务，业主就是它的“衣食父母”，只有真诚地为业主服务，物业公司才能生存和发展。
所以，服务是我们的宗旨，管理是我们的生命线。加强服务意识，首先要确立“以人为本”的企业经营理念，以用户满意为标准，以规范服务为核心，坚持奉行“业主至上，服务第一”的管理宗旨。建立高水平的管理者团队，提升经理人的整体素质，提供精细管理提供优质服务，在物业管理企业与业主之间建立一个良好的互动关系，推动物业管理的发展。
三、自身的目标定位
一个企业若要在市场竞争中处于有利地位，在组建之初就必须确立明确的发展目标。物业管理公司作为第三产业，其服务性质决定了它的宗旨必须是“业主至上，服务第一”。
（一）战略目标
本公司的战略目标应定位于致力于成为中国领先的物业管理服务提供商，具体的阶段性战略目标如下：
1、三至五年成为国家二级物业管理企业。第一年成为成都市武侯区物业管理知名企业，第二年成为成都市物业管理知名企业，第三到五年取得国家物业管理企业二级资质；
2、用五到十年把公司建设成为管理先进、资产优良、核心产业突出、具有竞争力的全国一流物业管理公司，最终成为中国领先的物业管理服务提供商。
（二）总体目标
专注物业管理行业，提供优良的物业管理和高水平的多种经营服务，帮助住户实现高品质生活，为员工提供舞台，为股东创造回报，创造较高的经济效益和社会效益，增强竞争实力。
（三）经营目标
1、信誉目标
良好的信誉是公司的无形资产，有时甚至决定着公司的存亡。物业管理公司应把信誉目标摆在首位，塑造好企业形象，使业主和用户有一种信任感，从而为企业在市场竞争中打下良好的基础。
2、盈利目标
利润目标包括委托方要求达到的盈利目标和物业管理公司自己制定的目标。以较少的投入，为业主和用户提供优质服务。
3、发展目标
物业管理公司必须通过物业管理活动，逐步取得相关知识、技能、经验和利润，通过实践和培训，提高员工综合能力，促进公司业务的全面发展。
4、服务目标
服务目标是指物业管理公司的服务所要达到的让业主和用户各方面都满意的标准。妥善管理和维护业主的物业财产，使他们在安全、文明、舒适、愉快的环境中工作和生活。
（四）具体目标
1、守法经营（对政府）。
2、与合作方真诚合作，共创价值（对合作方）。
3、为业主节约每一分，让业主满意多一分，持续提升顾客满意度（对顾客）。
4、有效保护环境，合理利用资源（对社会）。
5、保障所有职员的身心健康，协助员工实现自我价值（对员工）。
6、促进行业的良性发展和有序竞争（对行业）。
第二章 制定公司的战略
一、外部环境分析
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
（一）宏观环境分析
1、政治法律环境分析（Political）
政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关
的法律、法规等因素。
当前，我国政治稳定，人民安居乐业，各行各业欣欣向荣。国家大力支持和鼓励第三产业的发展，为服务行业提供良好平台。自1999年，国家实行西部大开发战略，为四川等地区带来无限的发展机会。
现如今，我国政府已经充分认识到物业管理行业在我国国民经济中的重要作用，以此正在努力制定和实施有效地物业管理行业的政策和制度。1994年国内第一部地方性物业法规即《深圳经济特区住宅区物业管理条例》出台以后，各地先后颁布了有关物业管理办法和收费标准等地方性政策法规。20##年6月国务院颁布《物业管理条例》以及将刚刚出台的与物业管理相关的《物权法》表明我国的物业管理工作已走上了法制化的轨道。
《物业管理条例》作为我国第一部全国性物业管理法规结束了长期以来全国性法规缺位和滞后的问题，打通了法制不健全这个制约物业管理健康发展的瓶颈，开启了我国物业管理法制化规范化发展之门。同时从立法上确定了物业管理行业的地位。随着物业管理新体制的形成，物业管理法制建设的不断深化物业管理观念的更新以及物业管理运行机制的转变等一系列变化，物业管理的发展前景将更为广阔。
2、经济环境分析（Economic）
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，是指企业所面临的经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。
（1）从整个国民经济增长周期来看，中国经济正处于一个快速发展时期。国内GDP和人均收入均在稳步上升中，人们的消费方式多元化，消费需求不断上升。20##年以来，我国商品房产销两旺，销售持续高速增长，房地产企业景气指数一直保持较为稳定的状态。经济的迅速发展和房地产行业的繁荣带动了物业管理行业的发展，为物业管理公司提供了广阔的发展空间。
（2）国家“十一五规划纲要”中载明:“调整住房供应结构，重点发展普通商品住房和经济适用住房，严格控制大户型高档商品房。按照保障供给、稳定房价的原则，加强对房地产一、二级市场和租赁市场的调控，促进住房梯次消费”。另外，“十一五”期间将新农村建设列为发展重点。行业的发展与国家整体发展策略是密不可分的，物业管理公司必须密切关注国家对房地产业发展策略的调整。“十一五”期间我国将调整住房供应结构、重点发展普通商品房和经济适用房。因此，物业管理公司必须在发展策略上和思路上向普通商品房和经济适用房上调整。另外，新农村建设，小城镇的发展带来了新的物业管理需求，为物业管理公司提供了各位广阔的城镇市场空间。
3、技术环境分析（Technological）
技术的发展为物质管理提供了更先进的手段，同时也对物业管理企业提出新的挑战，物业管理企业必须不断提高企业的科技水平以适应技术的迅速发展。物业管理业的技术环境有以下两方面变化趋势：
（1）物业管理设施和设备的技术快速发展。随着安全防范技术、互联网技术、通讯技术等高新技术的迅速发展，在物业管理中引入诸多高科技的设施设备，己经是大势所趋。许多大楼都安装了先进的安全防范设备，设备的维护保养全部运用电脑控制，包括设备中长期保养也由电脑按照预先设定的周期，结合设备自身运转的状态做出在最佳时机进行维护保养的提示，并监控整个过程。
（2）物业管理企业的信息化水平不断提高。当前宽带网络技术的迅速普及推广，为物业管理企业服务手段的革新提供了新的平台，信息化、智能化管理服务已经成为当前物业管理企业竞争制胜的关键筹码，并将成为物业管理企业的基本管理服务手段。借助先进的互联网技术手段进一步提高管理服务水平是物业管理企业在新的历史时期的必须接受的挑战。
4、社会文化分析（Social）
物业管理作为国际通用的不动产管理模式和方法,在80年代初期伴随着住宅商品化的市场进程传入我国。20多年来随着市场经济的不断成熟，物业管理的发展由初级阶段进入快速成长阶段,已经成为我国房地产业发展的重要组成部分,同时,也成为与人民群众生活水平密切相关的新型服务行业。物业管理行业的发展对加速市场经济的进程，实现住宅商品化起着积极的推动作用。我国物业管理经过20余年的探索和实践,其巨大的社会效益、环境效益、经济效益、强大的生命力和广阔的发展前景日益显着，是一个朝气蓬勃的朝阳产业。
党的十六大确立了全面建设小康社会的宏伟目标，住房消费将是今后一段时期内居民消费的热点，以住宅为主的房地产业是全面建设小康社会时期国民经济增长的强有力的推动力。人们对良好的居住环境的需求，刺激了商品住房的供应，住宅产业的迅速发展拉动了相关产业的发展。与房地产业相关的产业国民经济得到了迅速的增长。物业作为其配套的关键行业，更是具有广阔的发展空间。
（二）微观环境分析
1、物管行业环境现状
（1）就全国范围而言
从1981年3月全国第一家物业管理公司--深圳市物业管理公司的设立以来，20年来，我国物业管理取得了迅猛的发展。据不完全统计，全国物业管理企业已逾3万家，从业人员300多万人，国内行业产值已达到数百亿元，并以每年20%以上的幅度递增，物业管理产业经济在我国有着巨大的发展空间。不过，目前我国物业管理公司普遍规模都偏小，行业集中度低。国内规模最大的前三家物业管理企业的管理面积仅占总物业管理面积的0.58%。上海物业管理公司2563家，平均每家管理不足10万平方米；深圳物业管理机构1029家，平均每家管理项目5.1个，管理面积24万平方米。随着我国物业管理企业逐步走向规模化、多元化和跨区域化，行业集中度将逐步提升；一些知名的物业公司执行收缩的策略以及住宅物业管理微薄的利润也会淘汰规模小的公司，这也有利于促进行业集中度的提升。从地域上呈现自东向西、由南向北的发展态势；从管理覆盖面上己基本形成由新建商品住宅小区向党政机关、企事业单位；由住宅区向写字楼、商场、工业园区等其他类型物业稳步推进的发展格局。
从我国物业管理现状来看，经济发达地区、沿海城市开展早、发展快；西部经济不发达地区、内陆城市推进的较慢。市场比例中物业管理企业70％属于开发商自办，20％属于房管所改制或后勤单位。总体来讲，有以下特点:市场基础好；市场供给主体基本形成；市场买方主体缺位；自建自管仍处于主导地位，市场化正在启动；物业管理企业负担多，任务重；物业管理立法滞后，理论体系仍不健全。
（2）就四川省而言
从1998年以来，成都房地产投资拉动GDP增长１个百分点以上，房地产业已经成为成都市国民经济的重要支柱产业。
伴随着成都房地产的跨越式发展，成都的物业管理行业也逐渐形成规模。截止20##年12月31日，成都市已有820企业已依法取得物业管理企业资质,物业管理从业人员达6.8万人；有2278个物业项目实施由业主选聘物业管理企业共同实施物业管理，受益住户274.9万人;有604个物业管理项目规范成立了业主大会，设立了业主委员会。新增37个物业管理项目获得了市优秀物业管理项目称号，新增10个物业管理项目被推荐参加省优秀物业管理项目考评，全行业产值达8.6亿元。在物业管理行业越来越受到社会各界关注。
2、物管行业竞争环境分析
按照美国经济学家迈克尔.波特的理论，企业的行业外部竞争环境结构取决于五种基本的竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方谈判能力、供方谈判能力和现有对手的竞争。如图：迈克尔.波特之五种力竞争模型
就该物业管理公司来说，这五种基本竞争作用力具体分析如下:
（1）现有对手的竞争。根据所给的数据统计分析得出（下图），目前成都市己取得物业管理资质证书的企业905家其中具有一级资质的物业管理企业有8家，具有二级资质的有42家，具有3级资质的有581家，其它暂定三级的有274家。
（2）进入威胁。物业管理行业投资风险小，作为服务型行业，其注册资本金标准低，进入门槛较低。而且经营收入稳定，成本易于控制与调整，适合于小规模投资。当然，随着人们对物业管理要求的不断提高，将来物业管理行业的进入门槛必然会加大。
（3）替代威胁。随着物业管理行业的发展，其市场细分程度越来越高，保洁公司、保安公司、设施供应商的终身维修保养、家政服务、绿化养护、房屋中介等专业化公司发展迅速（具体如下图所示）。其高质量、专业化、低成本服务将占有一定市场份额，渗透和蚕食着物业管理市场领地。
（4）买方的讨价还价能力。物业管理行业的服务对象包含两个方面，一个是物业，二是消费者(业主)。物业管理收费标准实行政府指导价格，业主可通过业主委员会招标、议标等方式与物业管理公司确定服务标准与价格。业主的维权意识、市场意识增强，其谈判能力不断提高，对物业管理费用定价和专业服务费用定价方面有较强优势。
（5）供方的讨价还价能力。物业管理公司的供方有各种物业管理设备、器具等产品的供应商，这些设备的专用性强，其行业竞争小，在与物业管理公司谈判时具有优势地位；物业管理公司的供方还包括一些提供专业服务的公司和获得雇员的劳动力市场他们的谈判能力相对弱一些。
二、内部环境分析
（一）业务状况
目前公司拥有有A住宅项目、B办公楼项目、C商业楼项目、CS街项目。
（二）人力资源管理情况
1、人员储备不足，一些工作有缺岗现象，且流动太大。
2、员工的素质不高，员工培训工作不到位。
3、员工招聘多靠关系，使得公司中没有一个“公平，公正”的竞争环境，员工的工作积极性不高。
4、员工的业绩考核通过上级领导来评定，带有很大的主观性。
5、 员工薪酬与同行相比偏低，员工的工资奖励制度不健全。员工的激励与约束制度不健全。
（三）财务状况
1、公司的经营情况是，累计已亏到80万，上半年也有亏损，原因是多方面的，主要是成本大，投入大。
2、财务报账的时间拖得太长。一些预算项目资金不能及时到位。
3、财务不独立，受HL公司影响。
4、财务预算的计划仅为费用的预算，没有中长期的计划。
（四）公司营销服务状况
1、公司主要靠价格低来获取项目，竞争力不强。
2、公司收入单一，新产品开发能力小，服务技术含量不高。
3、顾客对公司提供的产品服务满意度较好。
（五）企业的文化
1、没有公司文化方面的建设，不能给员工一种归属感。
2、没有小区文化建设的的概念。
三、SWOT矩阵分析
（一）SWOT 分析法的基本原理
SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析，并据此提出企业可行战略的分析方法。SWOT是英文缩写，S 指企业内部的优势（strengths）；W指企业内部的劣势 （weakness）；O指企业 外部环境中的机会（opportunities）；T指企业外部环境中的威胁（threats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术、设备、员工素质、产品市场、管理技能等方面。衡量企业优势有两个方面：一是资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；二是综合的优劣势。在战略上企业是扬长避短，内部优势强，宜采用增长型战略；否则，宜采用稳定或紧缩型战略。
（二）SWOT 分析法的运用
SWOT 的做法是：列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准，对这些因素进行评价，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。
对成都XHZY物业管理公司的 SWOT 战略分析是将之前的公司内外环境分析进行总结，从环境分析中综合出关键问题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。
SWOT分析法运用的具体框架图
（三）SWOT分析总结——SO增长型战略
从前面对成都 XHZY 物业管理公司内外部环境分析我们可以得知：大量实践证明，物业管理的好坏，将直接影响着经济、社会、环境等各方面的综合治理效果，是关系到国计民生的大事。物业管理行业社会化、专业化和市场化的发展趋势，融管理、服务、经营三位于一体的特点，整个物业管理产业发展所带来的显着社会效益，已经得到了国家和政府的高度重视，规范、鼓励、支持这一行业发展的政策法规相继出台；伴随着中国经济持续健康的增长、房地产产业的蓬勃发展和城市化进程的进一步加快，成都物业管理的市场需求在一定时期处于高速增长期；XHZY公司目前已经是一个中等规模的物管公司。
因此，XHZY 物业管理公司处于大战略矩阵的第一象限，应采用增长型战略。它较低的生产成本和让人满意的客户服务质量为其今后的发展奠定了良好的基础，而其大部分的内部弱势与外部威胁如内控不利、财务混乱和沟通不畅均可以通过优化财务链和强化人力资源，构建信息服务平台加强企业管理得以解决，因而将公司定位于SO增长型战略的企业，通过对公司的各项管理加以优化，将弱势转化为优势，充分利用自身优势，抓住机遇实现快速发展。
四、战略选择
（一）公司总体战略选择——一体化的增长战略
根据物业管理行业的特点、成都物业管理市场的现状和公司自身所拥有的资源状况，成都 XHZY 物业管理公司拟定实施一体化的增长战略。
1、水平一体化战略
水平一体化也叫横向一体化战略，是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在较激烈的竞争情况下的一种选择。
成都 XHZY 物业管理公司充分认识到规模化经营的重要性，公司充分利用自身资源，实施水平一体化战略，最大限度地扩大管理面积和管理领域（当然这个最大限度不是无节制，而是根据自身的实际情况），科学地确立自身的管理成本和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的占有市场份额。经济学理论告诉我们无论是企业竞争的绝对业绩，还是企业竞争的相对地位来说，市场份额都是商家的必争之地。市场份额理论还告诉我们，企业仅仅达到经营规模还不行，它还必须在市场份额总量上居于首位，才能优于别人。当然，物业管理企业的规模化经营并不是指简单的扩大再生产，从企业的追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还充分考虑其投入产出比率，也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效益应逐量增高，这才是我们所追求的真正意义上的规模经济效益。
成都 XHZY 物业管理公司在实施水平一体化战略时，一方面通过兼并重组，充分利用小企业资源。目前，成都市场上无资质等级、小而全的物业管理企业较多，许多房地产开发商为了肥水不流外人田，自已成立物业管理公司管理其开发的楼盘，但由于面积较小，造成大量重复投资及资源浪费。显然，这种状况对物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司服务的不规范，也使本应享受正常服务的业主（住户）的利益受到损害，使业主投诉增多，这极大地损害了行业的整体形象。只有通过企业整合，才能建立产业规模促进行业健康发展。规模化经营也可推动这些要素的流动和优化组合，促进行业的共同发展。另一方面，抓住时机，适时介入外地物管市场，扩大物业管理面积。
2、垂直一体化战略
垂直一体化就是企业在同行业中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。垂直一体化战略可是全线一体化，即参与行业价值链的所有阶段；也可以是部分一体化，即进入行业价值链的某一个阶段。只有在显着地加强企业竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。单一的物业管理盈利有限，企业的增长率和收益率都受到很大的限制，抗风险能力差。
成都 XHZY 物业管理公司有较好的资金来源，公司根据发展状况逐步制订实施了垂直一体化战略，以物业本身为中心开展多种经营，进入相关的经营领域，建立利润分中心，以求得长期稳定的经营和最大的经济效益。
（二）公司业务层战略选择——低成本与差异化战略结合
1、项目的战略选择
（1）A住宅项目现状
◆ 与其它项目相比较大，现在HL的二期工程即将完成，业务会进一步增加。◆ 项目实施中，很大部分会受开发商的利益影响，对本公司较不利，且带来一定得亏损。
◆ 项目运作中，基本无作业计划和标准。
◆ 项目中还没有成立业主委员会，与业主的沟通力不强。现在业主对物业的服务大体不满意。
◆ 营业情况：物管费收取方面，优品道1.93元每平方米、罗麊山1.53元左右，A住宅2期还是多层，物管费定在1.2元左右，总的来讲，A住宅的物管费在成都市场上偏低，物管公司还是亏损的，开发商给予了一定的补贴。
◆ 目前人员配置大概为70人。但与同业相比，人员配置仍不到位。
（2）B办公楼项目现状
◆ 项目为招标多的。管理模式与其它项目不同。
◆ 组织结构设置较好，项目设备配置等较好，人员到位情况较好。
◆ 营业情况：物管面积为47000平方米，物业管理费平均3.7元/㎡。一个月收入12万多，人员工资最多只有4万元（把所有的都算完），其他各种各样的费用最多也就1万元。，除去所有的费用，每月至少能赚2至3万元，如果经营的好的话，这个项目一年能盈利五六十万。
◆ 有很大的增值项目发展空间。
◆ 项目管理人员素质较低，财务流程不顺畅。
◆ 业主对物管服务比较满意。
◆ 目前分配人员为60人
（3）C商业楼项目现状
◆ 项目已维持两年半，房屋出租率90%，管理水平大87%。
◆ 项目业主工商银行参与部分业务管理事务，是项目经营模式单一，项目单位自身能力积累受阻。
◆ 营业现状：管理费1.5元∕㎡。
◆ 项目工作能基本满足业主需求。
◆ 目前分配人员为28人
（4）CS街停车场项目现状
◆ CS街为公交集团和HL房产共同经营。
◆ 营业状况：X公司负责停车费等收取。每月营业额大概为72000元。
◆ 项目工作能基本满足业主需求。
◆ 项目员工的工作热较高。
◆ 目前人员分配为6人
（5）主要竞争对手悦华置地公司的项目管理情况
◆ 很多项目都是从市场中竞标取得的。
◆ 每个项目的前期介入中作较到位。
◆ 管理人员大多都是大专以上文化水平，但是基层员工的素质还是普遍较低。
◆ 公司编制了比较完整的相关工种的工作手册来规范员工的实际操作。
◆ 财务整合力度较好，利润可观。增值项目较多。
◆ 管理人员放权适度。
◆ 公司目前在开发高科技网络管理系统。
（6）分析方法
◆ 统计X公司各项目的销售额数据，求出各项目的市场增长率
◆ 统计X公司的各项目市场份额，竞争对手的市场份额，求出X公司相对市场份额。
◆ 这样我们可以用波士顿BGG矩阵图分析各业务项目的情况和以后的战略方式。具体得出如下结果：
（7）总结
A住宅项目是公司最大的业务项目,是公司收入的主要来源，应属于金牛类。对于此项目尽量节俭资金的投入，但相应的管理体制需进一步完善。
B办公楼项目属于明星类，由于是公司竞标得来的，运行相对市场化，且有很高的利润空间，所以要重点建设B办公楼项目，在加资金的投入，完善其管理模式和服务质量，用以扩大收入和品牌的建设。
C商业楼项目属问题类，但由于此项目的需求空间大，且与住宅楼相比利润空间也相对大些，所以我们可以投入适量资金加以改善使其成为明星类项目。
CS街停车场项目的主要收入为收取停车费，且该项目运行中受开发商影响较大，所以应属于瘦狗类，我们应尽量减少在此项目中的投入，有必要时取消此项目，以便回收资金用来投入到明星类项目的建设中。
2、业务层战略选择
公司业务层是企业战略的第二个层次，它上承企业总体战略，作为总体战略的展开下接职能战略，作为职能层策略的指导和目标。主要是解决如何在特定的行业或市场中去参加竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势，所以实际上是竞争战略。
根据物业管理行业具有规模经济的特点和成都XHZY物业管理公司是成都物业管理行业的中等规模企业的实际情况，成都 XHZY 物业管理公司保持竞争优势的最佳战略选择是努力地扩大其低成本和差异化的优势。
（1）实施总成本领先战略。
总成本领先战略又称较低成本战略，就是主要依靠较低成本的竞争优势来参与竞争。具体到XHZY公司来说，就是对普通住宅项目作为一个特定的目标市场，在保证基础物业管理标准的前提下，严格成本管理，实施低成本战略。
（2）实施差异化战略。
差异化战略就是依靠产品的质量、性能、品牌等方面的差异化来赢得竞争优势。如今的物管行业里，对商业物业、写字楼和企事业单位办公楼这些高端物业类型，业主（使用人）对物业管理的认可度较高，需求呈现多样化、个性化，并且往往要求物业管理服务的品质要与项目本身的市场定位匹配，物业管理作为一种综合性经营服务方式，是房地产投资、开发、建设与流通的自然延续和完善，也是现代化城市管理和房地产经营的重要组成部分。针对这一特性，对这些高端物业成都XHZY 物业管理公司为了避免物业管理的同质化，拟定实施差异化战略，满足目标顾客的特定需求并提高企业竞争力。
3、针对不同项目差异化管理建议
（A）住宅楼项目——重点在服务完善
住宅楼项目的特点是用户相对稳定，用户注重的是家居的舒适和安逸，所以在服务方面是最重视的。因此，XHZY公司在A住宅楼项目上要重点对服务模块进行改善。
首先，公司要加强对服务人员的素质培训，完善岗位职责、行为规范、考核标准。这几项的具体内容在后面的解决方案中会提出。
其次，加强与业主的沟通渠道。在XHZY公司的用户满意调查中，我们可以知道业主在公司与业主信息沟通和对业主意见处理方面是不大满意的，所以，具体而言，XHZY公司需要定期的召开业主大会，要求客户服务部要及时的答复业主提的意见和建议，同时，公司要向业主透明其管理服务的收费和开支的情况。
其后，项目组要多策划和开展一些丰富多彩的文化娱乐活动，如主题晚会，体育和艺术方面的比赛等，增加小区的文化氛围。
（2）B办公楼项目——重点在设备维护
办公楼的物业服务对象主要是集体法人，以经营和公务为主要目的。用户除了在安全和使用上的重视以外，更加关注的是办公的环境和档次。因此，办公楼的设施设备的规模和技术含量都是非常高的。所以，对于办公楼项目，XHZY公司的物业管理重点要放在设施设备的维护上。
对于B项目的改善建议：一方面，公司要尽快组建一批高素质和工程设备技术人员。这是由于XHZY公司目前内部的技术人员素质偏低及人员培训不到位。公司可以在现有的工程人员中进行进一步的培训或聘请具有大专文化程度和物业工程相关技术能力的技术人员。虽然可能会导致成本的增加，但人才的投入是必须的。同时，建立相应的技术培训制度，保持公司的技术领先。另一方面，公司要对现有的技术和设备的资料进行入库整集，同时关注技术的更进。
（3）C商业楼项目——重点在租赁的管理
商业楼的一般特点是进出人员无法控制，人员成分复杂.安全消防管理工作量大，以及购物纠纷和矛盾多使得物业管理人员针对公共秩序的维护难度大。这些要求公司在保洁，保卫，设备维护上要有所加强。但对于XHZY公司的商业楼项目而言，经营性服务上很薄弱，要及时较强，具体在租赁的管理上。
对于C项目的管理建议：
1）针对不同的承租商户采取不同的租赁形式，如投标或协议。
2）建立有效地租金商定模式。有两种方式可供参考，一种是先规定一个固定的月租金（根据面积），然后根据市场情况和货币升值决定几年后在增加合理的幅度。另一种是安面积定出最低的租金，然后根据用户的销售额按一定的百分比收租金。
3）精心策划各类营销活动如示范表演展示会等，帮助用户与顾客的联系，同时加强公司与用户的联络，以此达到共赢的局面。
4）在以后的商业楼项目中，公司要注意前期工作的落实，其中包括向开发商提出有关商业楼的规模、造型、主题形象，配套设施和店面设计方面的建议。
（三）公司职能层战略选择
职能战略描述了在执行企业总体战略的过程中，企业的每一职能部门所采用的方法和手段。企业规模和所处的行业不同，其职能战略也不尽相同，基本的职能战略包括：市场战略、人才战略、财务战略和企业文化战略。通过职能战略的实施，支持公司发展战略和经营战略在具体业务中的实现，将公司的战略实施落实到具体的职能部门，使整个公司都朝着既定的战略目标前进。具体的职能战略的实施方案在后文中会进行详细阐述。
总结：通过以上的分析我们充公认识了XHZY公司：外部环境分析使公司看清周围的环境以便趋利避害，内部环境分析使公司深刻地认识自己以便扬长避短。在SWOT分析基础上制定了“两个一体化”的总体战略并构建了以总成本领先战略和差异化战略作为公司的业务战略，以优化公司内部管理与财务链为目标的职能战略，它们共同构成公司完整的战略体系。
中篇 短期主要问题的解药——“三方面”
第一章 调整组织结构
一、组织结构的定义
组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。
“组织”是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标，但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的需要，组织工作的首要任务是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业面临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态之中。
二、XHZY组织结构调整方案
（一）组织结构重设的目标
根据我们的分析，XHZY公司的组织结构已经比较陈旧。具体工作职责不清，职权划分不明。一些部门没有履行内部的职能， 却参与进行部门职能外的事情。由此造成企业工作流程混乱，工作效率低下的状况，公司的执行力没有得到有利保证，公司呈现一种不稳定状态。从而造成公司整体竞争力较弱。所以，新建立的组织结构应该要达到以下几个目标：
化解组织权责不明；管理混乱的问题；管理层次清晰，授权明确，职责分明；使高层管理者摆脱日常事务，集中精力抓全局性、长远性战略决策。
（二）组织结构现状
细化一点如下图：
1、总经理由HL公司领导担当，直接管事。常务副总为尹某某，副总经理为廖某某。但因为两副总和总经理都是出资方，所以造成内部关系混乱，管理不善。
2、物业部下设职位依次为：经理，安保助理、环境助理、维运助理、策划助理、客服助理。财务部下设职位依次为：经理、主办会计、出纳。行政人事部下设职位依次为：经理、人事助理、行政助理、采购
3、A住宅项目下设职位：项目经理、物业代表、保洁主管、安保主管、客服主管、维修主管、HL食堂管理。B办公楼项目下设职位：项目经理、物业代表、安保主管、绿化保洁、维修主管。CS街项目下设职位依次为：项目经理
4、总结：X公司的组织结构较合理但组织工作绩效情况如下。
◆ 各部门管理效率不高，指挥统一度不强，沟通不到位。
◆ 与HL公司关系定位不清，使得X公司领导人员的权责分配不明确
◆ 任务执行力不强
（三）组织结构再造
经过前面对XHZY公司组织结构的分析，以及公司现在所处的发展阶段，为其即将到来的业务规模快速发展，业务结构不断优化的快速成长期做准备，形成系统性的解决方案，我们将采用“分部制组织结构形式”重构企业的组织结构，并使其符合企业业务流程再造的需要。再造后的具体组织结构图见下图：
在原有的部门负责人基本保持不变的基础上，做出以下调整：为解决我公司内部控制混乱，家族式管理问题严重的现象，我们提出通过聘用职业经理人的形式解决公司所有人和管理人控制混乱现象。股东大会由出资方三人组成，总经理由职业经理人担当。副总由内部提拔上来,绝对不要忽略人才，要落实到行动中来，真正投入时间和精力，争取在企业中形成专门的培养管理者与领导者的渠道，惟有这样才能更好的为企业服务。两副总分管，财务部，行政部和业务部。总经理薪水按绩效考核，充分发挥薪酬激励机制。
1、具体针对A住宅项目的职能结构设置如下：
2、具体针对B办公楼项目的职能结构设置如下：
其构架说明：
1）设置原则精干高效、一专多能。项目物业部实行公司领导下的项目经理负责制。
2）项目内部实行垂直领导。项目经理、客服中心主管、安防主管、设施维运主管组成项目管理层。各主管对项目经理负责，并主持、协调、参与本部门的工作，完成项目经理制定的各项分解指标。
3）对办公楼来说，电设备设施多，技术含量高，对维护水平要求高。物业使用人相对不固定，经营范围广泛，社交活动频繁，人员素质不一，对安全保障要求是物业管理的重点。
3、具体针对C商业楼项目的职能结构设置如下：
对于商业楼而言：
1）进出人员无法控制，人员成分复杂.安全消防管理工作量大，保安部是一重点。
2）商业楼中购物纠纷和矛盾多，要求客户服务部的人员工作要及时到位。客户服务部的主要任务是：负责受理住户咨询、投诉、回访及住户需求信息传达。负责提供住户需求服务；负责物业管理区域内年度满意率的调查。
3）客户服务部还要有公关职能，由于商业楼管理的复杂性决定了物业管理企业要积极配合协助属地的国家行政机关.如工商局、公安局税务局和技术监督局等。同时，因为物业管理企业不是国家执法机关，没有执法权。在处理问题时.稍不注意就会越权甚至违法。因此，物业管理企业在处理问题时，要特别注意处理的分寸，以免大的纠纷和诉讼的发生。
第二章 强化人力资源
人力资源管理流程图
一、人力资源战略与计划
（一）人力资源战略
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略
员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。
（二）人力资源战略的目标
人力资源战略是为实现企业总体战略服务的，因此，必须以企业总体战略的要求，来确定人力资源战略的目标。这些目标包括：
（1）根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要；
（2）优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要；
（3）提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能；
（4）努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。
（三）确立公司的人力资源战略目标
1、了解公司总体发展战略及分析公司总体战略对人力资源的需求
公司总体发展战略主要基于在成本优势的前提下，实施水平一体化战略，最大限度地扩大管理面积和管理领域（当然这个最大限度不是无节制，而是根据自身的实际情况）。所以从公司发展的战略上讲，公司在未来的发展中需要更多的基层员工，更好的管理层员工以及更为明确的职能来提高效率，同时也需要有效的绩效制度，共同实现公司总体发展战略。
2、分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异
公司现有人力资源中，职能混乱，缺少员工，空岗缺岗的现象严重，绩效考核制度不具备一定得执行力。与人力资源的需求有较大的差异
3、分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要
因为现在基层员工出现了缺岗现象，流动性也颇高，而且主要基层员工分工具有一定的专业成分。所以，公司现有的人力资源部可通过转岗培训等满足需求。
4、制订年度人力资源计划以及未来五年计划。
年度人力资源计划摘要：通过有效的招聘招募足够的基层员工，绩效考核制度也需要马上进行改革，以进一步提高效率，同时更为有效的培训制度也要相应的建立。
总之，未来五年计划总体思路：通过历年的绩效考核，关注公司核心员工，以及具备潜力的员工，作为未来发展的人才储备。而且根据公司发展的实际状况，进一步补充员工。
二、人员招聘
一个公司的成败或是发展进程的顺利与否很大程度上与员工的素质，忠诚度等有关。对于XHZY公司而言，现在很缺乏的就是专业型人才和忠诚度很高的员工，因此招聘成立解决这个问题的最好的途径。下图是一个大致的招聘流程图。
（一）招聘的含义及其原因
员工招聘是指企业采取一些科学方法寻找，吸引具备资格的的个人到企业来，从而选出适宜人员予以录用的管理过程。
企业招聘员工的情况：（1）新组建一个企业，为了满足企业的目标，技术，生产，经营需要招聘合适的员工。（2）原有企业由于业务发展而人手不够。（3）员工队伍不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺的专业人才。（4）企业内部由于原有员工调任，离职，退休或是升迁等原因而产生的职位空缺。
就XHZY物业管理公司来看，目前正处于发展阶段，因此，公司招聘员工的主要原因是上述的第二点和第三点（第一点和第四点都有所涉及，但并非主要原因），其中第二点为公司发展的现状以及瓶颈。因此需要通过招聘来解决当前问题。
（二）招聘的原则
1、因事择人。
公司的招聘应根据公司的人力资源规划和工作说明书进行。人力资源规划决定了未来一段时间内需要招聘的部门，职位，数量，时限，类型等等。工作说明书为空缺职位提供了详细的人员录用资格标准，同时也为应聘者提供了该工作的详细信息，是人员招聘的主要依据。在XHZY公司中，我们看到该公司没有详细的人力资源规划和工作说明书，只是在某些岗位出现空缺时就进行临时招聘，必然会没有组织没有管理，这正是许多人反映的招聘效率不高的根本原因。
2、公开公正。
人员招聘首先必需公开，公示招聘信息，招聘方法。其次要公正。在XHZY公司中，无论是中层管理者还是基层工作者，都普遍反映公司的很多人都是有关系的，就导致很多管理者没有这个能力来管理这个公司，导致基层工作者没有那个实力来完成上级交给他们的任务，再加上公司的培训制度形同虚设，导致许多“米虫”在公司中，对公司没有任何贡献。因此在招聘员工这件事情上一定要坚持公开公正的原则。
3、人事相宜。
在XHZY公司，既需要素质较高，有经验的管理人员，也需要专业知识过硬的专业型人才，也需要能吃苦耐劳的基层员工，不能一味的为追求员工的高素质而招聘超出岗位需求的人才。
4、效率优先。
雇佣成本的高低也是影响公司盈利的一个很只要的因素，因此在招聘人员时，必须考虑到雇佣成本，要尽量花最少的钱做最大的事情。尤其是像XHZY这样的公司，刚刚起步，公司资金还不是很充足，更需要考虑这方面的成本。
5、内部优先。
如果从外部招聘员工担任现有的工作，往往会引起很多不满的情绪，因为企业没许多人的升迁希望破灭，往往会导致很对人辞职，或者在工作中宣泄不满，从而产生不利的影响。因此XHZY公司可以考率内部优先来解决员工流动性大的问题，但是在遵循这个原则是必须考虑到它的消极性：如果大部分主要工作岗位都以内部优先招聘的话，那么必然会导致人际关系复杂化，人际矛盾加剧，经营思想保守，墨守陈规。所以招聘工作要内部优先，同时对一些部门要实行内外兼顾的原则。
（三）招聘的决策
企业在招聘人员时，往往会考虑一下因素：
1、企业经营战略
当企业处在发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展要求，需要大批量的人才时，内部选聘已不能满足要求，应采取外部招聘的方式获得人才。若企业采取的是维持战略，出现空缺职位时从外部招聘可能会增加人工成本，如企业内部有较合适的人选，可采用内部选聘。
就XHZY物业管理公司来看，虽然目前处于发展阶段，人员流动性高，但是因为资金的短缺，大批量的外部选聘并不现实，所以WING团队建议，主要从中高层可以考虑内部选聘，基层员工进行外部招聘。
2、企业现有人力资源状况
如果空缺职位比较重要，现有人员没有合适人选或可以培养对象，但培养成本较高时，可以外部中招聘。如果现有人员有可培训对象，且培训的成本不高，则可从内部选聘填补空缺。
就XHZY来看，中高层的空缺职位较少，主要集中在基层，基层可以通过外部招聘的方法来解决。
3、招聘的目的
当招聘不仅仅是为了找到较适合的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过增加新鲜血液来新思想，新观点，激发现有员工队伍活力，转变经营观念和工作方式时，则可采用外部招聘方式。
4、企业的用人风格
企业领导的用人风格对企业招聘渠道的选择起决定性作用。
5、人工成本
当空缺职位是高级职位时，外聘人才可能要价很高，若企业从长远发展角度以及外聘人员的贡献与作用来看认为值得，还是外聘好；但企业规模较小，短期内负担不起这种高人工成本，则宜从内部考虑。
6、企业所处的外部环境
主要包括人才市场建立与完善情况，行业薪资水平，就业政策与保障法规，区域人才供给状况，人才信用状况等。这些环境因素决定了企业能否从外部招聘到合适的人选，若企业所处区域的人才市场发达，政策与法规健全，有充足的人才供给，人才信用状况好，在不考虑其他外部环境与上诉相反，则宜采用内部选拔培养，这样既可节约招聘成本，又可避免招聘风险。
（四）总结
就XHZY公司目前的发展状况来说，公司是处于发展阶段，人员非常不足，需采取外部招聘更适合。但考虑到外部招聘成本可能很高，公司可以适当考虑用培训的方式对内部一些成员进行培训，以内部提升方式补充一些空缺职位。同时一些外部人员的引用，可以适当增加公司的新活力，有利于公司发展。加上公司高管之间存在的沟通问题，也可用外部引进经理才进行协调。当然以公司目前的资金不足，加上以成本战略定位，对于中高层来看，主要以内部招聘为主，能为公司节约一定的招聘和培训成本，对于基层的看，因为工作性质的原因，建议还是以外聘为主。对于关系户的现象，为了公司的长远发展，建议尽量避免“米虫”类的关系户存在。
三、人员培训
员工培训是一个很基础性的东西，但是却是一个关系到企业未来发展的实力的重要手段，在XHZY公司中，员工培训问题曾多次被主管人员提出，可见，对于中曾管理人员，底下的人的专业技能和专业素质是非常只要的。下图是一个大致的培训流程。
（一）培训原则
1、培训与企业战略相结合
人力资源战略是企业总战略的分解和落实，培训是企业人力资源管理的重要组成部分，因此培训应该符合企业战略发展的需要，也就是说企业的培训要服务于企业的整体发展战略。对于XHZY来说，它的战略目标就是要服务于三个项目，更要提升整个公司的品牌形象。因此我们在进行该公司的培训时一定要先让培训对象明白该公司的战略目标和长期规划，形成统一的战线。
2、培训与企业经济效益相适应
员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，需要从投入产出产出的角度来考虑问题。人力资本不是一般的商品，而是一种投资商品，对人力资本的投资作为一种对人的投资，包括教育，培训，健康等方面，是未来满足和未来收益的源泉。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价，还包括潜在的或发展的因素。因此XHZY不能因为短暂的培训成本而忽略了培训的长期收益。
3、全员培训和重点提高相结合
全员培训并不等于人人都要均等的进行培训，企业在进行员工培训时应该讲全员教育培训和重点培训提高相结合，兼顾到“点”和“面”。企业培训在注重进行全员培训的同时，要重点抓好企业的领导人才，管理人才和工作骨干的培训。在XHZY公司，反映较多的就是缺少高素质保安，公司可以就这方面进行培训，培养出一批高素质，高水准的保安人员。至于管理层，更需要通过培训将现有的管理层做的更加专业。
4、个人发展与企业发展相结合
企业员工培训质量和效果的提高，需要发挥员工的主动性，让员工积极参与到企业的培训中。企业人力资源部和部门主管定期调查员工的培训需求状况，让员工根据自己的岗位工作对技能的要求和自己的技能情况，结合行业的发展趋势，提出培训需求。企业人力资源部和部门主管再结合员工培训需求，制定相应的培训计划和培训方案。
5、培训反馈与成果强化相结合
严格考核是保证培训质量的必要措施，也是对培训质量的重要检测方法。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚：可以根据考核结果设置相应的奖项，并把培训结果计入员工档案袋中，在以后的晋升，评优中体，具体事宜可参见员工绩效考核标准。
6、坚持长期进行
员工培训需要企业投入大量的人力，物力，这对企业的工作可能造成一定的影响。尤其是像XHZY这样的公司，可以说现在公司还刚刚处于起步阶段，资金个方面可能还不是很到位，要进行长期的培训需要企业正确地认识智力和人力资源开发的长期性和持续性，树立“以人为本”的经营管理来做好员工的培训。
（二）分类培训
1、入职培训
入职培训包括新职工的职前培训和在职职工转岗，晋升新职位前的培训。首先是一般培训，即首先是要让新职员了解XHZY公司的性质，运作模式，企业组织结构，企业规划等等。一般培训旨在让新进员工对XHZY有个简单而深刻的了解，对未来的工作充满信心。其次是专业技能培训，在这方面XHZY的专业技能要求不是很强，但是如保安，清洁，维修等还是需要一定的专业技能，因此在这些方面的培训更应该注重。
2、在职培训
对于一些老员工，在与时具进上可能比不上新进员工灵活，于是在职培训就是很关键的技能提升了。XHZY公司由于是刚成立的公司，员工的工龄普遍不是很大，因此在职培训所占比例不是很大。但是对于一些技术要求高的职务，就必须进行在职培训。在职培训包括完善培训，即当员工发现职能方面不足时通过培训就可以起到查漏补缺的作用，提升员工完成现任工作所需的知识，技能，使其胜任现职，增进效率，提高工作绩效;沟通能力培训，主要是针对管理级，与客户的沟通，与下级的沟通等等；思维能力培训，可分为解决问题培训，发挥潜能培训，模拟培训，激发意愿与激荡脑力培训等等；拓展训练，可委托专门的拓展训练公司通过有针对性的课程设计，让XHZY公司的员工体会所经历的项目，参与解决问题和战胜考验的全过程，从而达到增强团队意识，建立积极进取心态，培养健康心理，磨练意志力，增强抗压能力和完善人格的目标。
（三）培训的方法
培训方法有很多种方法，就XHZY公司的具体情况来说，仅以采取以下培训方法：
1、直接讲授法
即培训者直接以讲述的方式向培训对象传递信息。就本公司情况来说，经营模式比较新颖，公司运行情况较为复杂，因此基本的公司脉络每个员工有应该了然于胸。利用直接讲授法操作容易，组织容易，费用低廉，是很好的培训模式。但是要尽量直观讲授，有针对性，关键是要邀请针对物业方面的专业讲师进行授课。
2、现场培训
即让员工在工作场地边工作边学习或锻炼。现场培训的内容是从事具体岗位所具备的专业知识，能力，岗位技能，服务礼仪等等。就XHZY公司来看，主要是要对保安，清洁，维修等基层工作人员进行专业技能等方面的培训。利用现场培训可以提高员工的参与积极性，效果会比较明显。但是选择合适的员工参加培训。
3、实践法
即通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中亲身操作，体验，掌握工作所需的知识。实践法包括工作轮换法，企业教练法，特别任务法，在这三种方法中，企业教练法是很符合XHZY的具体情况。企业教练法即采用有经验的操作人员，管理人员和培训人员组成一个三方面人员参加的小组。大家通过调查研究，列出完成某项工作的步骤，可能使用的方法，应达到的效率，培训的可能性和相应的培训方法，通过讨论对这些方法加以系统化的整理。根据XHZY的具体情况，管理人员的混乱是的这个公司的方向没有确定，此时主要管理层级应该从总体上提出问题，明确工作的要求和技术方案；培训人员则负责把提出的问题具体化，并从中选择一个切实可行的培训路线。由于XHZY公司内部管理出现很大的漏洞，需要公司上层明确公司的任务，更需要公司的所有员工集思广益想出解决问题的方法。这个培训方法就给大家都提供了这样一个机会。
（四）具体的培训流程
（五）总结
XHZY公司正处于发展阶段，培训是必不可少的，对于基层员工的培训尤其重要，从短期来看，员工培训可以暂时缓解现有员工技能不是很高的现状，从长期来看，员工培训可以为公司的提供人才储备；对于管理人员的培训也不可忽视，尤其是中层管理。此外对于培训师的选择，针对资金的问题，在基层员工中选拔优秀员工对新进人员或在职人员进行培训不仅可降低公司的培训成本，更可以给与优秀员工一定得荣誉感和归属感；对于管理层，还是需要外请培训师对于管理人员的知识，眼界，心理等各方面进行合适的培训，以提高管理人员的综合水平。对于培训反馈，必须严格实施，以增强培训的整体效果。因为一个人对所学内容不加以适时的反馈及加强的话，他的记忆程度会随着时间的推移而下降得很快的（如下图）。在本公司中，培训信息的搜集和运用可以强化培训实战效果，从而达到以最低的培训成本换取最高的培训效果。
四、人员绩效考评
（一）绩效考核的含义
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
（二）绩效考核的原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心
（三）解决方法
严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施
XHZY公司的考绩主要问题在主观意识很强，没有具体的细则，针对此项问题，WING团队暂定了一份绩效考核表，此表的设计思路是实行薪酬差异化提高效率，降低成本，主要注重客观的评价，如工作能力，工作环境等，为了配合团队意识，凝聚团队，也有组织意识的相关考核，最后为了员工的自身发展的更进一步，也设计了关于员工学习的内容（见下表）。从XHZY的成本战略上来看，对于基层员工，工作品质，工作量或速度，以及合作中增加权重。尤其是合作这一项，更应增加权重，以增加一岗多能的效应。对于中高层员工来看，工作品质，工作量或速度，责任心和合作中增加权重，尤其是工作品质，工作量或速度，可以从短期内减少其相关的人力成本。
注：此表可以根据自身的情况进行进一步修正。
若公司在未来状况中更加注重质量工作量或速度，工作品质加强权重。
若想增加团体的效益的话，可以适当增加第3，4，，7，8，9项的权重
若对于服务类人员可以增加第3，6，9，10的权重
若想增加个个人能力的话，可以对第1，2，5，6项进行加权权重
五、人员薪酬
在企业人力资源管理中，薪酬管理占有极为重要的地位。薪酬首先表示的是劳动力的价值，企业通过薪酬这一特定形式获得劳动力使用权，并把劳动力投入到生产过程中创造生产经营效益。
从组织的角度看，员工薪酬是推动企业战略目标是实现的一个强有力的工具。首先，薪酬对于员工的态度和行为有着重要的影响。它不仅会影响到哪些种类的员工会被企业吸引进来并被企业留住，还能够成为一种使员工当前的个人利益与更为广泛的企业利益一致起来的有力工具。其次，员工薪酬还是一个企业的重要成本项目，因此需要对其给予特别的关注。从员工的角度看，与薪酬有关的政策对于他们的总收入乃至生活水平都有着极大的影响。无论是绝对的薪酬水平还是与他人相比的公平性，薪酬对于员工来说都十分重要。薪酬往往还被看做是地位和成功的标志。成都XHZY物业管理有限公司中薪酬低的问题普遍存在着，造成了招人困难，员工素质差，人员流动性高，以及人品储备不足等问题，严重影响和制约着企业的发展。
（一）薪酬的分类
从图中可以看出，企业向员工提供的薪酬，包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分。
（二）薪酬的功能
从总体上看，薪酬的功能是使一个组织能够吸引，激励和保留组织所需的人力资源，从而保证组织的正常运行，事先组织的预定目标。在理论与实践工作中，人们通常认为，薪酬具有保障，调节，激励三大功能。而从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。
所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其旨意行事而又能加以控制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神鼓励（员工的自我价值的实现）外，主要是物质利益的激励。在现实生活中，员工一方面要追求自身的价值，主人翁感和认同水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体工资（包括奖金）形式，把收入与员工的对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入（包括工资收入）就能发挥激励功能。
（三）公司的相关问题
1、XHZY物业管理公司基层员工对薪酬不满意，尤其是对该公司的薪酬水平与劳动力市场中的薪酬相比不满意
他们认为薪酬的水平过低直接影响了其工作的质量与工作的激情，部分管理人员认为薪酬的水平过低导致管理工作出现问题。B办公楼项目部吴某某（项目经理）提到过公司大部分员工对工资都不满意，不满意可能达到99％。一方面是XHZY还处于成都物管行业中的中等水平，但工资在同行业中太低；另一方面是员工付出的较多，而工资又不能跟付出挂钩。黄某（出纳）也提到过不能发挥积极性的原因是：基层的员工，工资相差不大，涨幅的可能也不大。
2、现有薪酬管理制度执行力不够，考核问题尤其严重
在上面的板块中，WING团队已经提出该公司的考核制度的不完善，这将直接导致员工的积极性不高，工作品质差等一系列后果。例如瞿某（安防助理）提到过对于下级的评分考核，感觉随意性很大，主要根据对突发事件的处理情况进行考评。尹某某，（常务副总）曾提到过相关薪酬的情况。XHZY的考核情况是由相关领班人员根据员工的日常表现情况及个人的感觉对员工当月的工作情况进行打分，并依据打分的结果发放当月工资。具体流程为：领班打分——主管统计——行政人事部。20##年时公司成立了绩效考核委员会，并通过该委员会来领导员工考核，但随后由于人员流动太大，也就没有继续执行下去，从管理层来看，这些没有相关的考核标准，完全凭考核人员个人感觉来评判、打分，主要原因还是受人员的来历和背景影响的，公司内部很多员工都是通过领导关系进来的，从HL公司和XHZY人员之间的关系来看，是家族化形式的管理，同时对很多员工的能力并不满意。
3、现有薪酬模式不具备公平性原则
公平性原则是合理的薪酬制度的首要原则。江XX（行政人事部行政主管）提到考核是由上级管理人员是以工作计划的完成情况为标准进行打分，再根据得分的高低进行工资的计算。基层人员的考核是由主管打分，管理人员的考核是由行政人事部经理秦某打分，由尹某或廖某审核，最后由钟某审批的。工作计划是由个人上报计划及公司安排两部分组成，但是由于职责划分不清、各人日常工作较混乱，标准也就变得很模糊，实际中的打分也就成了主管人员感觉的结果。
（四）解决方法的思路
最为简单最为有效的方法莫过于提高员工工资，以此提高员工忠诚度，解决人员流动性高，人员储备不足，人员素质差，以及招人困难等问题。然而，员工工资的提高必然会加重人力成本的提高，为企业整体成本增加负担，降低公司中成本优势的核心竞争力，所以其解决方案要兼顾两点，一是让员工感觉到薪酬的改善，二就是压低其人力成本。
薪酬从上述的讨论中已经得知，其薪酬可分为经济性薪酬与非经济性薪酬，其人力成本中薪酬的增加主要为经济性薪酬。所以从短期上看，主要解决方案可以从非经济薪酬上面做功夫。
1、合理的薪酬制度应遵循的原则
（1）公平性原则：A．内部公平性，这是指同意组织中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献，有一个匀称的比例关系，其比值一致。B.外部公平性，外部公平性是指企业的薪酬水平与劳动力市场中的薪酬水平相当。C.个人公平性。这是指同一组织中居于相同职位或岗位的员工的所获薪酬间的比较。
（2）激励性原则：激励性是指要再内部各类，各级岗位，职务的薪酬水准上适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。激励性主要强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。
（3）经济性原则：从某种程度上讲，提高企业的薪酬水平虽然能提高其竞争性和刺激性，但同时也会到导致人力成本上升。因此，再设计薪酬制度时，企业管理者所需考略的因素不应该仅仅是薪酬的吸引力和激励力，还应考略一夜承受能力的大小，利润的合理积累等问题。
（4）战略性原则：这是一条非常重要的原则。这一原则要求我们一方面再设计薪酬制度过程中，要时刻关注企业的战略需求，是通过薪酬制度反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么，另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬制度中。
2、现有的问题违背了哪些基本原则
最突出的是违背了外部公平性的原则，这方面主要针对的是基层员工。江XX（行政主管）表示过基层员工工资偏低，尹某（常务副总）也提到过基层员工工资偏低。（还有部分员工反应薪酬过低，但是为了能更好的反应薪酬的问题，所以采用了高层对基层员工薪酬的看法）
其次是内部公平性原则，这方面针对的主要是管理层员工。周某（A项目保洁绿化主管）就提过对于现今的薪资待遇不很满意，监管4个部门却拿1个部门主管的薪资。虽然周某可能因为个人利益的原因而对薪资产生了曲解，但是因为该企业缺岗和空岗的现象确实严重，所以也是具有一定可信度的。
（五）薪酬制度具体内容
1、试用期工作制
（1）适用范围：公司已签订劳动合同，并处于合法适用期的员工（根据《劳动合同法》劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。）
（2）工资标准：劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
2、正式员工工资制
（1）适用范围：公司签订正式劳动合同的所有员工。
（2）工资模式：结构工资制。
（3）员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋津贴+奖金
1）基础工资
基础工资即保障职工基本生活需要的工资。公司应该参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占一定百分比（如管理层员工为45%～55%，基层员工为55%～65%）。
2）岗位工资
岗位工资或技能工资是根据岗位（职务）的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素来确定的。它是结构工资制的主要组成部分，发挥着激励职工努力提高技术、业务水平，尽力尽责完成本人所在岗位（职务）工作的作用。岗位工资其在工资总额中占一定百分比（如20％～30 ％）。
3）年功工资
年功工资是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助于鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可以适当调节新老职工的工资关系。年功工资应根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄。
4）奖金（效益工资）
根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；奖金在工资总额中占％（如25％）左右，也可上不封顶。
（4）其他注意事项
1）各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除；
2）各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除；若公司为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。
3）员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；
4）各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额；
5）被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2 级；
6）在工作中表现杰出、成绩卓着的特殊贡献者，因故可以晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。
3、非正式员工工资制
（1）适用范围：订立非正式员工劳动合同的非全日制用工、离退休返聘人员。
（2）工资模式：简单等级工资制。人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。
此外，薪酬制度的执行不仅需要薪酬制度的完善，也需要外部条件的配合。如上下级关系不明确（解决方案请参照第三部分组织架构相关内容），组织文化建设基本为无（解决方案请参照第四部分组织文化相关内容）基层员工晋升机会渺茫，信心不足(解决方案请参照下一节员工激励章节)
六、人员激励
（一）激励机制的含义
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（二）激励的作用
1、吸引优秀的人才到企业来。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。
3、留住优秀人才。
4、造就良性的竞争环境。
（三）激励机制的运行模式
激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：
这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：
第一、双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二、各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
第三、阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
第四、年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
第五、比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。
这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。
（四）针对该公司实行的激励机制
针对该公司出现了人员流动性高，员工满意度较低，薪酬低等问题，在结合成本优势的发展战略。提出了涵盖包括物质、精神、舆论、民主、监督与参与六个方面的建议。
1、物质激励：物质基础是激励制度中最为基础的激励方式
（1）累进记奖法。
公司制订绩效评估指标，在此基础上，超额完成部分进行奖励。在进行奖励时公司可以将已有的绩效评估指标分成若干档次，每个档次以不同的比例提奖，然后用累进记奖法计算应得奖励（与个人所得税的累进计税办法相似）。这样将能进一步提高员工的工作积极性，促进工作质量和效率的持续改进提高。
（2）长效激励法
引入一种延期支付的长期薪酬，避免员工的短期行为和局限于眼前利益。企业可以对签订3年以上劳动合同并处于技术、管理,服务及其它关键岗位的员工，在正常服务期满后给予一定的服务奖励金，奖励金的额度因所处岗位、个人素质的不同而有所区别。通过有效的长期薪酬计划来激励并吸引企业的核心人才，提高企业的市场竞争力和风险承受力。
（3）年薪考核法
对中层干部、一级骨干实行年薪制考核。
（4）特殊补助法
关注员工最为关心、最急需解决的问题，采取相对灵活的补助政策，使其“安居乐业”。由于企业地处成都，随着经济的发展，房价也是大幅攀升。对企业大多数的中青年骨干而言，经济基础相对薄弱，“安家”也就成了困扰他们的重大问题，继而影响到工作的开展甚至在企业的去留。为此，企业设立了员工特殊补助，主要对象为专业技术人员、管理人才及其他骨干，对其因居住自行购置住房或因突发事件造成的经济困难提供一定帮助。
2、精神激励
物质激励是基础，精神是力量的源泉和工作的动力。公司员工是一个自然和社会个体的人，有最基本的物质方面的需要，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。在保障其基本层次的需求得到满足后，更应着眼于员工更高层次需求的实现。
这就要求公司在人力资源管理中在重视对员工物质激励的同时，应当高度重视精神的激励，努力为员工平等公正地参与职位竞争、获得晋升的机会和较高的职位营造环境，创造条件。通过精神激励激发出广大员工踏实工作、创新工作的激情，并使他们对本职工作、对所效力的企业产生更加强烈的荣誉感和责任感。
（1）榜样激励法
充分发挥各类优秀骨干在企业生产经营中的关键作用，有效运用榜样激励。企业每年通过部门推荐、人力资源部门核实、经营层审定的方式，在工作难度大、范围广、技术含量高的工作岗位，管理跨度大、复杂的管理岗位中评选少量的一级骨干，在一般管理技术人员、操作工人中产生一定名额的二级骨干，对这些人员每月发放额外的骨干津贴。通过榜样这面旗帜，给人以鼓舞，激起其他员工模仿和追赶的愿望。
（2）荣誉激励法
充分利用内部简报、宣传橱窗等媒体，大张旗鼓地宣传在生产经营活动中涌现出来的好人好事、先进事迹，营造良好的企业氛围。企业坚持开展每年一次的先进集体和先进个人评比活动，对保洁，保安，维修等各条线上的优秀员工予以肯定和鼓励，并将优秀的技术人员、技术工人推荐到上级单位参与上一级的各类评优活动。同时对三年内有两次获得先进的人员组织特别的奖励活动(如港澳台旅游)，舒缓员工压力，又鼓舞了士气。
（3）关怀激励法
通过上级对下级及同事之间的关心和帮助，使员工产生归属感，改善组织的人际关系，激起人们高度的责任感和工作积极性。企业可以坚持每年一次员工大生日宴请活动，举办每年一次的篮球比赛和员工综合性体育运动会，组织探望生病的员工，对因自己或家人生重病而使生活陷人困境的员工，企业组织员工爱心捐款救助;公司总经理应该每天到工作现场转转，了解工作现场情况，亲切地与员工交谈，给他们讲讲企业的生产经营状况、发展前景，听听他们的心声，使员工感受到企业对他们的关心，以更高涨的热情投人到生产工作中去。
对钻研专业技能、努力进修业务的员工进行大力的表彰，对安于现状、不思进取的员工给予必要的惩戒，无疑有助于形成良好的学习风气，开阔员工的精神境界。对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，可以发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。
3）舆论激励
舆论激励就是通过通报、会议以及广播、电视等手段和途径，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评，从而达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好氛围。舆论监督虽没有强制力，却在社会生活中极具影响力，通过舆论对不良行为的鞭笞，那些损公肥私、腐败堕落行为和人物的曝光，促使广大员工提高警惕性，增强防范意识。
4）民主激励
管理心理学指出，如果企业的领导能够充分发扬民主，给予企业员工参与决策的机会，让员工感受信任，切身体会主人翁意识，那么企业的凝聚力将不断增强。员工作为企业的一分子，员工利益与企业发展息息相关，有参与民主管理和民主决策的权利，应充分享有建议权和批评权，体现责、权、利的统一。因此企业管理实践中必须树立民主管理，发挥好本职作用，尽岗位职责。在公司中可以实行：
在制订计划和公司战略性政策时，不能继续实行“一人独断”或者“根据老员工经验判断”的方式，可以适当采用听证制度，充分听取各个管理级层、各个岗位的意见，这样在实行政策时更得人心，实行效果也就越好。确保了政策实行时的执行力。
5）监督激励
企业要生存、发展，就要保持员工队伍高效和廉洁自律，必须建立岗位职责的制度化约束与监督机制。包括明确责任制度，加强民主监督和舆论监督等。只有致力于构建完善的权利约束监督机制，建立起完善的责任追究机制，坚持正确的任用方针，才能产生“用好一人、鼓舞一片，罚对一人、教育一群”的效果。在公司中提倡优胜劣汰，发挥监督激励功能。
6）参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。并且，如果企业的领导能够充分发扬民主，给予企业员工参与决策的机会，让员工感受信任，切身体会主人翁意识，那么企业的凝聚力将不断增强。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。
（五）运用激励机制的注意事项
1、准确地把握激励时机。
从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行，其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。
2、相应采取激励频率。
激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。
3、恰当地运用激励程度。
激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，有会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。
4、正确地确定激励方向。
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显着的影响作用。
根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存的，但在不同的时期，各种需要的刺激作用是不同的，总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说，当较低层次的需要相对满足以後，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此，管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励的效果。
（六）总结
针对XHZL物业管理公司来看，高频率与高强度的激励会使公司原本资金就不充裕的问题雪上加霜，所以从长期来看，并不符合公司成本优势的战略，而从短期看，更应注重激励的时机与激励方向的选择，以最少的代价带来最大的效应。
第三章 优化财务管理
一、公司财务形式双重定位
由于XHZY物业管理有限责任公司对其自身定位不准，在战略上，HL公司把临其境XHZY物业管理有限责任公司对外定位为一个公司，对内又定位于一个管理部门。但在实际操作中却有时作为部门运作（派遣会计，没有专设会计）；有时又作为公司运行（独立核算）；同时，又对其进行总分公司管理制度（预算统一制定，授权批准无权限或权限很小）。
二、公司财务管理制度
（一）具体问题的解决
1、财务报账批复时间长流程多。
针对这个问题的具体改进：首先我们从公司本身的性质着手，使公司真正成为一个独立的存在，而非附属部门或者事业部。（参见中篇第三章优化财务管理中公司财务形式双重定位）这样，就减少了等待HL公司的批复时间，同时，由于其他部门人员素质有限，给出的清单项目信息不详细，而且许多部门有报虚假帐的嫌疑，当然财务部人员也可能存在本身能力有限的情况，从而不能很好且有效的对公司报账进行处理。所以，我们需要对公司各部门的员工进行报销单填制的统一培训（见中篇第二章），同时对授权批准的一般性项目和特殊性项目的流程批复要强力执行（见中篇第三章公司内部控制制度）。
2、备用金设置不合理
针对这个问题的具体改进：由于公司高层人员对XHZY流程的不了解，从而影响到了备用金的设立，在外部环境日趋恶劣，竞争日益激烈的情况下，提取适当的备用金尤其重要。由于本身的行业特点，需要公司留存一定的现金，以备日常的不时之需，所以在备用金的设置方面，应在公司留存一到两万的现金，由出纳保管，会计登记入账以备查证。
3、公司财务不独立。
针对这个问题的具体改进：公司财务不独立是财务在运作过程中发生种种问题的根本原因。领导层和管理层在理解和信息上的偏差导致了不信任，因此财权无法下放。首先，公司已经开始走“独立化的进程”（参见中篇第一章调整组织结构），从根本上开始独立。其次，人员的招聘也将跟进，所以会计人员任用的独立性也开始体现（参见中篇第二章强化人力资源）。最后，公司在长期发展目标下，也将注重上下级的沟通。
（二）财务管理战略与计划
1、财务战略的内涵和基本性质
西方经济学者把财务战略界定为：财务战略是指企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策。其中“最适当的方式”是由企业的全局战略和主要利益相关者的利益权衡决定的。我国学者将财务战略的定义具体化为：财务战略是指在企业战略统筹下以价值、分析为基础，以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的，战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势，增加公司价值，保持公司长期盈利能力。
由于财务战略关注的焦点是企业资金有效的流动，而资金的筹集、使用和分配等活动会引起资金流入或流出企业，因而企业财务战略主要包括以下三个方面的内容 ：（1）资金筹集战略。是指公司在总体战略的指导下，根据对公司内外部环境的分析和对未来趋势的预测，做出有关解决资金筹集目标、规模、结构和方式等问题的谋划。（2）资金投资战略。是指通过资金的组合及运用，以确定最佳的投资方向和投资规模的策略。（3）收益分配战略。是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例以保证企业和股东的长远利益。
2、财务战略的类型
公司财务战略的制定是以公司理财环境为基础，根据未来风险的变化，对公司的财务活动与财务关系做出长远规划。因此，公司财务战略的类型包括以下两种。
（1）扩张型财务战略
它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，公司的经营风险相对较小。为了实施这种扩张的财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。
（2）中庸型财务战略
中庸型财务战略以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。实施中庸型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施中庸型财务战略的企业的一般财务特征是“ 适度负债、中收益、适度分配”。
由于XHZY物流公司经营规模中等，且资金来源单一，业务风险性较小，无需采用较高的财务杠杆提高收益，故而中庸型财务战略较为合适于公司的行业特点与公司本身情况
三、公司内部控制制度
从多名访谈人员记录资料中可以看出，公司治理陷入混乱，甚至有些业务已经不能正常开展，内控制度混乱。所以，我们应该从公司内部控制制度着手，对于公司内部控制制度存在的混乱局面提出行之有效的对策。（下图为：成都XHZY物业管理有限公司内控控制）
我们将通过整顿两个方面的财务制度，包括授权批准控制和预算控制，来切实有效的提高财务运行能力。
（一）授权批准控制
1、现状
在对工作人员进行调查访谈时，我们大多从被调查访谈者那里获得了关于报销程序严重不满情绪的情况反馈。比如抱怨审批时间过长，财务人员对审批报销问题曾经多次提过改进草案，但至今为止还是没有建立起完善的财务制度，没有参照和依据，财务人员的工作陷入僵局。财务人员还反映由于公司领导对审批权的严格把持，造成了财务部的审批权限几乎没有，只有等待领导签字批示才可以对物业公司进行进一步报销，遭成了审核时间最多的长达半天之久，影响了后续工作的展开。不能充分调动员工积极性和主动性，对物业公司开展业务极其不利。
突发事件的紧急处理办法（制度）没有建立，物业管理公司实质属于服务行业，物业管理公司的业绩最大的表现就是——更大的会计利润，深一步的讲，应该是业主的满意程度。如果不能做到让业主满意，很容易遭到业主委员会的反对声音，最终会导致失去客户。而物业管理公司对突发事件的处理情况就是检验公司的服务水平的重要指标。
2、类型及区别
（1）一般授权：指以书面文件的方式长期性授予有关人员办理常规经济业务的权利、条件及相关责任，如以岗位责任制、计划、预算、定额等管理文件、业务流程等形式进行的授权：
（2）特别授权：指以领导特批的方式临时性授予有关人员办理特殊经济业务的权力、条件及相关责任。
（3）区别：一是授权方式不同。一般授权以书面文件方式授权；特殊授权以领导特批的方式授权。二是授权的时效不同。一般授权有效期较长；特殊授权则只对某项特殊业务或特定时间有效。三是授权的对象不同，一般授权是对处理常规经济业务的授权；特殊授权是对处理特殊经济业务的授权。
3、要求
（1）总要求
一方面，公司要明确规定各级管理人员授权批准的范围、权限、程序、责任等内容；另一方面，公司应要求内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理经济业务。
（2）具体要求
第一、要明确授权批准的范围。一般说来，公司全体人员办理的所有经济业务都应当列入授权批准的范围。在公司制的公司中，一般应首先由全体股东授权给董事会，然后由董事会将日常管理权利授予公司的总经理和其他有关管理人员。公司每一层次的管理人员都应当既是上级管理人员的授权客体，又是下级管理人员授权的主体。所有管理和业务经办人员办理一切经济业务时都必须事先得到了适当的授权批准。
第二、要明确授权批准的权限。这包括要正确处理一般授权与特殊授权的关系，个人授权与集体授权的关系。对于一般授权与特殊授权关系的处理，关键是要适当划分它们授权范围，防止一般授权过小或过大。正确处理个人授权与集体授权的关系，关键也是适当划分它们的授权，授权过大则容易形成独断专行，决策失误，滋生贪污削弱个人授权的质量；反之，如果个人授权过小，凡事都要开会讨论，则会影响工作效率，降低授权批准者的责任心。
第三、要明确授权批准的层次和程序。为了保证重要的和特殊的经济业务能得到更多更高层次的控制，确保其业务处理质量，公司应当根据经济业务的重要性和金额大小，确定不同业务的授权批准层次。越重要或金额越大的经济业务，其应当获得授权批准层次应当越高。为了便于业务经办人员获得授权批准，提高办事效率，公司应当明确规定各类经济业务的授权批准程序。确定授权批准程序的一般原则是先下级审批，后上级审批；先个人审批，后集体审批。
第四、最后要明确授权批准的责任和追究。为了保证授权批准控制的有效运行，充分发挥其应有的作用，公司首先需要明确规定所有授权批准者都要有与他们授权批准权利相对等的经济责任。一般说来，握有越高层次审批权的人，其承担的经济责任应当越大。这样既可以保证审批者认真、谨慎地进行审批，也可以保证审批层次越高，审批越严格。其次要对授权批准情况和有关人员执行授权指令的情况进行监督、检查可运用内部审计或聘请社会审计进行这种监督、检查，以及时发现和处理存在的问题。最后要建立并认真执行对越权或违规授权批准者以及不严格执行授权指令者的追究制度，以维护授权批准控制的严肃性和有效性。
（二）预算控制
1、编制预算的前提
“参与”意味着与预算相关的所有部门及员工应全部参与预算的编制过程。而目前XHZY物业有限责任公司的年度预算制定似乎只是高层管理者的事，与广大职工无关。职工对公司的发展现状与目标的实施并无明确地认识，因此，不易激发员工的集体认同感与归属感，只是机械地完成任务，由于职工不能真正了解任务的意义，导致完成预算的质量与效率都不高。为了真正达到参与的目的，公司的高层管理人员应全力支持预算编制工作，要花更多的时间和财力与相关部门和员工进行沟通、讨论。如果没有这种支持，即使职工参与也只是虚假的“参与”，并有可能成为管理人员和职工不对预算负责的借口。如果实施预算的人也能参与制定预算，那么管理人员及职工将会乐意接受预算责任，从而自觉地投入到执行预算中去。这样，公司内部的意见沟通和讨论就会增加，预算的编制也因此而具有现实意义。
另外，预算工作决不是单一部门或单个人的管理行为，预算工作包括销售预算、成本预算、现金预算、资本预算等，而这些涉及到公司的各个方面和各个部门，并环环相扣，密不可分，进而构筑了预算体系。而现在XHZY物业有限责任公司的预算都是由领导的主观意识作出的决断，不能将各部门的利益进行协调，因此各部门之间缺乏密切的配合。公司一定时期的生产经营业绩最终表现在资金运作上，而公司的破产一般由两个因素引起：资不低债或不能偿还到期债务。如果销售部门在编制销售预算时对市场缺乏认真调研，而只是作大概估算就报送财务部门，财务部门再据此编制成本预算、资金预算、资本预算，这样的预算必然是不准确的，公司财务部门据此进行筹资、投资决策，必然会与实际状况发生较大的偏差，将会导致公司现金流量不平衡，从而引发财务危机。所以，预算强调各个部门的积极参与和密切配合。因为预算从本质上说是一种计划，计划的制定既不能脱离实际，也离不开各方面的协调，必须具有可行性和实际性。同时，预算的最终实施还必须落实到人。
2、编制预算的具体方法
公司应充分利用机构与人员精简管理效率高的优势，充分调动各部门及全体职工共同参与编制预算的积极性，只有这样制定的预算才能贯彻从实际中来，到实际中去的原则。
预算目标是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。公司预算目标可分为总的预算目标和各层级责任预算目标。总的预算目标是公司整体战略目标的具体表现，它为各层级责任预算的具体编制确立了必须遵循的基本标准，而层级责任预算目标则是总预算目标的细化，它是对总预算目标的支持。预算目标的制定必须服从于公司的整体战略目标，而且在预算目标分解时，层级责任预算目标的制定还应考虑各部门的实际情况，以使目标具有可行性和可考核性。然而公司一方面对公司一定时期的战略目标缺乏明确的认识，只注重短期利益，而没有长远规划。
另一方面是注重制定总目标，而对目标的分解缺乏做细致工作的耐心，以致于基层公司无具体执行的标准。同时，公司偏重长期预算而不注重短期预算。一般而言，公司都会在一个年度末制定下个年度的预算，即年度预算，但是年度预算的分解却没有具体方案，以致于日常工作无章可循，导致既不能顺利实现长期预算也不能及时纠正实际工作中出现的偏差。再者，公司也较忽略激励机制对实现公司目标的作用。而只有重视激励机制才能激发管理人员与职工的能力，并充分发挥其才能。
3、预算执行过程中存在的问题
预算是公司一定时期拟完成的目标，但目标的实现必须依靠具体细致的工作才能完成。而分解预算、落实预算是实现目标的必要手段。但这些方面是公司预算控制中出现问题最多的环节之一。
（1）预算分解不具体，层级预算落实不到位，预算分解没有做到责权利对等。如在费用预算中必须分清哪些属费用中心，哪些属成本中心，哪些费用是责任公司可控的，哪些是不可控的。只有分清这些问题，分解预算才能有的放矢。
（2）预算指标实施缺乏有效的日常控制。从管理学角度讲，控制是对业绩进行衡量与矫正，以保证目标能够实现。责任预算及其目标的有效实施，必须依赖有激励与约束功能的各项具体责任业绩标准的控制与推动。没有控制的预算没有实际意义。预算的本质是一种计划，计划与实际工作总是存在一定的差距。如何根据预算执行过程中反馈的问题及时指导公司的经营行为，及时发现问题，堵塞漏洞呢？这就需要实施日常控制。预算是人们采取一定的科学手段、方法研究出来的，具有一定的可行性。然而公司却很少利用预算进行有效控制。而如果不能利用预算信息的反馈功能，日常决策的随意性就会比较大，从而不能通过预算与实际存在的偏差及时发现问题。
4、预算考核评价过程中存在的问题
评价的基本目标在于实现预算的激励和约束作用。其具体表现在两个方面：
1）通过责任评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路。
2）通过业绩评价与责任辨析活动，确定各责任公司、责任人、责任目标及其各项责任标准值的实现水平，以及不同责任公司或责任人对总预算目标的责任差异，并与奖惩制度有效衔接，从而为实施奖罚提供依据。
（1）重视财务指标不重视非财务指标
公司一般较重视财务指标，而对非财务指标如：时间指标、客户满意度指标等重视不够。目前公司无论是管理人员还是公司职工大多以财务指标为考核标准，以一定时期已实现的会计收益为基础计算，而以以上财务指标作为考核标准存在一定的弊端：极易导致决策者的短期行为，公司的管理人员一味追求高额利润，想方设法降低成本，可能导致物业设备或器械质量不过关，从而影响物业服务的质量，当其第一次进入某个楼盘或商厦，可能因为价格优势，但是如果消费者感受了其服务质量后，就会失去对公司的忠诚度，进而影响公司声誉，导致最终公司不能继续续约，从而使公司失去市场份额；财务指标只是对于结果的评价，难以实现对过程的控制。另外，财务指标具有反映的时滞性，易受多种因素的影响，一些不可控因素的存在往往会抹杀人的主观努力。
（2）被评价公司责权利不对等
公司存在如何根据不同状况进行考评问题。对每一种类型进行业绩评价要以其可控因素为标准。公司在预算实施种中往往对各责任公司责权利划分不清，可控因素与不可控因素不清晰，导致有些责任部门之间相互推诿责任现象存在。
（3）考评过程不能兼顾公司整体目标与责任公司局部目标。
公司在编制预算时，总是先制定总的预算目标，再将目标层层细化并分部门实施。总之，各部门完成各自的预算目标是为了公司更好地完成总目标。而大多数公司，销售中心只注重销售而不注重资金收回，生产中心只注重产出的数量而不注重成本的节约和质量的提高。这都是只追求部门利益的体现。因此，在进行预算考评时，应结合预算完成情况和责任公司预算完成的质量进行综合评价，以及时发现问题。
（4）没有将预算考评与奖惩制度有效衔接。
考评结果与奖惩制度衔接应是通识。但如何有效衔接，是一个看似简单却在实践中亟待解决的问题。而其关键点就是衔接标准的可实现性与合理性。
5、改进我国公司预算控制的建议
（1）重视预算管理
建立专门的预算管理部门负责预算的制定、执行、评价与考核，使公司的日常经营活动有条不紊地进行预算管理部门要具有如下主要权责：审议、确定预算目标、预算政策和程序；审定、下达正式预算；根据需要调整或修订预算，收集研究有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖惩制度，仲裁有关预算冲突等。在预算管理委员会上，根据具体情况设立预算编制委员会、预算协调委员会或非常设的预算管理组织负责预算的编制等具体工作。
（2）加强预算编制的科学性
一是数据来源科学可靠，保证预算科学可行。运用广泛的市场调查研究和先进的分析方法、分析工具进行科学的预测和预算。二是采取由上而下和由下而上相结合方式编制预算，增强预算的科学性。
（3）细化预算
在制定了年度预算后，应将其细分为半年度、月度预算目标，以确保年度预算的实现。需特别注意的是，月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算进度，以及实际情况的变化作出符合实际的安排。
三、提高会计人员素质
要想完善财务制度，根本还是要从人的素质抓起，没有优秀的人才制定合适的制度，没有高素质的人才执行制度，更没有高水平的队伍去控制、监督以及评价制度，那么，制度的存在只会形同虚设，没有实际意义。所以，我们在扩大招收会计人员的同时，还应注意对会计后备人员的培养。
下篇 长期发展问题的解药——“四途径”
中篇中我们Wing咨询团队针对XHZY公司出现的问题提出了一些短期解决方法，包括改革组织结构、强化人力资源和优化财务管理。这些方法有助于公司快速摆脱困境，如内部管理混乱，人力资源不足等问题。但长期中，我们公司又该如何规划？基于可持续发展方面的考虑，我们Wing提出了“四途径”：培育企业文化、构建核心竞争力、打造品牌形象和附加赢利攻略。凭借这四途径，为我们XHZY的长期、稳定发展奠定夯实基础。以下我们详细介绍这四条途径。
第一章 培育企业文化
一、企业文化的概述
（一）企业文化的概念
企业文化是企业成员共同遵循的信仰或共同的理想,约束企业中个体或群体行为的准则,是能够产生凝聚力并赋予企业鲜明个性的共有的导向系统。
（二）企业文化的内容
（三）企业文化的作用
公司文化具有较强的导向、激励、凝聚功能，因此，它对保证公司的健康发展，保障公司的执行力，稳定员工、构建良好的工作氛围起着重要的作用。
同时，对保证公司执行力，打造良好公司形象，提高公司竞争力也有很大的影响。
二、针对物业管理公司的企业文化概述
（一）文化建设的宏观背景
物业管理公司属于服务性行业。社会发展到今天，人们希望得到一个安全、文明、合适、和谐的居住环境或工作环境，作为物业管理公司，除了要为业主提供优质服务和高效管理外，还很有必要加强企业文化建设，使企业表层文化、深层文化都得到提升，以此来外塑企业形象，内育企业精神，以增强企业的市场竟争力。
几乎所有的物业管理企业都提出，“业主第一,服务至上”、“业主就是上帝”的口号,但企业文化绝对不等于干巴巴的几句口号,可以通过一些关于某员工如何为公司和业主利益而承担个人风险的故事或传说来传达,再结合相应的奖励制度来巩固企业以服务为导向的企业文化。只有这样,企业的价值理念才能真正赋予员工自主权,使他们有权自己决策而不需要传统的监督层次。通俗一点来讲,就是让员工发自内心地为业主服务,而不是为服务而服务。有研究资料表明:当员工有强烈的服务导向时,顾客(业主)觉得其服务是一流的。如果员工由衷地以业主利益至上,他将会提供一流的服务,作为业主是能感受到的。这就是我们所说的“敬业精神”。例如金地物业管理公司已经运用企业文化成功塑造了“共有金地,同创辉煌”的团队精神。
（二）企业建设中面临的问题
1、从业人员素质偏低
物业管理公司的从业人员大都来自“转制、转岗、转业”人员及农村剩余劳动力，管理人员也缺乏正规的专业培训川。这些人的综合素质有待提高，世界观、人生观、价值观以及思维方法的科学性和时代性很不够，物业管理公司文化建设谈何容易。
2、物业管理观念还较落后。
一些物业管理公司重管理、轻服务。公司人员认为从事服务工作的人没有地位而被人瞧不起，因为面对下岗失业的威胁，只好无奈而为之，工作状态自然不佳。他们的创造性、积极性不能被调动，导致物业管理公司企业文化层次的提升难度较大。
3、企业文化的核心即企业价值观不明确。
企业价值选择标准若明若暗，模糊不清，导致企业自己没有特定的价值观;公司领导在对重大问题决策时缺乏价值评判准则而摇摆不定或依赖上级。
4、没有科学、系统、健全的企业规章制度，员工缺乏责任感。
居于历史的原因，物业管理在我国属舶来品，最初在20世纪80年代由我国沿海特区深圳从国外引进，90年代开始推广，因此我国物业管理的时间并不长。加上一些物业管理公司是由原来的房管所转制而来，经营理念很难转变，科学、系统、健全的规章制度也不可能在短时间内出台，员工可能仍受计划经济的“大锅饭”与“平均主义”的影响，责任意识和企业创业的精神不强。
（三）综述
企业文化在公司发展战略中的重要性和构建企业文化的必要性是不言而喻的。对于XHZY公司，我们Wing团队认为，该公司成立时间短，企业文化模糊不清是目前公司面临的主要文化问题。同时，XHZY公司在建设企业文化中，除了具有整个行业的企业所面临的问题以外，自身也存在额外的问题。所以，XHZY公司的文化建设是迫切的、长期的、工作巨大的。以下我们对XHZY公司的企业文化建设做具体分析。
三、针对XHZY公司文化建设的分析
（一）公司文化建设所具有的有利点
1、公司成立不久，并未形成固定的思想观念、思维方式、行为规范，使得公司员工能更好的适应当下行业形势，培养适应公司发展的文化思想。
2、公司对物业管理的服务理念是较清楚的，企业向员工宣传物业服务的核心观念时较容易。
3、公司人员对公司的治理持积极态度。这也保证了公司文化建设的群众基础。
（二）公司文化建设可采取的措施
1、表层文化建设
（1）制定完善的规章制度和明确的行为规范
用规范的条文来明确工作范围、工作任务和考评的方法，采取一级抓一级的方法，把工作责任落实到组到人。针对小区内居民的各项活动，制定完善的规章制度。例如，小区出入制度，来客登记制度，小区车辆停放制度，物业装瑛制度，道路排污制度，物业安排使用制度等。对居民的各种行为可让业主管理委员会制订业主公约等来明确行为规范。
（2）健全组织结构和管理体系
现代企业所提供的优质服务来源于科学的组织结构。复杂的等级制度、臃肿的行政后勤及政治化的机关式组织结构，扼杀了员工的创新精神，因此公司必须要精兵简政，创建一套快速运作的全新的管理体系，提高办事效率。
公司要通过发挥组织的功能，让员工树立正确的职业观，从思想上改变对服务的看法，视“服务”为高尚的职业，真正变“管理”为“服务”，与业主建立一种平等的互惠互利服务与被服务的关系。
（3）提供人情化的社区服务
物业管理除了在注重治安、消防、环卫等日常性的物业管理工作的同时，更应把“情感投资”看作是物业管理活动的重要组成部分。情感诉求应该成为物业管理实现人文关怀的捷径，其宗旨是为了形成一种“小区情结”，或者说“小区精神”。
首先是“邻里感”。现在新建小区的业主们来自城市的四面八方，由于现代社会竞争激烈，人们自然会形成一种“防御”心理，但在内心深处却揭望交流，揭望被了解。如果小区中能提供利于邻里交流的时间和空间，势必有利于邻里感的形成，居民邻里感形成，在小区中和睦的氛围产生，居民相互之间可以获得信息，获得帮助，这必将有利于日常物业管理工作。
其次是“家园感”。物业管理点点滴滴的人文情怀，对人类生活呵护，促使小区形成和睦的气氛，人们可以从相互倾诉、相互理解、相互鼓励中获得慰藉，这比物质的东西更为重要，有了这样一种感受与认同之后，便会自然产生建设美好家园的强烈愿望，从而共同来倡导小区文化与文明，使家园更美好。当心灵有所依附和寄托时，人们自然会产生归属感、安全感，由于人与物的关系造成的人与心灵的挤压就会得到解脱和释放。
2、深层文化建设
（1）建立“以人为本”的现代人力资源管理概念，树立团结奋斗、争创一流的企业精神。
物业管理投入的不是资本，而是人才的实力，一支素质高、能力强、作风好、品行正的人才队伍的培养，是物业管理公司生存与发展的根本，也是管理公司竞争力所在。
一是培养员工共同的理念。二是提高员工的满意度。三是重视员工的培训和思想教育。
（2）建立以服务为导向的企业文化。
第一，向全体员工灌输“以客户为中心”的理念。
第二，加强与业主的沟通，提供一流服务。
四、企业文化的传播和培养的方式
（一）沟通
对物业管理公司而言.形成企业的核心价值观，并在决策的每一步都紧紧围绕制定的方针和目标，需要较长的培训和信息沟通过程。沟通的渠道有刊物，比如内部通讯，社区刊物等还有电话、会议、传真、例会、网络、座谈、问卷调查等。
（二）培训
企业文化要贯彻下去.需要大量的有效培训。培训的途径是总经理任命管理者代表.组织培训班子制定培训计划采用各种形式传递信息等。
（三）推广
企业方针、理念形成文字后不能停留在总经理的办公桌上.不能只挂在办公室的墙壁上。企业文化推广从实务层考虑包括:标识、媒体、文体活动。
（四）考核
确认每一个员工都能正确‘充分理解公司的理念.就要通过考核。考核可以通过答卷日常检查绩效监测管理评审等方式进行发现偏差要及时纠正。
五、综述
我们Wing团队相信XHZY公司通过企业文化建设，使公司表层文化、深层文化都得到提升，以此来外塑公司形象，内育公司精神，势必会增强公司的凝聚力，提高公司声誉，加强专业人才吸引力，最终提高核心市场竟争力获得更多的经济收益。
当然，公司文化一旦形成就具有相对的稳定性，对公司发展产生持久的影响，但是又具有动态变化性。公司在发展、壮大各不同发展阶段，由于所处的环境发生变化，相应地公司文化也应进行变革，以适应企业发展的需要，否则就会成为企业发展的阻力。所以我们应根据XHZY不同的发展阶段，制定相应的企业文化建设方案，以最大程度的适应企业发展需要。
知识经济时代就是创新经济的时代，文化创新是企业可持续发展的不竭动力。公司参与市场角逐就必须不断地实现创新工程，建设公司创新文化。企业要紧紧把握时代脉搏，了解自身所处环境的变化并把握其本质，必须具有创新的思维，环境变则公司文化进行相应的创新和调整。公司在文化建设中，切忌沉迷于原有的成功和喜悦中。根据具体情况不断变化和更新表沉文化及深层文化建设的内涵。
第二章 构建核心竞争力
一、核心竞争力及物业管理企业的核心竞争力
核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于 1990 年在《哈佛商业评论》提出来的。他们把企业的核心竞争力定义为：“核心竞争力是企业组织中积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”此理论一提出就得到了学术界和企业界的广泛认可和高度重视，其内涵也不断地丰富和发展。
物业管理是物业管理企业受业主委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的 “安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。所以将物业管理企业的核心竞争力定义为物业管理企业在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，不断的学习和创新，而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品质、低成本的独特服务能力。
二、培育和提升核心竞争力的必要性
1、行业特征决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理与服务之中”。然而，服务是一种无形的产品，其衡量标准是客户的满意度和忠诚度。为提高客户的满意度和忠诚度，物业管理企业必须不断的培育和提升其他企业难以效仿的核心竞争力。
2、激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收。不断对外扩张，更加剧了市场的竞争。这就需要物业管理企业通过一系列的整合形成自己独具的、不易被别人模仿、代替和占有的独特的服务能力和服务理念——核心竞争力，才能获得和保持竞争优势。
3、入世后的新环境决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力物业管理是外资企业最容易进入的领域之一因此，本土企业只有加快核心竞争力的构建，才能在新的竞争环境中立于不败之地，实现企业的持续发展。
三、构建的途径
（一）实现多元化经营，拓展企业资金渠道
业务公司目前的主要收入来源于业主管理费的收取，虽有一定的增值项目，但这些项目的运作都还不成熟和完全。所以公司可以采取措施是收入来源多元化。具体做法例如：
1、公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；
2、公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助。
3、公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。
（二）实施差异化服务
打造服务品牌差异化服务既是物业管理公司满足业主追新猎奇、追求身价的一种心理需求，也是物业管理公司不断提升服务质量、独树一帜、创新服务营销和营运服务品牌的需要。例如，物业管理公司独树一帜的服务形象，充满个性魅力的营销方式，业主满意的服务产品及持续稳定的服务质量都应是差异化服务观念和服务创意的表现。
（三）强化服务意识，树立品牌意识
品牌作为企业无形资产的核心，在企业的经营发展过程中起着重要作用。因此，物业管理公司应通过提供高质量的服务，使业主满意，从而树立企业形象，产生品牌效应。主要做法有：
1、以规范化的服务孕育品牌。规范化的服务是指物业管理合同的规范化、物业管理服务内容的规范化以及员工服务行为的规范化。
2、是引进CI设计，树立企业品牌形象。
（四）以顾客价值为导向
企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了解自己的核心专长是什么，并集中力量对其进行研究、开发、改造、提高，最终形成自有的、独特的、别人无法模仿的竞争力。所谓顾客价值是指顾客从某一特定产品或服务中获得的利益与他在评估、获得和使用该产品或服务时引起的预计费用之间的差额，也就是顾客对其所获得和所付出的权衡。顾客价值不是由企业决定的，而是由顾客感知的。因此，物业管理企业必须在提高服务品质的同时，还要了解顾客接受你的服务的动机：是价值、习惯、身份还是情感。以此为基础，集中优势资源对其进行研究、开发、改造、提高、使其成为能够给客户带来独特价值的核心专长。
（五） 以文化创新为动力，吸引优秀人才
企业文化对人才的凝聚力是巨大的，一个健康向上、有利于人才发展的文化氛围是企业吸引人才的重要因素。企业应一方面积极营造一种创新、和谐、重视人才、为人才的发展提供广阔空间的文化氛围。另一方面要把企业精神和企业文化在最短的时间内灌输给员工。物业管理企业从适应新经济时代的必然要求和迅速提升核心竞争力的内在要求出发，应充分认识企业文化创新的必要性和重要性，围绕新技术革命的挑战和经济全球化、信息化，用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，形成良好的企业整体价值和品牌文化，为培育和提升核心竞争力提供全方位的服务。
（六）推行物业管理的早期介人
当前，大多数物业管理公司都是在项目竣工交付使用后介人的，这就给日后的物业管理工作带来诸多问题，如住房质量差、规划不合理、配套设施不齐全等。物业管理的早期介人是妥善解决这些问题的有效途径。
早期介人要求物业管理公司按照“建设集中化、功能配套化、设备一体化、产权多元化”的原则，提前介人项目的规划设计、建设施工、竣工验收等各个环节，严格把关，使建设责任与管理利益有机结合，主动地做好建设与管理的衔接工作，使物业管理公司对未来所管物业有全面了解，为以后管理做好准备。
（七）利用现代化手段提高服务质量与服务效率
公司应在管理内容、办公效率、人员素质、管理方法等方面引进成熟的科学技术和现代化的办公手段，从而提高管理的效率和质量，增强企业自身的竞争能力。信息化可以为物业管理企业提供恰当的经营管理模式，以客观的手段强化企业以及员工的管理意识和管理行为，从而增强员工的团队合作精神，使企业依照既定的管理模式实现良性运行。同时信息化有助于物业管理企业建立以业主和使用者为中心的业务管理系统，缩短物业管理企业与消费者之间的距离，为物业管理企业准确地把握市场，提升服务的时效和品质提供有效手段。另外信息化还有助于建立员工绩效考核办法，提升员工服务的主动性能动性。配合合理的决策和恰当的管理，物业管理企业就可以实现各部门和员工之间的有效协调和融合，提升企业的应变能力，相应的也提升了企业的核心竞争力。
四、竞争力强弱的取决因素
物业公司的竞争力强弱的取决因素：（一）财务体系；（二）综合服务；（三）无形资产。三个因素的具体内容如下图：
综合以上分析理论和对XHZY公司内外环境的分析结果，我们可知道，XHZY公司的财务体系较混乱，无形资产能力不足，只有综合服务能力较好，三者综合起来使得XHZY公司的市场竞争力就处于弱势阶层。
所以，我们Wing团队认为XHZY公司若要改变现状，提高自身的竞争力，就要做到以下工作：
1、进一步提高综合服务能力，使其成为公司的核心竞争力，提升公司实力，促进市场开发，提高公司效益。
2、完善公司财务体系和财务制度，为公司良性发展提供坚实保障。
3、开发和管理公司无形资产的价值，提高无形资产的作用力，提高公司软实力。
第三章 打造品牌形象
一、品牌及品牌策略
（一）品牌
品牌是市场经济发展与竞争的必然产物，是企业复杂的经济管理系统，是企业理念和价值观念的集中体现，是企业形象的载体，是企业产品外在质量和内在品质的体现是企业无形资产中最重要的组成部分。
（二）品牌策略
品牌战略是品牌所有者的一种经营战略，是企业建立有利的竞争地位的差别化战略。企业品牌战略的目的是增强企业自身素质，提高竞争能力，扩大市场份额，争取更好的经济效益；企业品牌战略的主要措施为品牌的定位拓展和维护。
企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己产品在市场上的地位，使消费者给予推崇认可，达到长期占领市场的一种策略。
二、物业管理公司建立品牌策略的意义
企业在发展到一定的阶段，就开始涉及到品牌建设的问题。物业管理是一个服务型行业，它没有有形的产品，它是通过给业主（或住户）提供优质的服务使物业发挥出最大的使用价值和经济价值。作为一个服务型企业，物业管理企业必须正视发展中存在的问题，建立自己优秀的企业文化，树立良好的企业形象，在相关行业的产业链中丰富自身的内涵，提升企业的价值，塑造自身的品牌。
（一）市场竞争的客观要求
一个成熟的行业必然会产生自己的品牌。一个成熟的企业想要持续发展，也必然朝品牌方向努力。国内外成功企业的经验表明，品牌的成功才是真正的成功。据美国相关部门调查，美国70%的消费者最注重品牌，着名的品牌如可口可乐价值达700亿美元。
（二）市场忠诚度的基础
成熟市场消费者注重产品的综合价值最大化，品牌为消费者提供了不同物业管理公司服务水平的信息，这些信息在消费者心中形成了一定的消费价值，这种价值就是无形资产，代表了企业的竞争优势，成为顾客忠诚度的基础。比如万科品牌的项目代表了高品质、高服务水平、讲信用、引领时尚等特点，在全国各地都受到追捧，而不管他的产品最终如何。
（三）可降低交易成本
首先，通过广告、宣传、各种促销让消费者了解，这些手段太局限、成本高，容易受到质疑，效果反而不佳。
其次，品牌企业在项目前期工作和销售环节容易得到政府、社会的认可，缩短开发周期，提前实现资金回笼，减少贷款压力，并且，避免了时间因素带来的不可预见的各种风险。
其三，加快消费者购买决策的速度。好的品牌是产品质量和企业信誉的保证书，可在一定程度上减弱消费者疑虑，从而加快购买决策过程。这样，整个物业管理行业的销售速度会加快，从而减少销售费用，加快资金的回流。
（四）在资本市场占据优势
品牌是开发商信誉的标志，其强弱与授信额度成正比，银行从来都是嫌贫爱富，基金更是非大牌不认可，上市融资更是选择品牌企业。在目前宏观调控银根紧缩的情况下，资金受困的多是无名小卒，有品牌的物业管理公司很少周转不灵，即使没有银行支持，融资渠道也不缺乏。
（五）企业扩张的前提
要实施全国扩张或异地发展，没有足够的名气和品牌做后盾是不行的。知名企业往往获得异地政府部门的有力支持，在土地、城市规划、市政建设、税收等方面都将获得一定的优惠。万科走遍全国拿地做项目，得到了各地政府的有力支持。在资本经营方面，利用品牌资产，可以容易地实施兼并、合资、联营。有利于形成规模经济和核心竞争力。
三、公司品牌策略
一个公司的品牌策略包括品牌的创建、品牌的扩张以及品牌的维护。在此，将着重为XHZY物业管理有限责任公司量身打造其品牌，建立起属于自己的品牌形象。
（一）明确愿景，科学合理进行品牌定位
物业管理企业既不能牟取高额利润，又要为业主提供优质的服务，它的特点是“保本微利，服务社会”。如何使企业生存和发展，创立自己的品牌，只能企业自己正确定位。由此，要通过对XHZY物业管理公司的人力、物力资源，资本成本的调整，使得公司形成规模效应。形成规模的同时，要进一步树立正确的服务理念，制定完善的规章制度，培养一支过硬的专业人才队伍，并运用各种资源优势扩大经营服务范围，只有规模越大，企业获利才能越丰厚。
（二）抓好品牌基础——服务质量管理是品牌的基础
XHZY物业有限责任公司通过严格执行公司各项章程、规定，合理选拔人才，认真落实人员培训，加强绩效考核，贯彻奖惩制度，赏罚分明，就能够通过这一系列的手段夯实服务质量，真正做到“服务为本，业主优先”。
（三）体现品牌本质——特色服务品牌代表了个性
物业管理是提供服务的企业，公司必须让顾客感受到专属于XHZY物业管理公司的服务特色。这就需要我们贯彻差异化战略。
（四）突出品牌核心——以人为本
好产品、品牌产品在其背后必定有着高水平、高素质制造产品的人。XHZY物业有限责任公司坚持以人为本，注重人才的引进和培养，在人力管理上注重以下原则：
1、以岗定员、按岗配人。
2、明确职责、充分授权。
3、注意工资差别，调动积极性
4、精简高效、一岗多能。
5、考虑区分不同阶段、人力要求的差异性（前期介入阶段、前期管理全面接管阶段、后期管理、管理成熟阶段的人力需求各有侧重点）。
6、注意市场人员的情况（劳动力市场及有关使用劳力规定），加强人员培训，提高人员素质，培养复合型人才。
（五）强化品牌推动器——发展规模
一个品牌的做大做强和企业的规模有着密切的联系，规模在顾客心目中往往是实力的象征，能够增加顾客对该品牌的认可度。XHZY物业管理公司应该把打造品牌，加快发展作为公司的长远发展目标和要求。
（六）深化品牌内在要求——企业文化和理念
企业文化和理念是深化品牌的内在要求，可以让员工把自身发展自觉融入到企业发展之中，使员工价值观与企业的价值观相一致。XHZY物业有限责任公司在大力倡导“方方面面的安全，时时刻刻的温馨”服务理念同时，积极培育具有XHZY物业管理公司特色的道德观、市场观、人文观、品牌观和企业精神，还应制定了与XHZY物业管理公司相适应的文化建设发展规划纲要，把企业文化建设始终作为调动和激发员工积极性的基本手段，引领全体员工把公司的“三年发展规划”变为自身发展的共同目标，形成了员工把自身发展自觉融入到企业发展之中的企业氛围。
（七）制定发展规划
物业管理企业塑造品牌的过程是长期的，少则3～5年，多到8～10年。塑造品牌是一个周而复始的过程，因物业管理服务的内容和媒体宣传渠道等局限，企业品牌提升的过程是一个螺旋式上升的路程。没有成熟的社区品牌之前，不能操之过急；反之，不能因为有一定的品牌度，而放弃了后续提升的必要过程，如项目国优的考评、管理服务的创新之类的企业行为。
由上论述，我们Wing团队认为XHZY公司必须充分认识品牌效应在公司长期发展中的不可替代的作用。具体实处，应从长远出发，树立可持续发展意识，制定长期的品牌发展战略，并最终上升到公司的制度中去。在具体操作中，应该认真执行。为公司软实力的提升，核心竞争力的增强做出必要的贡献。
第四章 附加赢利攻略
除了以上所述的三个战略外，我们Wing团队还独辟奚径，根据XHZY公司具体情况提出了附加的赢利战略，对上面部分进行补充。具体有：严格控制物业管理各项成本、规避七大常规亏本因素、拆解物业管理中的各种矛盾与问题发掘、增加物业管理赢利增收点。具体分析如下：
一、攻略一——严格控制物业管理各项成本
（一）物业管理运作资金集成渠道
（二）物业管理成本分析
（三）管理费用的预算控制
预算控制手法：对管理处确定收入指标、支出总指标及分项指标后，确定部门年度利润指标，将年度利润指标完成情况与部门个人的奖金收入挂钩，同时将一定范围内支出审批权下放到管理处，实现管理处责、权、利得对等。
1、人工工资的控制
通过由公司核定管理处各层面人员配置的基数后，给管理处核定一个工资限额。管理层人员基本工资的级别调整由公司掌握，奖金与部门经营目标完成情况挂钩，而操作人员在下达工资限额指标后，再限额内对员工工资的调整按公司指导工资级别主要由部门决定，公司只把握总额度，并由财务部按月分解后，对额度执行情况进行监控。
2、日常消耗品控制
（1）管理处基本配置方面，有公司根据人员编制确定基本设施，一次性配置到位，同时根据小区的实际需要确定作业设备设施的配置。对这些相对固定的物料配备，由公司确定使用权限后，只对更新的需求进行控制。
（2）对支出相对稳定的保洁物料，公共水电、垃圾清运等项目，公司将限额内的支出控制下放，并由财务部进行监控。
（3）对一些不可控成本支出或突发性成本支出，公司可仍按现行程序逐级审批监控，公司也可设立指导性限额。
二、攻略二——七大常规亏本因素及应对方法
三、攻略三——拆解物业管理中的各种矛盾与问题
（一）物业管理中各种投诉事件处理
1、投诉问题内容
（1）对设备设施方面的投诉
（2）对管理服务方面的投诉，取决于业主对服务质量的感觉好坏。
（3）收费方面投诉。
（4）对突发事件如停电，停水，偷盗等方面的投诉。
2、投诉事件常规处理程序
3、投诉的六大常规应对策略
（1）耐心听取或记录投诉，不当面解释或反驳客户的意见
（2）对客户的遭遇或不幸表示歉意或同情，让客户心理得以平衡。
（3）对客户的投诉要求提出处理意见，满足客户的部分合理要求。
（4）感谢客户的意见和建议，作为改善工作和完善工作的依据。
（5）督促相关部门立即处理投诉内容。
（6）把投诉处理结果尽快以电话或信函的形式反馈给客户。
4、减少物业管理投诉策略
（1）建立和完善各项管理和服务制度。
（2）加强业主和客户的联系和沟通。
（3）加强对物业从业人员的培训。
（4）及时发现和解决问题。
（5）寻找新的服务方式和方法。
（二）物业管理应急处理手法
1、事前预防处理突发事件的先导
（1）识别可知的安全隐患
（2）实行预案制
2、 物业管理事中控制处理安全突发事件的五大原则
（1）统一指挥，避免“多头领导”
（2）员工要服从命令
（3）主动出击，员工不能被动，需积极应对。
（4）灵活处理，团结协作
（5）安全第一，避免财产的额外损失
3、事后改进处理突发事件的延续
（1）突发事件平息后，要对处理全过程进行全面的总结，吸取教训，发现问题，持续改善，肯定成绩，逐步推广，为制定纠正措施，防止类似事件再度发生打好基础。
（2）制定纠正措施
1）根据总结情况，适当修改原有预案中的误漏，以完善预案制。
2）根据总结情况，编制还缺乏的预案，以充实预案制。
3）根据总结情况，有针对性的开展培训，持续改进，不断增强处理突发事件的能力。
四、攻略四——发掘物业管理赢利增收点
（一） 挖掘新利润增长点
措施一：时尚资源整合，形成有竞争力的新利润增值的特色服务
物业管理服务是当前社会甚至是未来社会流行的时尚资源整合，形成有竞争力的新利润增值的特色服务。例如利用社区回路，立足于社区住户的服务，住户年均消费与总额从而增加收入无成本，也将社会资源搬到社区，将小区配套设施变成配送中心，从而实现赢利。
措施二：服务商、产商联合，派生新的经济增长点
目前越来越多的发展商利用项目的客户资源优势与品牌产业提供商合作，让他们为客户称批量提供质优价廉的家电、家具等服务，由此可以派生安装、维修等服务，从而形成新的经济增长点。
措施三：服务结合、客户共享
在一个大的板块中，各个项目可以进行物业的共享，尤其是公建配套物业设施方面，这样有利于共享八个社区的人流量，实现共赢。
（二）进行物业管理经营
1、物业管理企业经营控制要点
经营好物业管理公司自身，是物业管理可持续发展的重要内容，是经营好住宅小区的必要前提。这就需要充分利用所掌握的资源，通过强有力的营销手段和丰富的管理与服务内容，积极运用人、财、物进行合理化经营，以较小的投入争取最大的产出、最大的效益。
要经营好一个物管企业，主要有以下六个方面：
（1）树立正确的经营理念
即以人为本，以服务为中心；讲质量、讲诚信、创品牌：实现兼顾社会效益、环境效益和经济效益并全面发展。
（2）确定“双赢”的经营方针
即以实现物业增值保值和为居民提供高质量的生活环境和条件为目标，去经营好小区，并获取利润。而决不能搞短期行为，只看眼前利益而损害消费者（住户）的利益，这无疑是杀鸡取卵。
（3）要搞好规模经营，整体效应
即在社区中实现物业经营的整体化、规模化，从而降低物业服务的运营成本，实现整个社区的整体效应。
（4）要精打细算，有长远眼光
就是要为小区，为住户长远打算。只有为他们的长远利益着想，最后才可能实现自己的目标。这既是一个经营问题，也是一个企业道德问题，更是一个以人为本的问题。精打细算，其实就是一个会不会算账，会不会经营的问题，目前的物管企业缺乏的正是这一点。
（5）要做好集约化经营
集约化经营是物业管理经营的重要特点。这点做得好坏，直接影响物业企业的经营效益，直接影响物业管理的质量和水平。因此积极研究和探索物管企业集约化经营之路是当务之急。
（6）要搞好品牌经营
要千方百计的创企业管理品牌、服务品牌、环境品牌、文化品牌，扩大企业的影响力。
2、物业管理服务五大经营控制要点
搞好物业管理服务和经营无疑是物业管理企业经营的基础工作和主要工作。在这个问题上一方面要提高管理水平和服务质量，以优质的服务换取优价的回报，同时有效地降低成本。但另一方面要使物业管理企业达到长期、稳定、可持续发展的目标，还应关注以下五大要点。
要点一：实施品牌战略，充分利用名牌带来的巨大的市场效应和市场信誉
要点二：注重宣传，引导消费
要点三：积极开拓市场，占据更大的市场份额
要点四：重视财务管理，加强工程管理，多渠道降低成本
要点五：对物业管理资源进行战略性调整，将不具备竞争力的分包出去
3、物业经营管理运作内容
经营管理，即策划、组织、领导及控制一个单位的资源，以求实现该单位的管理服务及经营的总目标。所谓资源，在操作的物业项目中主要分为两大部分：一是人力资源；二是物质资源。
4、物业管理经营控制要点
这种经营是对物业管理业主经营的很好的辅助和补充，由于物业管理企业在先天条件下占有很大的优势，又存在巨大的市场需求，所以一旦经营得当，也会得到很好的回报。
（1）针对业主和客户而提供的有偿服务，如家政服务和汽车美容服务等。
（2）针对物业管理行业和其它相关需求的专业化服务，如专业清洁服务，机电设备维修服务。
（3）房屋出租让中介代理，以及供求信息方面的服务。如代理业主进行房屋出租。
（4）为物业管理行业提供产品和流通方面的服务。
（5）为物业管理或房地产业提供咨询、策划、市场信息和顾问方面的服务。
（6）为同业提供培训，人力交流等方面的服务。
（7）对公共场地或场所的经营，如户外广告、屋顶天线、公共场地出租等等。
5、物业管理专项经营控制要点
与上述经营行为不同。专项经营往往是以较大投资为基础的较大规模的系统性的经营活动，这种经营风险和收益都可能较大。所以首先要进行认真的可行性分析，筹措资金，制定经营管理方案。为减少风险，这类经营以围绕物业本身为主来开展。具有代表性的此类经营活动有：
第一，开办幼儿园、学校（教育配套）；
第二，经营性场所，如餐厅、超市、网吧等（生活配套）；
第三，会所以及康体娱乐设施；
第四，装饰装修；
第五，搬家公司、礼仪服务公司等。
6、物业管理社区经济经营模式
模式一：成立具有法人地位的社区经济发展公司
公司的投资主体可以多元化，发展方向及经营项目的特色应该是依托于社区、立足于社区、服务于社区。
模式二：成立社区经济发展基金会
基金会实行董事会（股份制）形式的市场化、企业化运作模式，基金资金的来源有多种渠道，如社区成员自愿入股、社会渠道（企业）入股、政府入股。另外可以考虑从现有的社区专用维修基金和社区房屋维修基金中提出一定比例的资金入股。
目前，以社区为经济消费者主体的商业领域十分广泛，已经包括：
第一，社会教育业（中小学校、幼儿园、社区成人职业培训教育、社区青少年文化艺术培训教育等）；
第二，社区文化娱乐业（包括社区会所经营）；
第三，社区家政业、社区中介业（包括房屋租售、信息咨询）以及社区商业（包括社区购物中心）；
第四，社区老人服务（包括托儿所或幼儿园或养老院）；
第五，社区健康服务业（包括社区医院或健康服务中心）；
第六，社区商务服务、社区餐饮业以及汽车维修保养服务。
我们Wing团队从以上四块对XHZY的长期战略进行了补充，并最终完备了XHZY的全部战略。认为通过严格控制物业管理各项成本、规避七大常规亏本因素、拆解物业管理中的各种矛盾与问题发掘、增加物业管理赢利增收点可以有效提高公司的长期核心竞争力。Wing相信只要我们XHZY公司坚定执行以上短期、长期战略，XHZY公司一定会走出今天的困境，迈向一个美好的明天。
末篇 总结和展望
物业管理作为国际通用的不动产管理模式和方法,在80年代初期伴随着住宅商品化的市场进程传入我国。20多年来随着市场经济的不断成熟，物业管理的发展由初级阶段进入快速成长阶段,已经成为我国房地产业发展的重要组成部分,同时,也成为与人民群众生活水平密切相关的新型服务行业。物业管理行业的发展对加速市场经济的进程，实现住宅商品化起着积极的推动作用。我国物业管理经过20余年的探索和实践,其巨大的社会效益、环境效益、经济效益、强大的生命力和广阔的发展前景日益显着，是一个朝气蓬勃的朝阳产业。
本文通过对XHZY物业管理公司的详细诊断，得出了公司应独立于HL公司来开展业务和以管理支撑服务的定位，坚持奉行“业主至上，服务第一”的管理宗旨。并提出了“两个一体化”（纵向一体化与横向一体化并用）的总体发展战略，同时构建了以总成本领先战略和差异化战略作为公司的业务战略，以优化公司内部管理与财务链为目标的职能战略，它们共同构成公司完整的战略体系，达到“找准公司定位”、“制定公司战略”这“两个前提”的实现。而且为了公司的长远发展，本团队还针对公司目前存在的主要要问题和长期发展中应考虑的问题分别提出了“三方面”和“四途径”。
具体来说，从近期考虑，针对公司的主要问题，本团队提出了“调整组织结构”、“强化人力资源”和“优化财务管理”这“三方面”具体实施方案。考虑到公司的长远发展，本团队提出了“四途径”——“培育企业文化”、“构建核心竞争力”、“打造品牌形象”，并附加了一个“赢利攻略”这几方面的考虑。
我们Wing咨询团队通过XHZY物业公司的分析，旨在通过对XHZY物业管理公司进行全面改革，以期该公司之后的路走得更好！