管理学原理 课外实践 心得体会
根据文老师的要求，我们组到校外寻找了一些机构的管理者。这个过程并非我们想象的那么简单容易。我们本计划的是采访上岛咖啡的一个店长，并两次与她预约，结果她都由于工作繁忙而未能接受我们的采访，所以这一计划只好取消，再另找管理者。这个管理者的寻找过程，考验了我们应对突发事件的应变能力。当面对上岛咖啡的店长失约时，小组内部也发生了一些小摩擦，这也考验了我们这个组内组员的团结性与相互理解力，在这样的时刻，我们需要的是相互体谅，相互包容，而不是埋怨和起内讧。在这一点上，我们组还是做得挺好的，有什么想法都能做到及时提出，并共同探讨解决，从而避免了大矛盾的激发。在这个过程中，我充分体会到了管理的核心内容，即处理好人际关系，只有做好这一点，才能达到团队的共同目标，这至关重要。同时，这也锻炼了我们的决策能力。当面对这些方案时，要有明智的头脑来做出正确合理的决策，通过理智的分析判断，得出最终的决策结果。在上岛咖啡的店长两次失约时，我们在考虑着：是继续和她另约时间呢，还是另找其他管理者进行采访。综合考虑之后，我们选择了后者。而事实也证明，我们当初的决策是正确的。
后来在朋友的联系与帮助下，我找到了位于长沙市芙蓉中路的国金证券的李经理。李经理作为该公司销售管理部的区域经理，在她手下有十多个客户经理，有一定的管理经验，正好能配合我们完成此次课外实践。
在正式采访的前一日中午，我独自去了趟国金证券公司，与李经理见了面，大致说了下我们的目的与主题。我也熟悉了一下国金证券公司的一些基本情况，与李经理再一次确定了采访的时间，为第二天的采访做了充足的准备。虽然之前有电话预约，但我认为还是亲自过去跟她碰个面更稳妥。这个过程在我看来是有必要的，因为光只靠电话联系，我们与对方素未谋面，对方可能不会那么情愿的接受我们这群大学生的采访。而如果之前就跟对方有所接触，这样就能让双方心里都有个底，在正式的采访过程中就能更加得心应手。作为一个管理者，应该尽可能完善地做好事前准备工作，使事情的发展进程能尽可能如愿地按照计划进行，减少不必要的麻烦。由此可见，计划是合理配置资源、减少浪费、提高效率的手段，是管理活动的依据，是降低风险、掌握主动的手段，是管理者制定控制标准的依据。
11月17日上午，我们组全体成员准时到达国金证券公司，简单的自我介绍后，我们开始了对李经理的采访。在采访过程中，我们询问了一些在管理过程中的常用的管理方法、管理经验，李经理也很热心地为我们进行了解答，让我们对于管理在实际中的应用有了一定的了解。作为一个管理者，她提出了现在社会中的一些被管理者普遍存在的问题。如她认为，90的我们在工作过程中干劲不足，工作热情不够高，大多数都没有吃苦耐劳的精神，怕苦怕累。这可能与独生子女有关系吧。在管理带领她的团队方面，她会进行分梯次的淘汰制。对于调动员工的工作积极性，会
实施树标杆的方法，通过正面激励和轮番淘汰制，选出最后的优秀分子留下。即在管理过程中，实施一定的奖惩制度有助于选拔出合适的人选，做到人尽其才。她还说到，在她这个位置，不仅起着管理下层人员的作用，同时也是协调上下级之间的关键环节，在这其中起着沟通、传导的作用。当然，在所难免的是，有时候要面临来自上下级两方面的压力。我认为这对于一个人的心理素质是极大的考验，尤其还是作为一个女性。由此也可以看出，一个管理者在一个组织机构中，他所处的位置可能是唯一的，但是他的作用和职责可能就不是单一的了，而是多方向的，对上对下要做好两方面的工作，承上启下。
李经理也是学金融出身的，面对我们这群未毕业的，正处于学习黄金时期的热血大学生，她给我们提了很多专业学习及以后出去找工作方面的宝贵建议，让我们受益匪浅。在这次实践活动中，我们不仅学到了也实践了一些管理方面的知识，同时也锻炼了与社会人打交道、沟通的能力，也为我们的专业知识补充了一下能量，真是一举多得啊！我觉得，我们以后应多进行这样的课外实践活动，而不仅仅局限于学校里、教室里的学习，而要多进行理论与实践相结合，这样会学得更好！
第二篇：管理学原理与实践
目 录
第一篇 导论 ........................................................................................................................... 1
第1章 管理者与管理 ....................................................................................................... 1
1.1 谁是管理者，他们在哪里工作 ........................................................................... 1
1.1.1 所有组织必备的三个共性 .......................................................................... 1
1.1.2 管理者与非管理类员工的区别 .................................................................. 2
1.1.3 管理者在组织中的称谓 .............................................................................. 2
1.2 管理 ....................................................................................................................... 2
1.3 管理者做什么 ....................................................................................................... 2
1.3.1 按职能来分 .................................................................................................. 2
1.3.2 按角色 .......................................................................................................... 2
1.3.3 按技能/能力 ................................................................................................. 2
1.3.4 管理者的工作具有普遍性 .......................................................................... 3
第2章 管理环境 ............................................................................................................... 3
第3章 综合性管理问题 ................................................................................................... 5
第二篇 计划 ........................................................................................................................... 5
第4章 决策基础 ............................................................................................................... 5
第5章 计划工作的基础 ................................................................................................... 5
第三篇 组织 ........................................................................................................................... 5
第6章 组织结构与设计 ................................................................................................... 5
第7章 人力资源管理 ....................................................................................................... 5
第8章 变革与创新管理 ................................................................................................... 5
第四篇 领导 ........................................................................................................................... 5
第9章 个体行为基础 ....................................................................................................... 5
第10章 认识群体和管理工作团队 ................................................................................... 5
第11章 激励和奖励员工 ................................................................................................... 5
第12章 领导与信任 ........................................................................................................... 5
第13章 沟通与信息管理 ................................................................................................... 5
第五篇 控制 ........................................................................................................................... 5
第14章 控制的基础 ........................................................................................................... 5
第15章 动作管理 ............................................................................................................... 5
管理学原理与实践
第一篇 导论
第1章 管理者与管理
1.1 谁是管理者，他们在哪里工作
管理者在组织中工作。
组织：将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。
1.1.1 所有组织必备的三个共性
第一， 目标：有一个特定的目的，经常表现为一个“目标”或一组目标。
第二， 人员：组织的目标和目的只能靠人才能完成。
第三， 结构：所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的
行为。在结构中，通过规章制度，规定人们可以做什么，不可以做什么。
一些人将管理另外一些人，或许会形成工作团队，或许会设计职务描述，这样组织成员就知道组织要求他们做什么。
1.1.2 管理者与非管理类员工的区别
非管理类员工：直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的哪些员工。 管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。当然，并不意味着这些管理者可以不去承担具体任务。
1.1.3 管理者在组织中的称谓
高层管理者：位居组织顶层，或接近顶层，参与制定组织发展方向、决策、政策。 中层管理者：把高层制定的目标落实到具体事务中让基层管理者监督执行。 基层管理者：直接负责非管理类员工日常活动的那些人。
1.2 管理
管理：通过与他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。
效率：用最小的投入获得一定的产出，正确完成一项任务。
效果：正确地做事，通过完成这些任务而帮助组织达到既定目标。
有效的管理常常要兼顾达到目标（效果）并尽可能地提高效率。
1.3 管理者做什么
按照：职能 角色 技能/能力来划分
1.3.1 按职能来分
计划 组织 领导 控制
计划工作：目标 战略 计划
组织工作：结构安排 结构设计
领导工作：激励员工 指挥他人活动 选择有效的沟通 解决员工之间的冲突 控制工作：监督 比较 执行过程，纠偏
1.3.2 按角色
人际关系 信息转换 决策角色
人际关系：代表人 领导人 联络人
信息转换：收集人 传达人 发言人
决策角色：企业家 危机处理者 资源组织者 谈判者
1.3.3 按技能/能力
理念 人际关系 技术 政治
1. 理念技能：分析和判断复杂形势的能力，以帮助管理者理清各种相关事件 ，
并有助于做出的正确的决策。
2. 人际关系技能：与其他个体和群体良好合作的能力，沟通激励指导委派任务。
3. 政治技能：建立权力基础并构建合适的社会关系能力。
总结：思维 人际交往 技术/管理
1.3.4
把一个优秀的员工力图变成管理者，并不一定是正确的。
员工的态度和行为在客户满意度方面起着非常重要的作用。
1. 落脚点：如何打造一支客户反应型组织。
即员工是友善的，礼貌的，容易亲近的，知识渊博的，对客户的需要能够快速反应，并且愿意取悦客户必须做的事情。
2. 创新非常重要
在组织中，要培育何种创新，何时创新，何处创新，怎样创新，以及为什么要创新的理念。
不断地寻求新的方法，将工作做得更好。
影响员工工作效率和忠诚度最重要的一个因素不是收入、福利和工作环境，而是公司员工与其直属领导之间关系的好坏。
管理者的工作具有普遍性
第2章 管理环境
管理者要想成功地经营公司，必须理解并处理公司所面临的动态环境（外部和内部）。
管理者所犯的最大错误就是他们不适应变化的世界。
受传统束缚，不进行（或拒绝）变革的组织，在当今急剧变化的世界里更不容易生存。
2.1外部环境
管理者们需要意识到外部环境对组织的冲击和影响。
外部环境(extermao envionment):影响组织绩效的外部因素力量、形势和事件。
2.1.1 经济
管理者需要时刻掌握经济信息，因为它在工业和就业方面给管理者带来了约束和挑战。
2.1.2 人口统计数据的作用
一个男家 的人口规模，人口特征对一个国家的成就有重大影响。
20xx年中国65岁及65岁以上的老年人数将会比全球其他国家的老年人数的总和还要多。
2.2外部环境如何影响管理者
2.2.1 工作和就业：对工作和就业的影响
管理者必须平衡工作需求，并拥有足够的具有适当技能的人，来从事组织工作。 同样影响工作的创造和管理方法。
需要了解这种工作安排对你的计划、组织、领导和控制方法的影响。
2.2.2 评估环境的不正确性
环境不确定性
环境复杂性
2.2.3 管理利益相关者的关系
2.3 组织文化的定义及其重要性
2.3.1 含义
组织文化指影响组织成员行为的共同的价值观，行为准则，传统和做事方式。 是一种感觉，看不见，摸不着，但员工根据其在组织中的经历，可以感知。 是指描述性的。与喜欢无关，但与如何感知，描述有关。
员工倾向于以相似的语言描述组织文化。
2.3.2 组织文化的衡量
用七个维度来描述组织文化
1. 注意细节 2.结果导向 3 人员导向 4 团队导向 5 进取性 6 稳定性 7 创新和冒险
2.3.3 组织文化的形成
反映创始人的愿景和使命。
因此，文化是以下两方面的相互作用的结果。
创始人的偏好和假设。
早期员工从其自身经历中所领悟到的东西。
2.3.4 员工如何学习文化
常用：故事、仪式、象征和语言。
1. 组织故事，对重大事件或重要人物的讲述，如组织创始人，打破惯例，对历史错误的反思等。
用过去启迪未来，为当前活动提供了解释与合理性，阐明了对组织具有重要影响的事件并明晰地描绘出组织的目标。
2. 组织仪式，一系列反复进行的用以表达和强化公司重要价值观和目标的活动。
3. 象征物：公司“图腾”，向员工传递信息，哪些人很重要，以及哪些行为是适当的，受鼓励的且受期待的。
4. 语言：特殊的词语，来识别和团结一种文化中的员工。
2.4 组织文化对管理者的影响
2.4.1 对员工行为的影响
程度取决于文化的强弱。强文化影响管理者计划，组织，领导和控制的方式。可取代正式的指导员工的规则条例。
组织文化越强，管理者就越不需要考虑制定正式的规章制度。
2.4.2 对管理者行为的影响
组织的文化，尤其是强文化，会制约管理计划、组织、领导、控制的方式。
第3章 综合性管理问题
3.1 全球化的概念及其对组织的影响
3.3.1 如何走向全球化
1. 全球化外购
2. 出口、进口、许可证经营、特许经营
3. 全球化战略联盟
4. 合资企业
5. 外国子公司
第二篇 计划
第4章 决策基础
4.1 决策过程
决策是一个过程，而绝不只是在多种方案中进行选择的简单活动。
识别问题-----确定决策标准-----分配决策标准权重-----拟定备选方案------分析方案----选择最佳方案----实施方案-----评价决策效果-------
Step1 ：识别问题
Step2 ：决策标准
Step3 ：
第5章 计划工作的基础
第三篇 组织
第6章 组织结构与设计
第7章 人力资源管理
第8章 变革与创新管理
第四篇 领导
第9章 个体行为基础
第10章 认识群体和管理工作团队
第11章 激励和奖励员工
第12章 领导与信任
第13章 沟通与信息管理
第五篇 控制
第14章 控制的基础
第15章 动作管理