李晓光《管理学原理》节录（河北大学谷冠鹏老师）
管理学原理考试复习应注意的几个问题
一、结合《考试大纲》（见教材附录）每章考核要求来复习，复习要全面，无遗漏，不能存侥幸心理。
二、对相关联内容要对照复习，多多比较。如科学管理理论与人际关系学说的主要观点、X理论与Y理论关于人性的假设，计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、控制工作应遵循的原理，等等。
三、不要死记硬背，要深入理解，尤其是要把握管理学的思维方式。
四、不能忽略教材中的图表、公式。
五、自己去发现“题眼”（即容易出题的地方）。
六、考试中，回答诸如“控制工作的基本原理”这一类论述题时，不仅要回答控制工作应遵循的几个原理，还要解释一下什么是控制工作。依此类推。
七、考试中，在做案例题时，要指明案例所涉及的相应的管理学原理。
八、做一下近年的考试试题。其中的单选、多选、名词解释、简答题，都属于经常考试内容，虽然考过了，还会换一种方式来出题。
李晓光主编的这本《管理学原理》，语言疙疙瘩瘩，本节录有所改进，干净流畅了些。本节录仅供参考。
河北大学管理学院 谷冠鹏
第一章 管理与管理学
第一节 管理概念及其基本特征
管理 组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程。4
管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象或文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。⑵管理的主体是管理者。其责任是：①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理；③管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性。⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7
管理既是一门科学，又是一门艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术；⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性；⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果；⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8
第二节 管理的性质
管理的性质 管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（即管理反映了生产资料占有者
组织劳动的目的）。8-9
理解管理两重性的意义 ⑴有助于认真总结建国以来我国管理实践中正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；⑵有助于正确评价资本主义的管理理论、技术和方法，取其精华，去其糟粕，构筑社会主义管理理论体系；⑶有助于结合实际，根据具体的生产力水平和社会条件，随机制宜地学习和运用管理理论、技术和方法。9-11
第三节 管理学的研究对象和内容
管理学 一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。11
管理学的特点 ⑴一般性。相对于其他专门管理学，管理学具有基础学科的性质。⑵多学科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科；⑶历史性。管理学是对前人管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展；⑷实践性。管理学又是一门应用性科学。管理理论与方法必须通过实践来检验其有效性，并在实践中发挥作用，在实践中完善和发展。11-13
为什么要学习、研究管理学 ⑴管理的重要性决定了学习和研究管理学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所必需的14。管理与科学和技术并列，成为促进现代社会文明发展的三大支柱15。管理本身是一种经济资源16。我国全面建设小康社会，完成经济建设与改革的主要任务，管理是关键，必须先行。⑵学习和研究管理学是培养管理人员的重要手段。只有掌握扎实的管理理论与方法，才能更好地指导实践，取得成效。⑶学习和研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工将更加精细，社会化大生产将日益复杂，所有这些都需要更加科学的管理。17
第四节 学习和研究管理学的方法
学习和研究管理学的方法有三：⑴唯物辩证法，⑵系统方法，⑶理论联系实际的方法。 马克思主义的唯物辩证法 是学习和研究管理学的总的方法论指导。17
系统方法 系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。系统方法就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。18-19
系统的特征⑴整体性，⑵目的性，⑶开放性，⑷交换性，⑸相互依赖性，⑹控制性。19 管理学中的系统观点 ⑴整体观点， ⑵“开放性”与“封闭性”，⑶封闭则消亡的观点，⑷模糊分界的观点，⑸保持“体内动态平衡”的观点，⑹信息反馈观点，⑺分级观点，⑻不断分化和完善的观点，⑼等效观点。19-20
理论联系实际的方法包括案例调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等形式。21
第二章 管理学的形成
第一节 概述
18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。22
管理学形成和发展的阶段 ⑴古典管理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现，其特点是标准化、制度化；⑵人际关系学说与行为科学理论阶段。20世纪30年代-20世纪50年代，主要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素；⑶管理理论丛林。20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征；⑷战略管理。20世纪60年代以后，其特点是长远性；⑸全面质量管理。20世纪70年代以后，其特点是注重持续改进和参与；⑹学习型组织理论。20世纪90年代以后，其特点是注重突破式改进和创新。22-23
20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献 ⑴人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了认识基础；⑵商品交换、商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；⑶近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础；⑷工业革命
和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。30
萨伊是首先承认管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列。27
第二节 古典管理理论
泰罗被称为“科学管理之父”，著有《计件工资制》《车间管理》《科学管理原理》。32
科学管理理论 科学管理的核心问题是提高劳动生产率。科学管理理论的主要内容包括：⑴工作定额原理。即选择合适而熟练的工人，在动作研究和时间研究基础上，制定“合理的日工作量”；⑵为工作配备“第一流的工人”，而且培训工人成为第一流的工人是企业管理当局的责任；⑶标准化原理。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；⑷有差别的计件工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬，达不到定额则按低工资率付酬，以此鼓励工人完成或超过定额；⑸工人和雇主双方的“心理革命”。劳资双方都应看到提高生产率对双方都是有利的，双方应变相互怀疑、对抗为相互信任，共同为提高生产率而努力；⑹把计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能；⑺职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种职能；⑻在管理控制上实行例外原则。上级管理人员把一般日常事务授权下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。32-34
泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。33
对科学管理理论做出重要贡献的还包括 ⑴巴思。数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据；⑵甘特。他提出的“甘特图”是当时计划和控制生产的有效工具，其“计件奖励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素；⑶吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为“动作专家”；⑷埃默森。提出了提高效率的12项原则。35
法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》。他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。法约尔被称为“管理过程理论之父”。37，40
法约尔的管理思想 ⑴企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；⑵管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育；⑶管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；⑷管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。37-40
统一指挥与统一领导 统一指挥指组织内每一个人只能服从于一个直接上级并接受他的命令。统一领导是指一个组织为了实现同样的目的，在其行动过程中所有部门和人员只能有一个领导人，只能有一个计划。
韦伯的理想行政组织体系 理想行政组织体系是韦伯在《社会和经济理论》中提出的。他被称为“组织理论之父”。他认为理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点：⑴明确的分工；⑵自上而下的等级系统；⑶根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员；⑷职业化的管理人员；⑸管理人员必须遵守规则和纪律；⑹组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化特征，在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系。40-41
三种权力类型 任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。40
古典管理理论的系统化 对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄威克和
美国的古利克。厄威克提出了著名的管理十原则，古利克提出了“POSDCRB”七职能论，即管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。41-43
第三节 人际关系学说和行为科学理论
霍桑试验 1924-19xx年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。这项研究诞生了“人际关系学说”。该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称为“霍桑试验”。霍桑试验是在梅奥和罗特利斯伯格的主持下进行的。43
霍桑试验的结论 梅奥在《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》中对霍桑试验进行了总结，主要结论包括：⑴职工是社会人。古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。霍桑试验表明，职工还受到社会与心理因素的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工家庭和社会生活以及企业中的人际关系。⑵企业中存在着“非正式组织”。小团体中不成文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度。主管人员要同时具备技术-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑与非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。⑷存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩。47-48
第四节 管理理论丛林
美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。49
管理过程学派 主张按管理职能建立管理学概念框架。具体观点包括：⑴管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；⑵管理过程具有特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；⑶管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；⑷管理应因地制宜，具有灵活性。法约尔是这一学派的创始者。49
社会合作学派 社会学是该学派的理论基础，早期代表人物是巴纳德。他把组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。巴纳德的代表作是《经理的职能》。50
贝克提出了组织结合力概念。组织结合力包括：⑴职能规范系统；⑵职位系统；⑶沟通联络系统；⑷奖惩制度；⑸组织规程。50
经验（案例）学派 主张通过分析经验来研究和传授管理学问题，即“案例教学”。51 人际关系行为学派 主张以人与人之间关系为中心来研究管理问题，比较注重个人。51 群体行为学派 注重研究各种群体的行为方式。这一学派也称为“组织行为”。51
社会技术系统学派 英国人特里斯特创立。注重工业工程，人-机工程问题的研究。52 决策理论学派 代表人物是西蒙。主张围绕决策这个核心形成管理理论。52
沟通（信息）中心学派 强调计算机技术在管理活动和决策中的运用。53
数学（管理科学）学派 主张运用运筹学等数学方法研究管理问题。54
权变理论学派 主张在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。其理论基础是经验主义学说。55
第五节 战略管理
战略管理提出的背景 20世纪50年代以后，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国经济活动和企业经营产生了深远影响。具体而言，⑴变化成为企业外部环境的主要特征；⑵顾客方与生产经销方力量对比发生逆转；⑶竞争无所不在。55-56有人用3C来描述当代经济和社会环境的基本轮廓，即变化、顾客和竞争。55
战略管理 组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定发展。57
战略管理的特点 ⑴系统性。战略管理以组织的总体发展为目标，指导组织的总体行动，追求组织的总体效果；⑵长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展；⑶对外抗争性。战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力；⑷灵活应变性。战略必须随时根
据外部环境的变化进行必要的修正。57-58
第六节 全面质量管理
全面质量管理 一种以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过使顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。59最早提出这一概念的是菲根堡姆58。
全面质量管理（TQM）的特点 具体体现为8项管理原则：⑴以顾客为中心。关注顾客是TQM最基本的概念，要求企业从顾客角度思考问题，了解顾客对产品的满意程度，并据此寻求改进措施；⑵领导作用。TQM强调领导要在组织中创造一种“上下同欲”状态，即通过确立组织发展方向、与员工有效沟通、对员工有效领导和激励，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极的内部环境；60⑶全员参与。员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体形式包括合理化建议、建立质量改进和质量计划团队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作过程进行统计质量控制和自我控制等；⑷过程方法。过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的活动。企业是一系列过程的组合，顾客只根据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合，提供有效的顾客价值；61⑸管理的系统方法。组织是一个相互依赖的多种要素组成的系统。企业要改进质量、降低成本、提高生产率，必须建立、实施和改进系统的质量管理体系；⑹持续改进。改进应成为企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等；62-63⑺基于事实的决策。即以事实为依据进行科学决策。这要求企业建立有效的信息管理系统，以收集、加工和分析数据；⑻与供方的互利关系。外购产品和服务的质量在很大程度上影响着企业的产品质量。这要求企业与供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。63
第七节 学习型组织与卓越组织绩效模式
创建学习型组织，目的是提高组织的学习能力，增强组织战略竞争能力，保证组织持续稳定发展。美国的卓越绩效模式为创建学习型组织提供了标准。
学习型组织的特征 ⑴领导远见；⑵讲求战略；⑶组织结构扁平化；⑷信息共享；⑸员工活性化；⑹强组织文化。64-64
卓越绩效模式的11条核心价值观 ⑴领导作用。组织领导者要运用权力和影响力引导、影响员工，使其按照组织目标的要求努力工作；⑵以顾客为导向；⑶有组织的和个人的学习。所有组织和个人都要不断学习、掌握新知识，以适应外部环境变化和个人发展之需；⑷尊重员工和合作伙伴。组织的成功取决于内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力；⑸灵敏性。建立应变市场变化的快速反应机制；⑹关注未来。寻求长期成功和发展，要进行战略性思维，不能满足于当前短期利益；⑺管理创新。创新不局限于技术与产品创新，管理创新包括管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等方面。管理创新有助于提升组织核心竞争力；⑻基于事实的管理。通过基于事实的信息，分析评价组织绩效，找出差距，不断改进；⑼公共责任与公民义务。组织在追求自身经营业绩的同时，要自觉履行对社会发展负有的责任和公民义务；⑽注重结果和创造价值。经营结果不仅限于销售额和利润，还包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人员配备结果、环境和资源情况、供方发展等；⑾系统观点。即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现绩效的改进。68-72 公民义务是指组织在资源许可的条件下，积极从事公益性事业，在社会生活中起到领导和支持作用。71
卓越绩效标准的7个类目 领导，战略计划，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，对人员配备的重视，过程管理，经营结果。67
第三章 管理环境、社会责任与管理道德
第一节 管理与环境
组织所面临的环境可以分为一般环境和具体环境。73
一般环境 或宏观环境，指对所有组织都会产生间接影响的外部环境因素，一般包括：⑴经
济环境。组织所在国家或地区总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等；⑵政治与法律环境。政府的政治活动、法律、法规、政策、措施，以及国家总体的稳定性、政府官员对组织所持的态度等；⑶社会文化环境。包括人口因素（人口地分布、人口密度、年龄结构、受教育程度），人们的态度、要求、期望、信念，以及历史文化、民族风俗、道德状况等；⑷科技环境。科学技术的发展变化。科技环境是外部环境中最为活跃的因素；⑸全球化环境。全球经济一体化已成为世界发展的重要趋势，各种组织正面临着全球环境的机遇和挑战。73-77
具体环境 也称产业环境或行业环境，指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的。包括：⑴顾客；⑵供应商。原材料和设备提供者，以及资金（如银行）和人力资源供应者（如高校和其他培训机构）。质量、价格和交货期是供应商影响组织的基本因素；⑶竞争者。与本组织争夺顾客、市场和资源，竞争者之间通过价格、产品、服务等形式进行竞争；⑷其它因素。如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对组织的生存发展起促进或威胁作用。77-79
组织与环境的关系 组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。79-80
企业文化可以分成三个层次。表层文化如厂容厂貌、产品形象、职工风貌等；中层文化如规章制度、组织机构等；深层文化是指积淀于企业及职工心理中的意识形态、理想信念、道德规范、价值取向和行为准则。其中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重要的。它从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层文化和表层文化。76
第二节 社会责任与管理道德
社会责任 组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务81。
社会责任的实质和内容 企业的社会责任涉及许多方面：⑴企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的受益；⑵对于新闻媒介，企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；⑶对于社区，企业应当参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所；⑷对于政府，企业要认真遵守有关法令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公民应当承担的各项义务；⑸对消费者而言，企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。82
管理道德 道德是指规定行为是非的惯例或原则。个体的道德发展存在三个阶段：⑴前惯例阶段。在这一阶段，只有当受到奖惩时，个体才认识到什么是的正确的，什么是错误的；⑵惯例阶段。在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；⑶原则阶段。在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。83 影响管理道德的因素 ⑴管理者所处的道德阶段；⑵个人特征，即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条；⑶组织结构，如正式的规则制度可以促进行为的一致性；⑷组织文化，其内容和力量也会影响到道德行为；⑸面对问题的大小、严重程度等。83
第四章 计划工作概述
第一节 计划工作的含义
计划工作 指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作表现出管理在创新方面的能力。87
计划工作的基本特征 ⑴目的性。计划工作旨在促使目标的实现，具有鲜明的目的性。⑵主导性。计划工作贯穿于组织、人员配备、领导、控制等四项管理职能之中，并从根本上影响着这些职能的发挥。⑶普遍性。计划工作存在于任何组织之中，也是组织中各级管理者的一
个基本职能。⑷经济性。计划工作的根本目的是更有效地实现组织的目标，更有效地配置资源，提高资源的利用效率和效果。88-90
计划工作的意义 ⑴有助于正确把握未来，减少未来的不确定性因素和变化可能带来的不利影响；⑵有利于各级管理人员和全体职工把注意力集中于实现整体目标；⑶有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；⑷有利于控制工作以及其他管理职能的发挥。90-91
第二节 计划的种类
计划的种类 见教材（略）92-93
计划工作程序 ⑴估量机会；⑵确定目标；⑶确定前提条件（计划执行的预期环境）；⑷确定可供选择的方案；⑸评价各种方案；⑹选择方案；⑺制定派生计划；⑻制定预算。93-96
第三节 计划工作原理
限定因素原理 在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。96
许诺原理 任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。这一原理涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收期就是这个原理的具体运用。97
灵活性原理 计划工作越具有灵活性，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是计划工作中最重要的原理，灵活性原理要求计划本身要有弹性、适应性。98
改变航道原理 为保证目标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景，而且有时需要重新制定计划。相对于灵活性原理，改变航道原理强调计划执行过程要具有应变能力。99
第五章 目标与管理
第一节 目标的含义
目标 根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。目标是使命的具体化。100
目标的特征 ⑴明确具体；⑵可以度量；⑶可以实现；⑷目标之间相互关联；⑸时间限定。这种概括被称为目标的SMART特征。100
对目标的进一步认识 ⑴目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水平；⑵目标是分层次、分等级的。组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）；⑶目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的；⑷目标的多样性。工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；⑸目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标；⑹目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。100-104
目标的作用 ⑴目标的作用首先在于为管理工作指明方向；⑵激励作用，体现在两个方面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩，②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感；⑶凝聚作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力；⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。105-106
第二节 目标管理
目标管理 一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。107
目标管理在20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。19xx年德鲁克在《管理的实践》中首次提出 “目标管理和自我控制”主
张。我国从19xx年在推行全面质量管理的同时在一些大企业中实行这一制度。107
目标管理的特点 ⑴目标管理是参与管理的一种形式。目标管理强调上级与下级一起共同确定目标；⑵强调自我控制。目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理；⑶促使权力下放。目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机；⑷注重成果第一的方针。摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价。108
目标管理过程 ⑴建立一套完整的目标体系。从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种“目的-手段”关系。目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式制定目标。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；⑵组织实施。目标确定后，管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完成目标。管理人员集中精力抓重点的综合性管理工作，并为下级提供必要的指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境；⑶检查和评估。对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。109-110
目标管理的缺点 ⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。110-111
第三节 战略分析
战略 为实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目。111 制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。制定战略的核心是正确地提出和回答如下问题：我们的企业目前是什么样的企业？将是什么样的企业？应该是什么样的企业？谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应进入什么样的市场？什么是最有前途的市场？112
战略分析 战略分析包括外部环境分析与内部环境分析。
外部环境分析包括：⑴一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；⑵产业环境分析，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。其中，常用的是波特提出的决定产业竞争强度和获利能力的五种基本竞争力量模型。这五种基本竞争力量是：企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。竞争对手分析主要包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略、技术经济实力和能力、经营状况和财务状况，领导者和管理背景。113-114 企业内部环境分析需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：建立电子商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市场的能力，卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力，开发产品特性方面的创新能力，对市场变化做出快速反应的能力，准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等。114-115
波特的价值链模型 内部环境分析的重要方法。按照这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：⑴基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务；⑵辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。115
第四节 战略设计与选择
战略设计 建立在战略分析基础之上。战略设计包括明确企业的使命、目标和战略，并进一步展开为项目、程序、规则和预算，以保证战略实施的可操作性。116
使命 社会对组织的基本要求。使命表明组织是干什么的，应该干什么。识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。116
目标 在使命指导下提出的。规定了企业以及各个部门在一定时期要达到的具体成果。
战略 为达到使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针，为组织指明方向、明确重点并确定资源分配的优先次序。企业战略分企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次。事业层战略也称竞争战略。 政策 在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。
项目 战略目标的具体展开。
预算 以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。预算是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。
程序 规定了处理例行问题的标准方法。旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。
规则 对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。119
企业总体战略 可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略（如收缩、剥离、清算等）以及合资经营等。120-121 竞争战略（事业层战略） 在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略：121
——总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。
——差异化战略。力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。
——集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。123
第六章 预测
第一节 计划工作的前提条件和种类
计划工作的前提条件 计划在实施过程中预期的内外部环境。现代管理的特点之一就是强调预见性。一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化，提前采取行动的人。124
确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。预测是对未来环境所做出的估计。这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。125
预测的作用 ⑴有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度；⑵使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；⑶事先了解计划实施后可能产生的结果。126
预测的步骤 ⑴提出预测课题和任务，⑵调查、收集和整理资料，⑶建立预测模型，⑷确定预测方法；⑸评定预测结果；⑹将预测结果交付决策。126-127
第二节 决策的类型和特征
决策 为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。128
组织在进行决策时，需要有“应该达成的既定目标”和达成目标的“可利用的代替方案”，即决策需要由“目标”和“代替方案”这两方面的因素。
决策的地位和作用 ⑴决策是管理的基础；⑵决策是各级各类管理者的首要工作。
正确决策的特征 ⑴决策要求有明确而具体的决策目标；⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以上备选方案；⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；⑸决策所追求的是最可能的优化效应。129-130
第三节 决策的类型
例行问题和例外问题 例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。130-131
决策的类型 ⑴按决策范围分类包括战略决策和战术决策；⑵按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；⑶按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；⑷按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；⑸按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。131
程序化决策与非程序化决策 程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。程序化决策又称为“结构良好的决策”。非程序化决策则属于“结构不良的决策”。132
传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。与惯例相关的是标准操作规程。组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。133-134 决策有效性的标准 ⑴最优决策（理性决策）。该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志、稳定；没有成本、时间约束。⑵满意决策（有限理性决策）。代表人物是西蒙。⑶合理标准。代表人物是孔茨。这一观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。136
第四节 预测与决策的方法
预测方法大致分为外推法、因果法和直观法三类。136
外推法 利用过去的资料来预测未来状态的方法。这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。时间序列分析法是外推法中常用的一种。137-138
因果法 通过找到变量之间的因果关系，据此预测未来。回归分析预测法是其中的一种。 直观法 主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。德尔菲法是其中之一。138
德尔菲法 即专家预测法：⑴记名投递征询意见。根据预测内容选择专家，并将预测内容设计成具体问题，规定统一的评价方法，然后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。⑵统计归纳。收集专家意见，对每个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。⑶沟通反馈意见。将统计归纳结果反馈给专家，每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家的意见，然后再提出自己的意见。一般经过3-5次反复，可以取得一致的意见。140 决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。141
主观决策法 利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。
计量决策方法 决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上。包括：⑴边际分析法。根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。⑵费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸期望值方法。决策树是期望值方法的一种。
⑹博弈论方法。⑺线性规划方法
决策树法 适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。
第七章 组织工作概述
第一节 组织工作的含义
组织工作 设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。151
组织结构 组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。151
组织工作的内容 ⑴职位设计；⑵管理宽度与组织纵向层次设计；⑶横向部门设计；⑷职权设计；⑸组织结构的协调和整合；⑹组织变革。152
组织工作的特点 ⑴组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程；⑵组织工作是动态的。组织环境是不断变化的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。⑶组织工作要充分考虑非正式组织的影响，使非正式组织与组织的目标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。153
第二节 影响组织结构的因素
技术 技术是将组织的输入变为输出的过程。伍德沃德将企业使用的技术分为三类，即单件小批量生产、大批量生产、连续流程性生产。研究发现，在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。154-155
外界环境 一般认为，与稳定环境对应的是机械式结构，而在不稳定环境下则需要有机式结构。不过，这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境。155
组织规模 一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。
组织生命周期 一般来说，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。
组织战略 企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。157
第三节 组织工作原理
目标统一原理 提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。
分工协作原理 提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗位。同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互之间的合作与协调。
管理宽度原理 提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖其直接下级的数量。
责权一致原理 提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致。
集权与分权相结合的原则 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。
稳定性与适应性相结合的原理 要提高组织的运行效率，管理者必须保持组织结构的稳定性与适应性之间的平衡。157-160
第八章 组织结构的设计与运行
第一节 职位设计
职位设计 将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。161
在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括：162
——职位扩大化 主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。
——职位轮换 让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。
——职位丰富化 一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
——工作团队 围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。163
职位设计的要求 按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。164
第二节 纵向设计——层次化分
层次的划分 管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。166
管理宽度与管理层次成反比。扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下属人员；被管理者容易获得满足感。缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。167
高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细致明确。但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。168
管理宽度 即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。168
影响管理宽度的因素 ⑴管理者与其下属双方的能力。如果下属受过良好的训练，或者管理者能力强，就可以增大管理幅度；⑵面对问题的种类。如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多；⑶组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可以增加；⑷授权。适当授权而且责权明确划分，有助于增加管理幅度；⑸计划。良好的计划，有助于减少上级对下级的指导，增加管理幅度；⑹组织的稳定性。169
确定管理宽度的基本方法 ⑴格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度；⑵洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。
第三节 横向设计——部门划分
部门 组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
部门划分的方法 ⑴按人数划分；⑵按时间划分；⑶按职能划分。优点：遵循专业化原则，有利于管理者致力于组织的基本业务，实现目标；简化了训练工作；加强了上层控制手段。缺点：容易形成部门主义（本位主义），增加部门间协调的困难。⑷按产品划分。优点：有利于充分利用专用设备；有利于发挥个人专业技能与知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展。缺点：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制
的困难。⑸按地区划分；⑹按服务对象划分；⑺按设备划分。其他。
划分部门的原则 1、力求维持部门最少；2、组织结构应具有弹性；3、确保目标实现；4、各职能部门工作量分摊均匀；5、检查部门与业务部门分设。178
第三节 组织结构的类型
直线型组织结构 特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。优点：①结构简单，责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。缺点：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部门间协调性差。这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。180
职能型组织结构 特点：按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担。缺点：妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。
直线-参谋型组织结构 特点：①按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥，具有高度集权特征。②组织管理机构和管理人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。这种组织结构的优点是，各级直线主管都有相应的职能机构和人员作为参谋助手，有助于提高管理效率。而且，每个部门都由直线人员统一指挥，责任分明。
直线-职能参谋型组织结构 直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。这种类型的组织结构形式在生产企业中比较普遍。例如，协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力，可以大大提高管理的有效性。
事业部制组织结构 也称“斯隆模型”。其管理原则是“集中政策，分散经营”。企业按产品、地区或经营部门成立若干事业部，即部门或分公司。该产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，直至产品销售，全部由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算。企业高层管理者（总公司）保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。183
矩阵结构 一种既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的组织结构。矩阵结构具有灵活性和适应性，便于调集具有不同专长的人员，便于沟通意见和集思广益，推动项目方案的实现。同时，便于加强各职能部门之间的协作。不足之处是出现了双重领导，需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通。185
第九章 组织中的职权配置
第一节 职权划分
职权类型 经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。职责是某项职位应完成某项任务的责任。在组织内，最基本的信息沟通是通过职权实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事。上级得到及时反馈的信息，做出合理决策，进行有效控制。
直线职权 某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即通常所说的指挥权。指挥链既是权力线，又是信息通道。187
参谋职权 某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协
助直线主管进行工作。
职能职权 某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。188
处理好三种职权关系 直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别。190
第二节 授权
授权 上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。190
授权意味着上下级之间建立起某种形式的职权关系。授权的步骤：⑴明确下属承担的任务；⑵授予下属完成任务所需的职权；⑶使下级认可任务和职权，并做出完成任务的承诺。在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级即使授权下属去完成某项责任，但仍负有对于该项任务的责任。191
职权分裂 当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，解决这一问题的职权就是分裂的。191
有效授权的要求 ⑴乐于接受不同意见；⑵放手让下级工作；⑶允许别人犯错误；⑷信任下级；⑸善于适当控制。193
第三节 集权与分权
集权与分权 职权在组织不同管理层次上的分配问题。集权指职权集中到较高管理层次，分权指职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的，不存在绝对的集权和分权。194
衡量集权与分权程度的标志 ⑴决策的数目；⑵决策的重要性及其影响面；⑶决策审批手续的简繁程度。194
集权制与分权制 集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。其一般特征有：经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核算。
分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是：中下层拥有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。
影响集权与分权程度的因素 ⑴决策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶组织规模；⑷组织形成的历史；⑸最高主管的管理哲学；⑹获得管理人才的难易程度；⑺控制技术及手段的完善程度；⑻营运分散化的绩效；⑼组织的变动程度；⑽外界环境影响。
第四节 员工活性化
员工活性化 员工参与管理的一种高级形式。它是指这样一种状态，即员工在规定限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己的行动后果以及对企业的成功具有高度责任感。授权是实现员工活性化的一个方面。198
在活性化组织中，管理者的作用是营造促进人们成长的环境，而非控制员工。管理者必须摒弃替代下级决策的做法，去激活员工，让员工自己决策，教会员工自己安排工作；管理者的工作重点不是监督和评价员工的工作绩效，而是训练员工自己监测绩效并保持持续改进；管理者不应陷于日常事务的管理，而是要培育团队，使其能够自我管理、自我控制。为此，管理层的作用应集中在两个方面：⑴明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织目标和战略，并使之在员工中得到广泛的认同和共享；⑵完善组织结构，保证组织战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。此外，管理层还要合理分配组织资源，善于沟通信息，倾听组织的需要，营造有利于思想共享和形成共同目标的环境，并强化积极行为。199-200
实现员工活性化的途径 ⑴营造促进活性化的文化。如，提倡公开的沟通、信任，保持职业
稳定性等；⑵组织职位设计。必须使员工理解工作的目的、策略，理解组织对员工的期望，并给与员工充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境的安全感等。组织职位设计要均衡满足顾客、员工以及组织的利益；⑶选拔适合活性化文化的员工。这样的员工必须即有能力又有动力，换言之，员工必须具有相应的技能、文化水平、智力和奉献精神。选拔过程对确保人员与工作的匹配起着重要作用；⑷对员工进行不懈的教育和培训；⑸建立促进活性化的考核评价制度。200-201
第五节 委员会管理
委员会制（委员会管理） 组织中的最高决策权交给两位以上管理者，即将权力分散到一个集体中去。委员会管理是相对于个人管理而言的，是职权在同一组织层次上的分配。委员会管理的类型是灵活多样的。201-202
委员会管理的优点与缺点 优点：⑴集思广益。决策问题时考虑周详，可以避免仅凭个人经验所造成的判断错误；⑵协调。委员会可协调各部门的活动，克服部门划分可能形成的“隧道视野”和“职权分裂”；⑶防止权力过于集中，即防止或减少某些人独揽大权或以权谋私等弊端的发生；⑷有助于下级参与管理，从而调动下级人员的积极性；⑸加强控制。委员会作为散布和收集情报信息的重要手段，可以节省信息传递时间，是一种有效的沟通方式；⑹能够代表各方面利益。包括股东、顾客、银行、工人等利益集团；⑺有利于管理者的成长。通过委员会，下级管理者有机会学习上层管理者的管理经验，同时上层管理也可以在委员会中考评下层管理者，作为将来选拔的依据。
缺点：⑴耗费时间和成本高；⑵妥协和犹豫不决；⑶职责分离。责任归属不明确，大家决定，大家负责，结果是大家都不负责；⑷有可能一个人或少数人占支配地位。202-204
委员会管理与个人管理效果的比较 个人管理的优点是责任明确，行动迅速，效率较高。缺点是个人知识、智力、才能有限，难免考虑不周，还可能导致专制和滥用权力。204-205 董事会 委员会的形式之一。其职责是：⑴受股东委托负责管理公司；⑵确定公司的目标、基本战略与政策；⑶挑选总经理；⑷核实计划与检查成果；⑸批准预算；⑹维持公司长期稳定；⑺决定利润分配；⑻通过有见解的咨询来检查公司计划与经营情况。206-207
董事会一般一至二个月召开一次例会。在特殊情况下董事长可以临时召开会议。董事会闭会期间，由董事长负责董事会的日常工作，由总经理（总裁）经营公司的日常业务。董事长是董事会的最高负责人，总经理则受聘于董事会，执行董事会的决策，经营公司的日常业务，接受董事会的监督检查并对董事会负责。207
有效地利用委员会 有效地利用委员会应考虑的方面：⑴权限与范围；⑵委员会的规模；⑶委员的选择；⑷议题的选择；⑸主席的选择；⑹决策议案的审核。207-208
第十章 组织变革
第一节 组织变革的含义
组织变革 组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大方面的力量。209
对变革的两种不同认识 ⑴风平浪静观。认为变革是偶然的。按照这一观点，组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段：；⑵激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。按照这一观点，组织所处环境是动态的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅速做出反应。210
管理者所能变革的领域 ⑴结构变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；⑵技术变革。包括对工作流程、方法、设备、设施的改变；⑶人员变革。包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。210
变革中的抵制和阻力 ⑴对于不确定性的恐惧。如担心自己的技能、知识不能适应组织新的要求；⑵对于可能失去个人利益的恐惧。如担心失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或
其他好处；⑶不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织没有好处。211 力场分析是常用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。它有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的。这一方法可用于任何管理层次。211
减少变革阻力的一些常用的方法 ⑴确保在组织中达成共同的变革愿景；⑵与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通；⑶认识到变革对员工情绪的影响；⑷理解变革对各个方面的影响；⑸沟通即将变革的部分和保持不变的部分；⑹明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式；⑺（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬；⑻管理层对变革中的阻力的反应保持一致；⑼灵活、耐心和支持。212
管理学家朱兰在《管理突破》一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施；为人们接受变革提供足够的时间；从小规模的试点开始；避免突然；选择适当的时机；变革方案应当避免超负荷；做好文化领导者的工作；尊重人们的尊严；站在对方的位置考虑问题；直接与阻力打交道。212-213
第二节 面向过程的组织变革
纵向的职能碉堡的局限 绝大多数企业都是按照职能分工原则来组织活动的。这种方式的最大弱点是横向协调性差，容易形成“隧道视野”，即各个部门只关注自己分担的任务，努力追求本部门利益最大化，而没有人对整体负责，没有人对顾客的需要负责。216-217
一种新的组织设计观点是过程的观点。这种观点强调，组织必须通过跨部门和跨职能为顾客创造价值。目前，过程概念成为组织管理和变革的核心概念之一。217-218
从过程的视角来看组织 一个组织内部同时进行着各种各样的活动。这些活动是通过各个部门或环节的分工协作完成的。过程的观点把组织活动视为一系列相互关联的“过程”。组织中的过程形成了一个个相互衔接的过程链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经过众多彼此相连的过程实现的。多个过程链的集合构成一个过程网络。过程具有多重功能性、展开性，一个过程可以分解为若干个子过程。
过程管理，需要从整体上把握构成组织过程的主要过程，并对单一过程加以剖析和描述。前者是通过描述组织整体的核心过程图进行的，后者则借助于描述单个过程的流程图来进行。核心过程图不同于传统的组织结构图，它描述了组织的不同部门是如何以过程的方式相互协作从而为顾客创造价值的。因此，理解和认识组织的核心过程是向以顾客满意为宗旨的组织转变的出发点。219-220
六西格玛管理 其实质是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论，体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。这一管理方法起源于摩托罗拉公司。221
摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标，即“百万机会缺陷数”。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。依据这一尺度，该公司确立了其质量改进的目标，即将百万机会缺陷数降至3.4。
实现六西格玛目标的“六步法” 六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，即⑴确定你所提供的产品或服务是什么？⑵明确你的顾客是谁，他们需要什么？⑶为了向顾客提供满意的产品和服务，你需要做什么？⑷明确你的过程，并借助流程图将过程的现状描绘出来；⑸纠正过程中的错误，杜绝无用功；⑹对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。六西格玛的循环称为MAIC循环，即测量-分析-改进-控制。222-223
业务过程再造 六西格玛是针对即有过程的改良性活动。但当组织过程本身存在较大问题时，往往需要对组织的业务过程进行彻底变革，这便是所谓的业务过程再造或企业再造。在业务过程再造研究方面，影响最大的是美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮。其《再造公司——企业革命的宣言》（1993）一书引发了研究和探讨企业再造理论的热潮。
业务过程再造的特点主要是：⑴思维模式的彻底改变。业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计。为此，必须改变传统思维方式；⑵以过程为中心进行系统改造。
即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代顺序作业；实现组织扁平化，促进组织内沟通效率；⑶创造性地运用信息技术。⑷顾客至上，广泛的授权，等等。226-227
第十一章 人员配备工作概述
第一节 人员配备的含义
人员配备 或人力资源管理，是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动正常进行，实现组织目标。人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。两者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。231
人员配备的重要性 ⑴人员配备是组织有效活动的保证。人是组织最重要的资源。组织的一切活动都需要由人来控制或进行。尤其是在组织管理活动中，管理者起着举足轻重的作用，是实现目标的关键人物。各级管理者配备恰当与否，关系到组织的兴衰存亡。⑵人员配备是组织发展的准备。组织是不断发展的。有效的人员配备能够满足组织未来发展对管理者的需要，从而保持组织活动的稳定性、连续性，并使组织适应不断变化的环境状况。233-235
第二节 人员配备的原理
人员配备原理 ⑴职务要求明确原理，强调明确对主管职务及相应人员的要求，明确培训和评价管理者的方法。⑵责权利一致原理，强调管理者的责权利相一致。⑶公开竞争原理，鼓励主管职务的接班人之间展开公开竞争。⑷用人之长原理，强调将管理者安置在最能发挥才能的职位上。⑸不断培养原理，强调对管理者的不断培训以及管理者的自我培训。235-238 明确职务的方法 ⑴比较法。评定主管职位相对重要程度的最简单、最普遍的方法，是一种比较笼统的职位评级方法。⑵职位系数法。在主管职位评价中，采用较广泛的是美国管理学家爱德华·N·海等提出的图表指示法。这种方法从三个方面对职位进行评价：所要求的技术知识；所要解决的问题；所负责任的大小和范围。⑶判断时距法。英国学者埃利奥特·贾克斯提出。任何一项决策，其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。根据判断时距法，可以用衡量决策最终效果所需的最长时间来判断一个职位的价值。判断时距越长，职位的相对重要性就越大。238-240 第十二章 管理者的选聘、考评和培训
第一节 管理者的选聘
选聘的条件 选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望。即人们希望从事管理工作的主观要求。⑵管理能力。管理能力包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力，尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。这种综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系和组织发展这两个问题上。241-245
选聘的方式 ⑴内部提升。即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。优点：组织对候选人比较了解；候选人了解组织，能很快胜任工作；激励组织成员的进取心，努力提高自身知识水平与技能；为组织成员的工作变换提供了机会，有助于激励组织成员士气；使组织对组织成员的训练投资得到回收。缺点：候选人供应有限；可能造成“近亲繁殖”；可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。
⑵外部招聘。外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。外部招聘可通过广告、就业服务机构、学校、组织成员推荐等途径来进行。
在实际工作中，通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再决定提升。245-248
选聘的程序和方法 在组织内实施即由组织自行选聘时，主要程序包括获取参考资料、面谈、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。248
面谈的目的在于初步了解候选人的情况。通过面谈，可考察候选人的仪表举止，并可对其思
维能力和表达能力做出初步的评估。面谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些显然不符合要求的候选人；其不足之处则在于容易受表面现象的影响。248
通常的测验包括：①智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思维的敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力。②熟练程度和适应性测验。目的在于识别候选人现有的技术熟练程度、掌握这类技术的能力及其潜力。③职业测验。目的在于识别候选人最适宜担任的职务。④个性测验。目的在于识别候选人领导才能方面的潜力。
组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。249
选聘时应注意的问题 ⑴选聘条件要适当。对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。在选聘管理者时，要考虑候选人的长处是否与所要填补的职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补”。⑵主持选聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼。即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价。因此，有必要对评审专家进行训练，以保证评价的客观和准确。⑶注意候选人的潜在能力。⑷正确对待文凭与水平的关系。有无文凭的差别在于，有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主。 ⑸要敢于大胆启用年轻人。250-255
彼得原理 如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。253
第二节 管理者的考评
考评的必要性 ⑴是评价管理者绩效的必要手段；⑵是选拔和培训管理者的需要；⑶是完善组织工作和调整管理者职位的需要；⑷是奖励的合理依据。255-256
考评的要求 ⑴考评指标要客观；⑵考评方法要可行；⑶考评时间要适当；⑷考评结果要反馈。256-257
考评的方式 ⑴自我考评。⑵上级考评。⑶群众考评。这里的群众包括除上级管理者以外所有人，如同级管理者、下级、管理者自己。这种形式的优点在于彼此接触较多，了解深入，因此所做的评价比较客观可信。不足之处是管理者的人缘好坏起很大作用。257-262
考评的方法 ⑴考试法。包括口试与笔试。笔试方法简便易行，主要是考核管理者对知识的掌握程度及其理论水平，但很难考核一个人的实际才能、创造才能和应变能力。口试方法分“问题式口试”“漫谈式口试”和“适应性口试”三种。“问题式口试”着重考察管理者的知识水平；“漫谈式口试”着重考察管理者的潜在能力；而“适应性口试”通过提出一些极端性问题，着重考察管理者的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力。⑵成绩记录法。一种以管理者的工作成绩记录为基础的考评方法。这种方法通常与目标管理结合在一起。⑶对比法。一种相对考评方法。⑷自我考评法。262-264
第三节 管理人员培训
人才生命周期 人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。管理者培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
管理者培训的内容 ⑴政治思想教育。包括马克思主义基本原理、党和国家方针政策、社会理论道德的学习以及理想教育等。⑵管理业务知识。指广义的管理知识。丰富的知识，有助于管理者深刻理解环境的变化，并做出符合组织利益的决策。⑶管理能力。管理具有很强的实践性。管理能力培训就是让管理者运用管理理论的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的综合管理能力。
不同层次管理者培训的重点是有差异的。卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能。一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求则越高。264-268
管理者培训的方法 培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。
理论培训 有助于管理者比较系统或者深入地了解有关学科的基本理论和方法，有助于提高管理者的理论水平。
职务轮换 是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置上或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次的职位上工作打好基础。
提升 有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法。如果将职务轮换视为横向培训，则提升可称之为垂直培训。
在“副职”上培训 有助于受训者通过密切观察上级管理者的工作，了解和学习到上级管理者工作的主要内容以及他们处理各种问题时所采用的不同方法。
集体研讨会 下级管理者可观察和学习上级在处理问题时遵循的原则和处理问题的方法，并学会利用集体智慧解决问题。
参观考察 目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。
辅导 即帮助引导。对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法。268-273
在美国，企业的培训方法，着重在知识、工作能力和工作技巧方面的培训，简称“KAS”。 第十三章 领导工作概述
第一节 领导工作的含义
领导工作 对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响，以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程。281领导工作是对个体和群体行为进行方向上的引导，类似于“带头羊”。典型的领导行为包括：帮助下属明确工作方向，并引导鼓励下属的热情，使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现既定目标而工作。282
调动人的积极性，发挥人的创造潜力，处理好人际关系，是管理的核心问题，也是领导工作的任务。领导工作的实质是管理者根据组织目标要求，运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，以统一思想、统一行动，从而保证组织目标的实现。领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。282-283
影响力的来源 ⑴奖赏权力。通过给予别人期望得到的东西来影响他人行为的能力；⑵强制权力。通过惩罚来影响他人行为的能力；⑶合法权力。管理者处在某一正式职位所拥有的下达命令或指示的权力；⑷专家权力。个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；⑸榜样权力。利用别人对自己的认同来影响他人行为的能力。前三个方面属于正式权力或职位权力，后两个方面属于个人权力或非职位权力。283
领导和管理的区别 领导是为组织指明方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。一般而言，稳定环境下的组织需要管理者，而变化环境下的动态组织需要领导者。285
有效的领导工作的作用 ⑴有助于更有效、更协调地实现组织目标。有效的领导工作，有助于组织全体成员有效地领会组织目标，使组织目标成为组织成员的共同愿景；同时也有助于协调组织中各部门、各级人员的活动，使全体成员步调一致地加速组织目标的实现。⑵有利于调动组织成员的积极性、主动性。组织的人具有不同的需要、欲望和态度。个体的需要、欲望的满足程度以及个体的态度对个体生产率具有重要影响。有效的领导工作有利于激发员工的工作动机，并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。⑶有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标
的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。286-287
领导工作意味着管理者需要运用一种影响力287。
第二节 领导工作的原理
指明目标原理 使组织成员充分理解组织目标，是领导工作的重要组织部分。组织成员有效理解组织目标，是形成共同愿景的基础。288
目标协调原理 目标协调，即组织成员个人目标与组织目标相辅相成、协调一致。个人目标并不一定与组织目标完全一致。管理者要善于协调组织成员个人与组织目标，充分利用和激发组织成员个人的需要、动机，使其有助于组织目标的实现，在实现组织目标的同时满足组织成员的个人需要。288
命令一致原理 即统一指挥，它强调一个下级只能接受一个直接上级的领导。这意味着上级对下级的指示不能相互冲突。然而，在实行职能化管理的组织中，多头指挥是不可避免的。但是，在这种情况下，也必须坚持一个基本的原则，即上级的命令必须保持一致，不能相互冲突。这要求上级部门必须加强沟通、协调和磋商，避免政出多门、相互抵牾。
直接管理原理 在领导工作中，上级与下级的直接接触是很重要的。直接接触，有助于下级亲身体验上级的关怀，也有助于上级了解下级的需要、掌握有关工作活动的详细情况。 沟通联络原理 管理过程往往产生大量信息、情报。及时准确完整地获取、整理、分析信息是科学决策与信息共享的基础。因此，是在领导工作中，必须进行有效的沟通联络。
激励原理 激励，即管理者了解下属的需要和愿望，并通过一定的手段和措施来满足下属，从而调动下属的积极性。290
第三节 有关领导问题的理论
领导理论可以分为三类：领导性格理论，领导行为理论，领导权变理论。290
领导性格理论 领导性格理论认为，有效的领导者具有特定的性格特征。吉赛利认为，⑴才智和自我实现对于领导者取得成功关系重大；⑵指挥别人的权力概念并不重要；⑶督察能力是指运用管理职能指导下级的能力；⑷性别与管理成功没有多大关系。292
领导行为理论 领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者的个性特征，而是领导者实际在做什么。
领导连续流 坦南鲍姆和施密特创立。这一理论描述了从主要以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式，这些领导方式随领导者把权力授予下属的程度而不同。293
利克特的四种管理模式 利克特提倡职工参与管理。他假设了4种管理方法：⑴“利用的－命令的”方法，⑵“温和的－命令的”方法，⑶“商议式”的方法，⑷“集体参与的”方法。他认为，第四种方法在制定目标和实现目标方面是最有效的。295
四分图理论 美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这一理论从体制和体谅两个层面研究领导者的行为。其中，体制是指组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代任务的方式等；体谅是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等。295
管理方格图 布莱克和穆顿提出。该理论从对人的关心程度与对生产的关心程度两方面研究管理者的行为，识别了四种极端类型的领导方式，即⑴ “贫乏型管理”（极少关心生产和人），⑵ “战斗集体型管理”（对人和生产都表现出最大可能的关心），⑶ “乡村俱乐部型管理”（极少关心生产而只关心人），⑷ “独裁的、重任务型管理”（只关心生产任务，不关心人）。此外，还识别了一种“中游型管理”（对生产和人都给予中等程度的关心）。297
领导权变理论 这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。
菲德勒的领导权变理论认为，领导者的效能取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，
以及领导方法对群众的适合程度。这一理论认为，对一个领导者的工作起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构和上级－下级关系。298
菲德勒的研究表明，在最不利和最有利两种情况下，采取“任务中心”的指令型领导方式效果最好；而在中间状态的环境下，采取“以人为中心”的宽容型领导方式效果最好。299
第四节 领导者的修养与领导艺术
领导者的修养 ⑴懂得领导者的知识；⑵移情作用，即将自己置于他人的地位，模拟他人的感情、意见与价值观念的能力；⑶客观性；⑷自知之明。300-301
领导艺术问题 ⑴决策艺术；⑵用人艺术；⑶授权艺术；⑷指挥和激励艺术；⑸集中精力抓主要环节的艺术；⑹领导变革的艺术。302-304
第十四章 团队
第一节 团队的含义
团队是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。305
团队给组织带来的好处 ⑴协同过程设计或问题解决；⑵客观分析问题和机会；⑶促进跨职能的沟通和理解；⑷提高质量和劳动生产率；⑸更大的创新；⑹降低运营成本；⑺增强对组织使命的承诺；⑻对变化做出更灵活的反应；⑼降低离职率和缺勤率。306
野中郁次郎等提出的知识创造理论认为，知识存在于个人、团队、组织等层次。知识是个人创造的，组织在知识创造中的作用是为具有创造力的个人提供创造知识的良好条件。组织知识创造是指个人创造的知识通过在团队内、团队间的相互作用扩展到整个组织并形成组织的知识网络的过程。306
团队给个人带来的好处 ⑴提高问题解决技能；⑵提高个人交往能力；⑶加深对业务过程的理解；⑷培养未来领导人角色所需的新技能；⑸提高生活质量；⑹满足感和认同感；⑺感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能。
第二节 团队的类型
过程改进团队 即改进或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通常是跨职能部门的，团队成员拥有不同的专业技能。308
工作团队 或自发型团队。对某一特殊过程（一个部门、一条生产线、业务过程的一个阶段）负责，成员在共同环境里协同工作。团队领导多是该工作领域的负责人。工作团队致力于工作过程持续、递增的改进。与过程改进团队不同，工作团队不是跨职能部门的，也不是临时的。309
自我管理团队 指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。自我管理团队具有很高的自主性，其授权范围很广，职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等。311
其它团队 在全球化和电子化商务环境中，团队成员可以不再同一地理位置，从而出现所谓的“虚拟团队”。311
第三节 团队的形成与发展
团队形成的条件 为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者等。311⑴指导委员会。每个团队都应清楚自己的目标、目标与组织战略的联系。清晰定义的项目使命或关于目标的书面章程，是团队工作合法化的基础。指导委员会的作用是识别机会，指导团队从事对组织最有价值的活动，并通过培训提高管理者和团队成员的团队理念；312⑵团队的结构、领导和成员。团队领带负责协调会议，团队领导必须具备熟练的组织技能。团队成员是那些改进过程中涉及的人士，可能包括内部或外部的顾客和供应者。⑶团队的推进者。团队推进者具有协助团队有效工作的职责。312
团队发展的阶段 ⑴形成阶段。团队成员首次聚在一起。每个人小心谨慎地进入这个环境。在形成阶段，团队通常要阐明目标，确定每个成员的角色，制定行为规则；313⑵震荡阶段。
团队成员基于自己的经历做出决定，缺乏协作，可能出现争执、挑战领导者的权力、竞争性和戒备性行为等；⑶规范阶段。在这一阶段，个人融入团队之中，有了更多的协作和对话；314⑷执行阶段。团队成为一个具有高度凝聚力的整体，并在实现目标上取得重大进展。
第四节 团队发展的技巧
在团队形成和发展过程中，包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作。任务型工作关注团队并使其向目标前进；而维护型工作则协助维护团队成员的关系。315
任务型工作的内容包括：使团队目标文件化并进行评估；制定每次团队会议的议程并遵守议程；确定并遵循适合具体项目的技术过程（团队解决问题的步骤和模型）；使用灵活的决策技术（协商、咨询等）；确定行动项目、职责和时机，并保持团队成员的责任感等。
维护型工作就是要减少因团队成员的个性、个人生活问题、个人对事物的看法、个人所属组织的意见等带来的各种不利问题。315
团队建设的具体技巧 ⑴确立规范和角色。如在团队首次会议时，明确确立“准时参加会议”“禁止无关的话题”“全员参与”等制度规范；⑵让团队成员轮流担当角色，有助于团队成员的积极参与；⑶让团队成员在更小的群体中活动，有助于团队成员的协作和参与；⑷在解决重大问题时应采用协商决策；⑸善于解决冲突。如鼓励采取非评判性的态度倾听团队的讨论和新观念，开展定期的畅谈心思等；⑹在会议期间或结束时提供建设性反馈。
团队推进和领导的技巧 （略）
第十五章 沟通联络
第一节 沟通联络的含义
沟通联络 指信息交流，即将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。321
人与人之间的沟通的特点：⑴既包括语言文字也包括非语言文字沟通；⑵不仅包含信息的沟通，还包含感情、思想、态度和观点的交流；⑶在沟通过程中心理因素具有重要意义。即在交流中总是潜藏着某种动机或目的，而且通过交流也可能改变人们的动机或目的；⑷可能由于信息渠道错误以及特有的心理障碍而引起特殊的沟通障碍。例如，由于人们知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一信息可能有不同的看法和不同理解。323
组织中沟通联络的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。323
沟通联络的作用 ⑴有助于使组织中的人们认清形势。有效的沟通联络有助于为人们提供必要的情报，使人们对所处环境的状态、行动的目标以及行动的路径等认识更加清晰，从而使行动更加明智。⑵使决策更加合理有效。准确、可靠、迅速地收集、处理、传递和使用信息是决策的基础。⑶稳定职工思想，统一职工行动。324-326
第二节 沟通类型
正式沟通 通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如，组织间的公函来往，召开会议，文件传达、上下级之间的定期的情报交换等。326
正式沟通包括上向沟通、下向沟通、横向沟通、外向沟通等。正是沟通的优点是比较严肃、约束力强，易于保密，具有权威性，沟通效果好。缺点在于刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。327
组织中不同的沟通形态对于组织效率的影响不同。典型的沟通形态有：⑴链式，⑵环式，⑶轮式，⑷全通道式，⑸Y式。328-330
非正式沟通 在正式组织途径之外进行的信息流通方式。非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这种社会关系往往超越部门、单位以及层次。非正式沟通的优点是沟通形式灵活，直接明了，一般比较迅速，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。其缺点是难于控制，信息容易遭受扭曲或发生错误，可能导致小集团小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。332
非正式沟通在管理上的意义和对策 ⑴非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。主管人员应尽可能畅通组织内正式沟通渠道；⑵面对已经产生的谣言，应设法提供有关事实的真实情况；⑶闲散和单调是造谣生事的温床。不要使组织成员过分闲散或单调；⑷培养组织成员对管理当局的信任和好感；⑸加强训练，使主管人员掌握有关非正式沟通的知识和正确处理方法。334
其它联络沟通方法 ⑴发布指示。指示指上级的训令，即要求下级在一定环境下工作或停止工作。指示隐含着从上级到下级的直线关系，是不可逆的；指示具有强制性。335
指示的形式包括：①一般指示与具体指示。当环境不可预见的情况下，可采用一般的或指导性的指示；当环境可预见时，可采用具体的或指令性的指示。②书面指示与口头指示。当在书面指示与口头指示之间进行选择时，应考虑上下级间关系的持久性、上下级之间的信任程度以及指示的时效性。③正式指示与非正式指示。针对不同的下级正式地或非正式地发布指示是一种领导艺术。对有些员工需要发布正式指示，而对一些成熟度高的下属则需要采用非正式的、启发式的指示。237
⑵会议制度。采用会议方法来进行沟通有助于充分讨论、集思广益，有助于与会者之间进行深入的交流，而且会议形成的决议具有约束力。336
⑶个别交谈。可以是正式的，也可以是非正式的。
第三节 沟通的选择、原则和要求
沟通的原则 ⑴明确性原则。信息传递方式和所使用的语言应当能够被信息接受者接受和理解。按照这一原则，信息发布者应具有较高语言文字表达能力，熟悉信息接受者使用的语言，表达信息时应使用别人能够理解的文字、语言、口气。340⑵完整性原则。沟通联络既发生在上下级也发生在同级之间。组织目标的实现，需要管理者之间相互了解、支持和合作，因此也需要管理者之间进行有效沟通。为此，必须建立完整的沟通联络体系。完整性原则还意味着上级管理者必须维护信息通道的完整性。信息的完整性部分地取决于管理者对下级工作的支持。对于上级管理者而言，下级管理者是信息网络的节点，上级应鼓励下级充分运用他们的职位和权力，在信息沟通中起到应有的作用。同时上级也不应违反统一指挥原则，越级行事。⑶战略上使用非正式组织的原则。非正式组织和非正式渠道在沟通联络中具有特殊作用。非正式组织往往可以起到及早传递信息的作用。另外，通过非正式组织，管理者也可以了解到原来了解不到的情报。当然，非正式渠道的消息也可能对组织产生不利影响。但是，小道消息盛行，则意味着正式渠道不畅通。342
有效沟通的基本要求 ⑴力求表达清楚；⑵传递力求准确；⑶避免过早评价；⑷消除下级人员的顾虑；⑸管理者必须积极进行沟通联络；⑹对情报沟通过程加以控制。344
第十六章 激励
第一节 激励的概念
激励 管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。349
人的行为由动机所支配，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。349 关于人性的认识 谢恩归纳了关于人性的四种假设：
——经济人假设 人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。根据这一假设，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。麦格雷戈的X理论是这一假设的概括。350-351
——社会人假设 人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员的关系，培养和形成雇员的归属感和认同感，提倡集体奖励制度。
——自我实现人假设 人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，
发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时需求组织目标的实现。麦格雷戈的Y理论是这一假设的概括。
——复杂人假设 这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。353
第二节 有代表性的激励理论
激励理论分为三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。353 需要层次理论 马斯洛提出的一种激励理论。这一理论认为人的需要以层次形式出现，并由低级需要逐级向上发展到高级需要。其中，人的需要包括生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要和自我实现的需要5个逐级上升的层次。这一理论认为，当一组需要得到满足时这组需要就不再成为激励因素了。354
双因素理论 赫茨伯格提出的一种激励理论。人们对诸如政策、管理、监督、人际关系、薪金等与工作条件和环境有关的因素，如果得到就没有不满，得不到则产生不满。这类因素称为“保健因素”。人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升等与工作内容和工作本身有关的因素，得不到则没有满意，得到就感到满意。这类因素称为“激励因素”。这一理论认为，保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素的满足才能产生使职工满意的积极效果。354
激励需求理论 麦克莱兰提出的一种激励理论。该理论认为人的基本需要包括成就需要、权力需要和社交需要。高权力需要的人对施加影响和控制表示出极大关心。他们一般寻求领导者地位，健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、爱教训人。具有高成就需要的人愿意接受挑战，敢于冒险并对待风险采取一定的现实主义态度，勇于承担责任，工作有计划并不断地评估自己的工作，喜欢表现自己。具有高社会交往需要的人通常保持融洽的社会关系，他们从友爱中获取快乐，并寻求归属感。麦克莱兰认为，一个组织的成就与组织中拥有高成就需要的人的数量有关。成就需要可以通过培养而提高。355-356
期望理论 弗鲁姆提出的一种激励理论。这一理论认为只有人们预期自己的行为有助于达到自己的某个目标时，才会被激励去做某事。激励力量的大小受到两种因素的影响，用公式表达如下：激励力量=效价×期望值
激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。效价指激励对象对某一目标或达到目标而得到的奖酬的重视程度（偏好程度），即激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价。期望值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。按照这一理论，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工提高期望值的概率。356-357
波特-劳勒激励模式 在期望理论基础上发展出的一个综合激励模型。这一模式认为人的努力程度受到如下因素的综合影响：报酬的价值，得到报酬需要的能力，对所做工作的理解，得到报酬的可能性。人的满足程度则受到对内在报酬与外在报酬的偏好，以及对公平报酬的理解的影响。这一理论将努力-成绩-报酬-满足等连锁关系整合到了管理系统中。358
激励强化理论 斯金纳提出的一种激励理论。该理论认为可以通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。其中，强化的类型主要包括：⑴积极强化。在个体产生积极行为后立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。⑵惩罚。在个体产生消极行为后，使行为者受到经济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。⑶消极强化或逃避性学习。当一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人们尽量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级的批评）的心理。⑷消失。撤消对原来可以接受的行为的强化。由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。
在对员工行为进行强化时，可以采用连续强化或间歇强化的形式。连续强化是在行为每次发生后，都要进行强化。而间歇强化则属于非连续强化。管理者在运用强化手段时应遵循如下原则：⑴建立分阶段的目标体系；⑵及时反馈和及时强化；⑶要使奖酬成为真正的强化因素；⑷多用不定期奖励；⑸奖惩结合，以奖为主；⑹因人制宜，采取不同强化模式。358-360 归因理论 凯利等提出。归因就是寻找已经产生的某种行为的原因。任何行为的发生，其原因可以分为外部原因与内部原因两种。成功与失败可归因于4个方面：努力、能力、任务难度和机遇。这4种因素可以按内外因、稳定性和可控性3个维度来划分。这一理论认为，人们把成功与失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。因此，管理者应了解下属的归因倾向，正确指导和训练进行正确的归因，从而调动下属的积极性。360
第三节 激励的方式和要求
激励的方式多种多样，其主要方法有思想政治工作、奖励、职工参与管理、工作内容丰富化以及建立和健全规章制度等。361-364
有效的激励必须做到如下几点 坚持物质利益的原则；坚持按劳分配的原则；随机制宜、创造激励条件；以身作则，发挥榜样的作用。364-366
工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。工作丰富化的具体方法：⑴在决定工作方法、工作程序和速度等方面给与员工更大的自由；⑵鼓励下属参与管理，鼓励员工之间的交往；⑶培养员工对自己的工作的责任感；⑷使员工能够看到自己的工作对组织或部门的贡献；⑸把工作完成情况反馈给员工；⑹在改进工作环境方面，鼓励员工提出意见或建议。363-364
卓有成效的激励包含5个步骤：确定欲达到的目标；确定需要的组织资源；洞悉下属的需要；确定有效的激励因素；使组织目标同个人目标达到平衡。365
第十七章 控制工作概述
第一节 控制的含义
控制工作 管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外部环境的变化和组织发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价，并采取相应纠正措施的过程。371
控制工作的重要性 ⑴任何组织、任何活动都需要进行控制。⑵控制工作可以维持或改变其它管理职能活动。控制工作通过纠正偏差的行动与其他4个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。372
控制工作与一般控制的共同之处 ①都是一个信息反馈过程。通过信息反馈，发现管理活动中的不足，促进系统不断调整和改革，使其趋于稳定、完善，直至达到优化状态。②控制工作也有两个前提条件：即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督机构和人员。③控制工作也包含三个基本步骤：拟订标准、衡量成效和纠正偏差。373
控制工作与一般控制的不同之处 ①一般控制是简单的信息反馈，其纠正措施可以立即实施，而在控制工作中，主管人员面临的是一个社会系统，其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程比较复杂；②一般控制中的反馈信息是一个简单信息，而管理控制中的信息种类繁多、数量巨大； ③一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。373
在现代管理活动中，无论采取哪种方法来进行控制工作，其第一目的是要“维持现状”，即通过有效控制，实现既定目标。控制工作要达到的第二个目的，是要“打破现状”，即通过有效的控制，使组织适应环境的新变化、新趋势，开创组织发展的新局面。374
在一个组织中，往往存在两类问题，一类是经常产生的、可迅速而直接影响组织发展的“急性问题”，另一类是长期存在于组织中、影响组织素质和发展潜力的“慢性问题”。解决急性问题多是为了维持现状，而打破现状，就必须解决慢性问题。
管理突破即通过解决慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。管理突破就是要实现控制工作的第二个目的。374
第二节 控制工作的类型
按纠正措施的环节划分，管理控制有现场控制、反馈控制和前馈控制。376按控制原因或结果分类，则有直接控制和间接控制。380
现场控制 其纠正措施用于正在进行的计划执行过程。现场控制是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属的活动。其主要的控制行为有：①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；②监督下级的工作以保证计划目标的实现；③发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。377
现场控制是控制工作的基础。一个管理者的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。在现场控制中，管理当局授予管理者的权力使他们能够使用经济的和非经济的手段来影响其下属。控制工作的标准来自于计划工作所确定的目标、政策、战略、规范和制度。在现场控制中，控制工作的有效性取决于管理者的个人素质、个人作风、指导的表达能力以及下属对这些指导的理解程度。其中，管理者的“言传身教”具有很大意义。377
反馈控制 将注意力集中于组织活动的历史结果方面，即通过分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。377
反馈控制并非最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着。目前，在组织中应用最广泛的反馈控制方法有如下四种：①财务报告分析；②标准成本分析；③质量控制分析；④工作人员成绩评定。其中，最重要、最困难的是“工作人员成绩评定”。378
前馈控制 一种预先控制，是在活动开始之前实施控制，即管理者运用最新信息，包括上一控制循环中的经验教训，对可能出现的结果进行预测，然后将其与计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目标的实现。378-379
前馈控制面向未来，克服了反馈控制中因时间延迟所到来的弊病。反馈控制是纠正式的，前馈控制则是预防式的。
前馈控制的常见的工作内容：①人力资源的前馈控制。②原材料的前馈控制。③资金的前馈控制。④财政资源的前馈控制。378-380
间接控制 指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。间接控制并非普遍有效的控制方法，它尚存在着许多不完善的地方。
直接控制 通过提高管理者素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。384其特点是通过培训等形式，着力提高管理者的素质和责任感，并在控制过程中实施自我控制。
第三节 控制工作的要求
1、控制系统应切合管理者的个别情况。控制系统和信息是为了协助管理者行使其管理职能的，因此，建立控制系统必须符合管理者的情况及其个性。2、控制工作应确立客观标准。有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。3、控制工作应具有灵活性。4、控制工作应讲究经济效益。5、控制工作应有纠正措施。6、控制工作应具有全局观点。7、控制工作应面向未来。388
第四节 控制工作原理
反映计划要求的原理 控制标准要反映计划要求，控制标准越能明确、全面、完整地反映计划要求，控制工作就越有效。388
组织适宜性原理 控制系统设计越合理、岗位职责越明确，控制工作就越有效。
控制关键点原理 控制标准越是能够体现计划的关键点，控制工作就越有效。
例外控制原理 管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
控制关键点原理意味着必须注意那些需要观察的点，而例外原理则强调必须观察在这些点上所发生的偏差的大小（特别好或特别差）。
直接控制原理 管理者及其下属素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。391
第十八章 控制的技术与方法
第一节 预算控制
预算 用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的成果。预算控制是管理控制中使用最广泛的一种控制方法。392
预算的含义 ⑴预算是一种计划。⑵预算是一种预测，是对未来一段时期内收支情况的预计。确定预算数字的方法包括统计方法、经验方法和工程方法。⑶预算是一种控制手段。预算实际上是控制过程的第一步，即拟定标准。预算是数量化的，因此具有可考核性，有助于发现偏差和消除偏差。预算可以到处更好的计划和协调，并为控制提供基础，这也是编制预算的基本目的。392-393
预算的种类 预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。可以划分为三大类：⑴运营预算。企业日常发生的各种基本活动的预算。包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算。销售预算是预算控制的基础。直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算构成对企业生产成本的统计393-394；⑵投资预算。在可行性研究基础上，对企业固定资产购置、扩建、改造、更新等编制的预算。投资预算应当力求和企业的战略计划以及长期计划紧密联系在一起394；⑶财务预算。企业在计划期内反映现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计收益表和预计资产负债表。预计收益表（预计利润表）是企业财务预算中最主要的预算表之一。财务预算是各项经营业务和投资的整体计划，因此也称“总预算”。394
预算的不足之处 ⑴容易导致控制过细，束缚管理者的手脚；⑵容易导致本位主义，以预算目标取代组织目标；⑶管理者倾向于根据过去的费用来编制预算，并习惯于使预算费用申请数大于实际需要，这容易掩盖效能的低下；⑷缺乏灵活性，这是预算最大的缺陷。396
传统预算缺陷的纠正 采用可变预算和零基预算有助于克服预算的不足。⑴可变预算。这种预算通常随着销售量的变化而变化，主要应用于费用预算。在实际中，可变预算主要用来控制固定费用（成本）。⑵零基预算。即在每个预算年度开始时，将所有还在进行的活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对于组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并以此确定资金和其他资源的分配次序。397
第二节 传统的非预算控制
深入现场 一种最古老最直接的控制方法，基本作用在于获得第一手资料，这有助于管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，发现人才并激励下属，创造良好组织气氛。当然，管理者深入现场也可能使下属认为这是对他们工作的干涉和不信任。398-399
报告 控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用作纠正措施的依据的信息。对控制报告的基本要求是：适时、突出重点、指出例外情况、简明扼要。399-401
比率分析 企业经营活动分析中常用的比率分为两大类：
⑴财务比率，主要说明企业的财务情况。包括：
①资本金利润率(=利润总额/资本金总额)。说明一定时期企业投入资本的获利水平，是直接衡量企业经营成果的尺度。资本金利润率高于银行存款利率或债券利率，企业才能继续经营下去；
②销售利润率（销售收入利润率=利润/产品销售收入）、营业收入利润率（=[利润+销售税金]/营业收入）；
③成本费用利润率（=利润/产品销售成本或营业成本）。销售利润率、成本费用利润率属于收益性指标，不受生产规模大小的影响，可以比较企业不同时期的经济效益；
以上三项指标属于评价企业盈利能力的比率指标。
④资产负债率。反映企业长期偿债能力，负债比例越地表明企业的偿债能力越强；
⑤流动比率。流动资产与流动负债的比率，用来衡量企业短期偿债能力。流动资产大于流动负债，说明企业偿还短期债务的能力强。403经验表明，2：1左右的流动比率对于大多数企业是比较合适的；
⑥速动比率。速动资产（流动资产-存货等流动性较差的资产）与流动负债的比率。是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反映流动资产可立即用于偿付流动负债的能力。速动比率又称“酸性试验率”。404在美国，这个比率一般认为在100%为好，低于0.6说明某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4则接近破产边缘。以上三种比率是用于评价企业偿债能力的指标；
⑦应收账款周转率；
⑧存货周转率。406以上两个指标用于分析企业营运能力。
⑵经营比率。包括市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率。
盈亏平衡分析（量本利分析） 一种根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化进行分析的方法408。
第三节 计划评审技术
计划评审技术 一种计划和控制方法，它把工程项目作为一个系统，用网络图表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以期用最少的时间和资源完成系统预定目标。410我国在20世纪60年代初开始推行这种方法，并称之为“统筹法”。
计划评审技术的特点 ⑴体现了系统工程整体性、综合性和科学性原理；⑵有助于主管人员进行计划，掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节；⑶有助于对工作进度进行控制；⑷借助网络分析，可以得出完成计划的多个可行方案，有助于为选取最有方案创造条件；⑸工程项目越复杂，其优点越显著。410-411
计划评审技术的优点 ⑴促使管理者去进行计划；⑵促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做；⑶促使管理者将注意力集中在关键问题上；⑷计划评审技术属于前馈控制；⑸使包含若干子网络的网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告，并为采取行动施加压力。411
计划评审技术的局限性 ⑴具体作业时间一般很难准确估计；⑵当网络很复杂时，一旦某项关键工作出现延误，需要花费大量时间和人力重新调整网络计划，寻找关键线路；⑶计划评审技术确立了重视和正确利用控制原则的思想，但它并不能自动进行控制，成功实施这一技术仍取决于主管人员的认识、重视程度以及对这一技术的掌握和运用程度。
第四节 综合控制
综合控制是对整个组织（而非部门）管理工作的成效进行总的衡量和评价。综合控制很大程度上是通过对组织的财务活动进行控制来实现的。组织绩效的综合控制，还应包括对管理工作质量和水平的评价和控制。412-413
损益控制法 根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。其实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制413。损益控制法适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心。实行损益控制意味着充分授权。
对于一些企业来说，采取“模拟损益控制”也是可行的，它可以强化企业内部各部门的经济责任，强化主管人员的成本意识和质量意识。415
投资报酬率控制法 以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量企业或企业内部某一部门的绩效。与损益控制法不同，它不把利润看作绝对数，而是将其理解为企业运用投资的效果。投资报酬率主要运用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业的内部控制。416在这种体制下，事业部不仅是利润中心而且也是投资中心。典型的按职能和直线制组织起来的企业，可以将投资报酬率控制法应用于不同的产品系列中。417
投资报酬率一般以高于资金成本的一定比率作为最低标准，不利于促使事业部的新产品和新技术投资。418为弥补这个缺陷，可在投资报酬率控制基础上增加对剩余收益的考核与控制。剩余收益即投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。419 管理审核 系统地评价鉴定一个组织全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核则是系统地评价鉴定一个企业经营活动工作质量的一种控制方法。管理审核侧重于管理职能方面的审核，经营审核则侧重于管理决策方面的审核。419
第五节 平衡计分卡
平衡计分卡方法是开普兰和诺顿提出的一种绩效考评和综合控制方法。它通过财务、顾客、内部过程、学习与成长4套指标来系统地考核组织的绩效：⑴财务方面的指标关注的是股东利益；⑵顾客满意是财务成功的前提条件；⑶只有在有效的内部关键过程基础上，才能将为顾客创造价值转化为股东的价值；⑷顾客价值创造必须是持久的，因此组织及其员工必须不断地学习和发展。420-421
第六节 管理审核
管理审核 是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价标准，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施以克服组织存在的缺点或问题。423
组织自我审核是评定组织的状况，以确定组织目前所处的地位、目前的发展方向，以及根据环境的变化确定组织新的目标和修订原有计划的过程。其目的是促使主管人员不断适应社会、技术和政治环境的变化。其优点在于能促使最高主管部门的主管人员不仅要根据当前的目标，而且也要根据组织的长远目标来全面评价组织的绩效。424
第十九章 管理信息系统（非重点）
第一节 概述
管理信息系统即服务与管理领域的信息系统。它是由管理者计划和设计，用来为他们提供所需专门信息以有效履行管理职能的信息系统。管理信息系统在企业的各个层面和运营过程中，提供了全面的决策支持与控制手段，并推动组织经营管理模式和组织结构的转变。427 管理信息系统应用于企业经营管理的各个职能领域，包括⑴价值管理系统和财务管理系统。它们面向资本市场。价值管理系统支持投资管理、EVA（经济增加值 ）、战略管理，财务管理系统支持财务管理功能、管理会计功能、协同结算功能等；⑵人力资源管理与知识管理系统。主要面向知识市场；⑶物流管理系统和企业资源计划系统（ERP）。面向企业内部运营；⑷供应链管理系统（SCM）。面向供应市场；⑸客户关系管理系统（CRM）。面向消费市场。 其中，SCM、ERP、CRM称为广义的电子商务（e-Business），支持从原材料获取与传输，到产品和服务实现，然后交付消费者的完整的企业经营过程。427-428
根据信息系统开发应用时间以及信息处理技术水平，可以将信息系统划分为⑴事务/数据处理系统。事务/数据处理系统是用来处理大量例行事务的循环作业系统，也是第一个被广泛采用的基于计算机的信息管理系统。⑵管理信息系统。如运营信息系统和早期的办公自动化系统。前者为管理者提供销售、库存、会计、员工的目标信息和业绩信息；后者则支持办公系统的协调与交流。⑶决策支持系统。决策支持系统是由计算机支持的交互式信息系统，为管理者的非程序化决策提供模型。这一系统能够赋予管理者建立模型的能力。⑷高级经理支
持系统。是决策支持系统的高级版本，用来满足高层管理者的需求。⑸专家系统和智能信息系统。专家系统是目前最高级的管理信息系统。专家系统是人工智能的一种形式，是一种知识管理系统。随着各种系统的集成和不断扩展，形成了目前占支配地位的ERP和广义的电子商务。429-432
第二节 管理信息系统的构成与技术平台
管理信息系统基于不同的技术平台，通过特定的体系结构，完成信息处理的各项活动。 管理信息系统包括一个信息获取、信息传递、信息处理与再生、信息使用过程。这是一个人机结合系统，系统构成主要包括人，输入设备，输入设备，数据存储设备，运算、控制与网络通讯设备，系统软件和应用设备。高级管理信息系统更多地保持和运用方法库和知识库，而低级管理信息系统则更多地使用数据库。433
基于网络的信息管理系统是一个由客户机、服务器和主机构成的三层网络。三层结构的核心是主机。433-434
从信息技术发展过程看，信息管理系统建立和运行的信息技术平台大致经过了大型主机时代、微机时代、分布式处理时代、无所不在的网络划时代。目前先进的信息管理系统基本上是基于网络的（互联网、内联网或企业网）、集成的、智能化的信息系统。434-435
在新一代管理信息系统中，信息处理技术和方法除了传统的数据库技术、建模技术、人工智能技术、软件编程技术外，还广泛运用数据仓库技术、数据挖掘技术。其中，⑴数据仓库是数据库技术的应用。其根本特点是物理地存放数据，这些数据可能来源于其他数据库。它以跨职能的信息应用为基础，支持高层决策分析。数据挖掘、在线分析处理是数据仓库的基本分析工具。⑵数据挖掘是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营过程中存在的各种典型模式。⑶神经网络系统。以往的自动信息处理是根据诺依曼计算机概念和算法进行的，现在人们开始按照人工神经网络的基本原理研制神经网络计算机，包括神经网络软件和硬件系统。神经网络机的设计和实现有两种途径：一是软件仿真方法，二是按照人工神经网络原理，设计专用电路、芯片和处理部件，研制计算机系统。神经网络计算机的长处在于并行处理，可处理某些不完整的信息，具有一定的自动学习和自动适应能力。436-438
第三节 管理信息系统的建立与实施
管理信息系统的建立过程称为系统开发。管理信息系统开发通常分为三个主要阶段：⑴系统分析。其核心问题是决策系统分析，即识别管理者决策所需要的信息。⑵系统设计。⑶系统实施。包括软件设计、设备配置、测试验证、工作转换以及操作培训等。438-440
系统开发的基本条件：⑴建立和完善管理体系；⑵配备专门人员，培训组织成员。他们应具有管理工作和计算机技术、通信技术两方面的专门知识；⑶选用计算机主机和外围设备。它的选用应在系统开发之中，而非开发之前。440
信息系统开发成功的关键问题包括：⑴确立全面、正确的信息技术应用概念。应当把IT视为组织运营的有机组成部分，根据组织竞争的基本战略和关键因素，尤其是运营目标驱动IT投资决策。在评估IT投资决策时，应当根据组织运营绩效的改进水平判断IT投资的价值。在管理思想与技术解决方案方面，应当在识别组织绩效目标的基础上按照支持人工作的思路，选择适宜的技术，采用人性化设计，而且有时需要将高技术与低技术相结合。在处理IT用户与IT专家的关系和地位方面，应鼓励在整个IT职能部门、专业人员间、用户范围间，以轮换经理的方式进行整合，并将IT监视交由其他部门的主管进行监视，实现真正意义上的管理系统融合与组织绑定。⑵全员参与，管理者支持。从系统实践看，系统成功的关键在于管理自身，在于建立实施过程，而不在于技术。在系统开发中，要保持部门之间的联系，促进各部门与信息系统之间的协调。⑶做好基础工作，特别是数据准备工作。管理信息系统的建立，要求对经营管理过程规范化、标准化，系统的有效运行是建立在大量的、有效
的数据基础之上的。⑷再造业务流程，优化组织结构。信息系统的建立与实施表面上是“工作的自动化”而实质上则是“自动化地工作”，即运用信息技术，改进管理方式和优化业务流程。优化管理业务流程、管理体制和组织结构，是建立高效的信息管理系统的前提和基础。⑸扩展应用领域，实现综合集成。信息系统建设的根本目的在于提升企业绩效，增加企业竞争优势。相应地，管理信息系统的建立和实施要面向市场，设计和开发目标不能仅仅局限于内部管理效率，而要在价值链上向前连接到供应商、向后连接到顾客，实现价值链的整体优化。另一方面，要在各个独立管理信息系统的基础上，加强系统之间在技术、功能、设备和运行方式等方面的集成，提高信息系统建设效益和系统整体效能。440-444
第四节 管理信息系统与技术的影响和作用
管理信息系统与信息技术对组织管理产生了深远影响。具体表现在：⑴促进管理方式的变革。首先，管理信息系统在一定程度上实现了管理决策自动化、智能化和科学化。其次，改善了组织沟通协调方式，打破了沟通的空间限制，实现了实时大容量信息沟通，增强了管理协调能力和范围，甚至使人们有能力协调和控制全球化组织。第三，当代管理信息系统和信息技术以其强大的信息处理能力，极大提升了计划与控制的能力和效能，适应了现代管理环境下组织关系和业务复杂化的需要。⑵导致组织结构扁平化和沟通水平化。首先，现代信息管理系统通过为管理者提供高质量、及时和相对完整的信息，降低了管理工作的复杂性，提高了管理者的信息获取能力和集中控制能力，减少了管理层级和管理人员。其次，网络化、高效、快捷的信息传递，打破了传统的部门壁垒，促进了组织内水平沟通，促进了组织分权。⑶促发业务流程再造。管理信息系统和信息技术作为革命性的生产力要素，通过沟通组织内部、组织与环境和顾客之间的联系，改变了组织的业务流程和工作内容，消除了不增值的环节和过程，极大地提高了组织的效能。⑷建立和保持组织的竞争优势。先进的管理信息系统和信息技术提高了企业的快速响应能力，成为提高组织竞争力的有力武器。444-447