KSBOE一线作业人员绩效考核方案报告
一、目的：
1、客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；
2、保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具；
3、帮助部门建立一个有效的沟通平台；
4、促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效。
二、 关键名词定义
1、绩效计划：由部门长与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标工/作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
2、评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。
三、 绩效评估的实施
1、评估的对象：一线作业人员。
2、评估项目
2.1对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。
2.2业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。
2.3行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、工作执行力等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。
3、评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。
四、评估频率
1、员工绩效评估每月进行一次（含业绩、行为）。
2、如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。
五、评估项目的权重
1、一线作业人员的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%。
2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每月绩效计划确定；
3、月度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。
六、绩效沟通
1、每年由部门长和下属共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；
2、每季度至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数；
3、面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行；
4、面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。
七、评估结果申述
1、参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利；
2、申诉时效为直接主管初评结束后的15天内，申诉表以纸介质形式流转；
八、评估资料的保管
1、各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，月度综合评估表必须以电子文档的形式留存；
2、业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，月度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管；
3、除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅；
4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料；
5、任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
九、 评估结果分布：
1、 评估结果采取强制正态分布；
2、 业绩评估的强制分布比率为：“S类：完全超过职位要求占5%；”“A类：部分超过职位要求占10%；”“B类：符合职位要求占40%；“C类：部份符合职位要求占25%；”“D类：达不到职位要求占20%”。
3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估。
4、 人力资源部依据员工业绩评估与行为评估的结果，按照权重比例核定员工的综合考评分，依次划分为S、A、B、C、D五个等级：
S：完全超过职位要求；
A：部分超过职位要求；
B：符合职位要求；
C：部份符合职位要求；
D：达不到职位要求
5、 绩效工资与分布比例关系
十、绩效管理责权分工
1、人力资源部责权：
人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。
2、部门责权：
确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。
3、评估人职责与权利
1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。
2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、绩效工资评定、调薪等奖惩建议。
十一、解释与生效
1、本制度的解释、修订权归属人事行政科。
2、本制度自总经理签署发布之日起生效。
附件：
1、员工业绩评估表
2、员工行为评估表
3、员工绩效面谈记录表
4、员工绩效评估申诉表
5、员工绩效评估结果汇总表
6、员工行为评估标准
附件1
员工业绩评估表
附件2
员工行为评估表（月度评估用表）
被评估人： 职位 评估人： 评估日期：
注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。
评估人（我同意）： 被评估人（我同意）：
附件3
员工绩效面谈记录表
部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时
员工签字（我同意面谈内容）： 直接主管签字（我同意面谈内容）：
附件4
员工绩效评估申诉表
填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 月 日
附件5： 部 年员工绩效评估结果汇总表
评估期间： 年 月 —— 年 月 汇总人：
附件6
员工行为评估标准
第二篇：关于调整绩效考核方案执行的报告
关于调整绩效考核方案执行的报告
总经办领导：
在8月份公司提出要求开始制定绩效考核方案，并要求行政人事部给出具体的执行办法，经本人近两个月的观察及试行情况，对公司的实际情况做了了解，确定目前公司管理及运营工作不适合马上进行绩效考核，在此本人对之前工作做出的失误判断检讨，失误如下：
1、在没有了解确定各个岗位工作流程、标准及细节的情况下，就着笔设计制作绩效考核方案，个人准备不充分；
2、对绩效执行要求的基础条件评估不准，应该先将基础做好之后再做绩效；
3、宣导不够，尤其是中高层管理者，宣传的重点不应该是考核，而是如何提升绩效的管理方法；
4、没有考虑周到绩效管理和其他管理系统的冲突（如人员不足、培训力量单薄、没有健全的办公管理工具）
5、没有将各个岗位职责划分明确；
6、各部门各店工作流程及沟通不及时、中途信息流失严重等情况认知不准确；
7、目前对公司内部员工工作的评估、奖惩、选拔、淘汰依据的数据不能相对明确这点认知不足；
8、没有在设计绩效方案之前将员工对公司的认知做一个宣导；
9、没有在执行绩效前将实际操作方面的培训，做一次普遍的培训；
10、 没有很好的监督制度执行情况，经常出现“执行中途消失”“宣导中途断层”的现象。
根据上述问题，本人认为我们做绩效的第一步不是做绩效方案或是执行绩效考核，而是将公司现在存在的问题，特别是直营事业部门的管理及实操技能问题做一个相对系统的标准及培训，因此，希望调整绩效考核方案的执行日期。针对调整绩效，今后的工作进度及重点，归纳为以下几点： 第一步：我将协助培训部将直营事业部各岗位的工作服务标准制定出来（包括楼面、水吧、厨房），并全程参与。培训可以采用DV播放、现场演示、现场客户协助指导的办法推行，此项培训针对直营事业部所有员工；
第二步：将公司所有跨部门表单、报表、制度、及工作流程、填写方式做一个系统的培训指导，统一管理及监督。同时，个别岗位工作内容需要合理化调整及增减的，向各部门提出要求，如批准后，监督执行。此项可以和第一步错开执行；
第三步：针对绩效管理，组织直营事业部领班、主管、储备经理、经理、厨师长的绩效沟通会，让大家在绩效管理中找到自己的位置同时了解直营事业部各门店在管理过程中迫切需要改善或解决的问题，予以沟通解决或反映； 第四步：监督了解管理系统（供应系统、OA）的建设及使用情况，如有必要做培训宣导，此项可与前三部同步执行；
第五步：重新调整绩效考核方案及重点，绩效考核方案推行将以一推二、二推三逐店推行的方式执行。
以上五部曲预计两个月内完成，预计明年后第二个月如无意外，绩效可以开始推行。
行政人事部
20xx年10月19日