海尔战略规划

一 企业情况

1．公司简介

  海尔是第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，20##年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：20##年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

二.海尔文化

（一）海尔口号

海尔——真诚到永远

（二）创造资源、美誉全球

即：海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求

    （三）海尔企业精神、工作作风诠释

      求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

   更高目标，是海尔以一贯之的企业追求

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

（四）服务宗旨

　　（1）售前服务——真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑。
        （2）售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。
         （3）售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。

（五）海尔目标和使命

建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。

海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”

四.企业发展

海尔发展之快的主要动力是创新精神，海尔精神——“敬业报国、追求卓越”8个字就是创新精神的体现。

企业的环境分析

1、海尔与利益相关者

二、海尔的内部环境优势

1、海尔建立了现代化物流分析，一流的品质保证与极低的库存规模，使产品具有非常强的自身优势；

2、海尔在用人制度上重才干而不唯学历，激励员工求实、创新的敦促机制；

3、企业无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验；

4、海尔在文化方面创出了OEC的管理模式，形成了极其丰富的海尔文化；

5、在海尔员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈，使海尔具有了极其强大的组织能力优势。

三、海尔外部环境分析

1、海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展；

2、海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，位于全国著名企业著称、交通便利的青岛，因此，海尔具有了天时地利的优势；

3、海尔的跨国经营实现了观念性的产业转移；

4、海尔的跨国生产经营满足了不同消费者需要的不同功能的家电产品，提高了企业的外部竞争力；

5、海尔服务既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。

     海尔的战略地位SWOT判断

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观   人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。  面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

  海尔战略

（一）海尔的多元化战略

  所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。

（二）海尔多元化的特点：

1、 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2、 根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

3、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。

（三）多元化战略中的管理创新 —— OEC管理法

1、OEC管理法简介

"OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。

O--Overall 全方位

E--Everyone 每人

Everything 每件事

Everyday 每天

C--Control 控制

Clear 清理

　OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：

　　1、日清栏 日清栏由下面两部分组成：

　　① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。

　　② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

　　2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。

企业远景

  两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。

周晓娟负责确定主题与查找企业的一些相关资料，之后小组三名成员共同讨论企业的SWOT战略分析与企业战略选择。

               第四组组员: 罗芳叶（13）、曾健利（07）      周晓娟（05）、陈灯（30）

第二篇：海尔集团战略规划

企业国际化经营与持续创新

历史进入21世纪，人类已全面踏上经济全球化运行轨道，随着世界经济向国际化、区域化、集团化方向的高度发展，一个更为广阔意义上的全球市场正在形成。面向世界、面向未来，在新旧历史的转折点上，企业应顺应历史时代之潮流，乘世界经济之大势，作出跨世纪的抉择———依靠技术创新，争创国际名牌，建设高度国际化、现代化的企业。

本文就这个问题，以海尔集团为例，展开叙述。

19xx年，是海尔集团具有划时代意义的一年。这一年之前，海尔走完了整整10年的一次创业历程，创下了中国家电第一名牌的辉煌业绩，开辟了光明发展前景，为海尔的跨世纪巨变集聚了巨大的物质能量和精神能量。

在这一年之中，海尔在中国家电第一名牌的基础上，进行了新的战略大调整，重新组合全面踏上国际化发展道路，开始进入以“创国际名牌”为目标的二次创业阶段。

在过去的10年里，海尔集聚了巨大的物质能量，已具备了向国际市场挑战的实力。一次创业阶段，海尔的发展速度和发展规模几乎呈几何级数递增，向国际化方向挺进。19xx年以来，销售收入从348万元起步，发展到19xx年的 616亿元，提高了1770倍，19xx年上半年，销售收入已达到486亿元。

在过去的10年里，海尔集团全面与国际接轨，由小到大，由衰到盛，由弱到强，从粗放型经营向集约化经营转变，实现超常发展。海尔集团已经先后通过ISO9001、ISO14001等国际体系认证及美国UL、德国VDE和GS、日本T-mark、中东SSA等十几项国际认证，获欧洲绿色标志、世界级合格供应商等数十项国际市场通行证与荣誉称号。

当海尔冰箱第一次进入德国市场时，为了解除经销商对产品质量的疑虑，隐去海尔冰箱与德国冰箱上的商标，放在一起对比，结果，经销商选中的竟是海尔

冰箱。在19xx年德国商品检验基金会主持的抽检中，海尔冰箱获八个“+”，质量最优。特别是海尔的无污染超节能电冰箱，代表了目前世界冰箱行业的最先进技术水平，19xx年4月21日，华盛顿召开的“美国地球日博览会”上，19xx年12月5日至7日奥地利首都维也纳由联合国环境规划署召开的《关于消耗臭氧层物质的蒙特利尔议定书》缔约国第七次会议期间，19xx年2月18日至22日德国召开的“一九九七德国科隆家电博览会”上，海尔产品频频亮相，震惊世界。德国经济合作与发展部部长高兴地说：“世界多一个海尔，地球就多一份安全，”十几年前向我们输出技术的德国利渤海尔公司感慨“培养了强劲的竞争对手”。海尔将在未来的国际化进程中，不断依靠技术创新向中国民族工业的发展交出一份满意的答卷，为世界家电工业开辟更为广阔的发展前景。

一、加强以技术中心为核心的技术创新工作

19xx年以来，海尔集团继续加大了以技术中心为核心的技术创新工作力度，进一步明确了技术创新工作的三个原则，提出并坚持了三项结合，使集团技术创新工作继续以市场为导向，得到持续深入发展。

(一)确定了企业技术创新工作的三个原则

为提高技术创新工作的起点，使创新成果达到国际水平，适应市场，并将成果迅速商品化，海尔确定了技术创新工作的三个原则，分别是：“技术创新目标国际化原则”、“技术创新课题市场化原则”和“技术创新成果商品化原则”。

技术创新目标国际化原则：是从所开发出成果的水平及先进性出发制定的原则，这一原则要求技术创新成果在课题领域达到国际水平。因此在具体的技术创新工作中不允许闭门造车，每一个技术创新课题都要在高起点上开发，必须从全球范围去考虑，“站在巨人的肩膀上”，全面、动态地了解全世界在这一课题上的现状及发展趋势，在这个起点上有针对性地开展技术创新工作。例如，在制冷行业的全球性课题CFC替代工作上，海尔不是从头开始研究，而是先去了解目前全

球在这一方面的研究进展情况及趋势，制定课题及主攻方向，并同国内外的科技资源相结合，攻克了这一世界性技术难题，并成功地将这一技术应用到“BCD-222A”、“BCD-268”等产品上。无污染超节能电冰箱以其卓越的技术水平，获得国家科技进步二等奖，并取得年销售30万台，创利税1.2亿元的巨大效益。

技术创新课题市场化原则：这一原则是前一个原则的重要依托。该原则十分强调技术创新课题必须来源于市场的重要性。如果工作中始终如一地坚持这一原则，海尔的技术创新工作必须是以市场为导向，使得企业技术创新工作不只是为提高成果水平而开展。坚持这一原则，海尔就能源源不断地出成果，用成果去“创造市场，创造用户”。目前市场上供不应求的“小小神童”洗衣机便是成功的一例。夏季洗衣机市场是大家公认的“洗衣机销售淡季”，但是过去没有人去注意导致淡季的原因是什么？海尔在技术创新工作中捕捉到这一信息，把握了夏季人们不是不需要洗衣服，而是市场上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣机。根据这一潜在需求，我们确定开发小容量洗衣机课题，迅速开展出了填补世界空白的及时洗“小小神童”洗衣机，极大地满足了消费者夏日洗衣需求，19xx年国内订货量达到50万台，仅韩国定货量便达到12万台。

技术创新成果商品化原则：这一原则是基于所有的技术创新成果必须实现商品化而制定的原则。这个原则是检验前两个原则是否成功，也就是说它是企业技术创新工作成功与否的重要标准。这个原则要求，根据“技术创新课题市场化原则”来源于市场的课题，通过“技术创新目标国际化原则”达到国际水平，最终通过商品化，回到市场。目前海尔已形成“两天一个新产品、一天两个专利”的技术创新工作进度，其中已有70%的新产品及专利实现商品化。今后随市场的变化，它的专利成果将陆续商品化，推向市场。例如前面所提的“全无氟超节能电冰箱技术”，海尔没有满足于攻克这一难题，而是继续将这一技术应用到产品上，实现批量化生产，当年就生产几十万台产品。为使海尔的技术创新工作三个原则

得以顺利实施，在总结过去的工作经验基础上，提出了技术创新工作的三项结合措施：“科技人员待遇与市场效果相结合”、“科技开发课题与用户难题相结合”、“科技人员职责与成果的延伸开发相结合”。

科技人员待遇与市场效果相结合：企业技术创新工作人员是关键要素，为了调动广大科技人员的积极性，保证多出科技成果，并带来良好的市场效果，在社会普遍吃大锅饭时，海尔率先在科技人员的分配上进行大胆改革，采取了“科技人员待遇与市场效果相结合”的办法，并坚持至今。海尔的科技人员没有固定工资，每月定期发放的只有企业暂借给他们的基本生活费，其工资全靠科技人员自己的工作成果及其市场效果。为了及时引导和鼓励科技人员的科技开发，海尔制定了“技术创新工作效果标准”，如新产品开发中，新开发系列、扩展系列、改进系列都有相应的工资标准，若具有好的市场效果，还设有另外的提成。只要科技人员工作富有创造性，市场上有效果，海尔就根据效果大小按标准给予兑现。成果多、市场效果显著就拿得多，反之拿得少，上不封顶，下不保底。例如畅销大江南北的小王子系列电冰箱，是根据中国南北跨度大，温差大，而且三口之家多的国情开发的一个新开发系列产品，根据国情确定了开发宽气候带技术的课题，并成功地将这一技术应用到BCD-181电冰箱上，推向市场，取得了非常好的市场效果，根据BCD-181为原型开发出的小王子系列产品至今畅销大江南北。按其标准，海尔给予兑现承诺，同时根据小王子系列产品其市场效果，给予了提成。之后，海尔又适当地加大了奖励力度，保证了有成果的科研人员在全集团收入一直保持最高水平，使广大科研人员的积极性和创造性充分得到发挥。

科技开发课题与用户难题相结合：这是贯彻“技术创新课题市场化原则”的重要措施。海尔一贯要求科技人员选择课题时，必须从市场的角度出发，同用户的难题相结合，从消费者使用产品时的不满点、遗憾点、希望点出发确定课题，形成“课题来自于难题”的工作局面。2P柜机的开发便是一例，一般家电空调大

多为分体壁挂机和窗机，随着住宅中客厅面积的加大，消费者希望能有一个大功率的空调，且送风距离要远一些，而一般柜机的功率又都太大，根据这一难题，海尔确定了开发小功率柜机的课题，成功地开发出家用2P柜机并应用了15米送风技术，及时引导了消费，其市场份额已占柜机市场的30%以上。

科技人员职责与成果的延伸开发相结合：国内的家电市场日趋饱和，尤其是以大城市为主的一级市场中家电已经普及，因此新产品开发上必须根据市场细分化原则，形成高差别化。根据这一形势，海尔提出了项目开发终身制思路，产品的开发不是开发出来一个就算完成，而是根据市场的潜在需求，进一步延伸开发，满足不同层次消费者的需求。例如，上面所说的小王子冰箱的开发中，其主任设计师不仅负责攻克宽气候带技术难题，开发出BCD-181产品，还要根据不同消费层次的需求，开发出系列化产品、改进型产品。成功地开发出BCD-161、BCD-171等系列化产品，同时又开发出BCD-181A、BCD-181C等改进型产品，极大地满足了市场需求，小王子系列产品的销售额累计达到了30亿元以上。

(二)超前研究开发提到议事日程

为提高企业的发展后劲，增强市场竞争能力，加速集团跨进世界500强的进程，海尔将影响行业及集团发展的超前技术的研究工作提到议事日程。主要抓了两方面工作，一是扩建全球科技协作网，二是建设中央研究院。

1.大力扩建全球科技协作网

搞好企业各项工作，信息是基础。企业只有及时、全面、准确地了解全球信息，才能有一个正确的决策，才能有针对性地开展工作。如果不了解目标市场的需求，不了解世界最新成果，不了解竞争对手的动向，就不可能搞好企业技术创新工作。为此海尔大力扩建了全球科技协作网，旨在及时、全面、准确、动态地了解全球信息。

海尔在技术及信息多而活跃的发达国家和地区建立了8个科技协作点，它们

分别是东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、汉城、悉尼、阿姆斯特丹。这些协作点定期地将每个地区的方位信息提供给海尔，使海尔能及时了解全球科技动向。变温冰箱技术就是海尔的东京信息点提供的，这一信息及时指导了海尔的技术创新工作，使之能不断地动态优化。

海尔是青岛第一批同Internet联网的企业，企业不仅联网，同时在发达国家和地区设有自己的服务体系，能及时地收取各方面的信息，每天都有几百条信息通过该网收发。该网对我们不断动态优化技术创新工作起到十分积极的作用。海尔一直借助于该网来跟踪国外知名公司的动向，调整自己的策略。

2.大力建设中央研究院

为向集团发展提供强有力的技术及产品支持，进一步增强技术创新能力，海尔开始了中央研究院的建设工作。

建设中央研究院的宗旨是研究超前10年的技术，增强技术储备，即通过中央研究院的工作，既要跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前10年的技术，又要着重搞好这些超前技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业化一条龙。 目前海尔一直在开展家电模糊控制技术、节能静音化技术、CFC替代技术等多方面的超前研究，为集团的发展提供后劲。

中央研究院的机构设臵分为超前技术信息中心、超前技术研究所、超前技术产品中试基地、国际市场环境模拟测试室等四大部分，以此来保证高新技术产业化一条龙工作顺利实施。

二、提高企业综合实力

海尔集团技术中心是19xx年国家认定的第一批国家级企业技术中心。多年的技术中心建设过程，海尔集团的各方面工作都取得了长足的发展，形成了强大的技术源，极大地推动了集团健康、快速的发展。

(一)市场占有率稳步提高，市场领先地位进一步巩固

把通过技术中心建设形成的强大的技术优势，通过ISO9001的生产质保体系及国际星级服务优势，迅速转化为市场优势。

目前，海尔不仅在电冰箱行业而且在整个白色家电领域形成全面的绝对市场优势，国家统计局对大商场的统计显示，海尔的冰箱市场占有率为37.9%，空调市场占有率为25%，海衣机市场占有率为32.5%，冷柜市场占有率为47%，某些进入中国市场的国际名牌亦在海尔之下。

(二)产品结构得到优化，畅销产品种类品种最多

通过多年的技术中心工作，海尔已形成的强大的技术优势，根据消费者的潜在需求，迅速开发出创造市场的导向性产品，使技术优势转化为产品优势，形成在激烈的市场竞争中凭票购买，排队购买的独特的现象。使得海尔根本没有必要参与简单低层次的价格大战，而是以先进技术做后盾，不断创造市场引导消费。

目前，海尔集团可生产13个门类、6000多个规格品种，是国内家电界的绝对第一，为集团多元化发展奠定了强大的基础。

(三)技术中心超前研究能力进一步提高

首先，新产品开发速度明显加快，目前速度是平均两个工作日推出一个新产品，19xx年海尔集团开发出86个新产品，推向市场60个，占70%，其余列入储备产品库中，根据市场竞争的需求有针对性地推向市场。19xx年上半年开发出新产品69个，比19xx年开发速度提高60%。

其次，自主知识产权产品及专利拥有量明显增多，平均一天两项专利。19xx年共申报专利252项，平均一个工作日诞生一项专利，平均每个产品有三项专利成果来保护，海尔小小神童拥有13项专利成果，全方位地保护这一填补世界空白的产品。19xx年上半年共申报专利成果230项，形成一个工作日两项专利速度，比19xx年提高1倍。自主知识产权产品的增加，极大地提高了集团的技术地位，

为参与国际竞争提供了有力的支持。

同时，进入影响集团及行业发展的关键技术领域，有效开展了超前10年技术的研究。目前已开展了CFC替代技术、节能技术、静音化技术、数字化应用技术为主的多方面超前研究。通过技术中心工作，形成较强的技术储备能力，而技术储备能力是保持竞争优势的关键所在。目前海尔的高效、高温、节能、环保技术处于国际领先水平。技术的储备能力比19xx年提高4倍，由19xx年的4项提高到19xx年的20项。

三、形成技术创新为先导的不断上升的三角结构

在十几年企业建设中，海尔不断动态调整企业结构，使之更有利于集团发展，目前形成了技术创新为先导的不断上升的三角结构。这三个角分别是创新体系、市场信息体系、质量保证和服务体系，三个角相互依赖、相互推动，促使集团能够打破平衡，持续、健康、快速地发展。

(一)从市场需求产生市场细分化的创新

创新是企业发展的后劲所在，只有通过创新不断开发出能够创造市场、创造用户的产品，才能及时正确引导消费，做到市场领先，推动企业发展。

海尔集团的三角形结构中创新是先导，通过高起点的创新，开发创造市场、创造用户的产品，创新之所以能够创造市场，是因为创新的依据来源于市场需求。海尔在创新工作中，根据不同市场不同消费群的不同需求，有针对性地开展工作，保障创新工作的市场细分化。

在今后工作中，将进一步强化创新在企业中的先导作用，海尔中央研究院的建设是推动这一工作的重大举措。

(二)通过质保和服务体系满足消费者潜在需求

企业的三角形结构中，质保和服务体系起到重要的支撑及保证作用，该体系保证将创新成果迅速转化为优质的商品来满足消费者潜在的需求。

目前海尔集团的质量保证体系和服务体系已经全面同国际接轨。集团电冰箱、空调、冷柜、海衣机等公司先后通过了ISO9001国际认证，是国内家电业界取得认证最早和最多的企业集团，同时海尔的检测体系获得EN45001认证，可出具CSA、UL等国际认证等效报告。同国际接轨的生产体系、检测体系，保障了将创新成果高质量地转化为产品。

在多年的工作中，海尔总结服务工作经验，结合中国国情，提出了国际星级服务概念，为消费者提供及时、周到、热情的服务，海尔的服务体系获得国际上服务业内最高奖“五星钻石奖”，通过国际星级服务将生产出的优质创新成果全面介绍给消费者，解决消费者生活中的不满意之处，将用户的烦恼降为零，使消费者得到出乎意料的满足。

(三)经过市场检验发现新的需求，引导新的创新

市场是检验技术创新成功与否的最终标准。在市场中检验根据消费者潜在需求，通过质保及服务体系转化为商品的创新成果，完成一个回合的创新循环，检验创新工作的有效性。同时这不是一个回合就结束的简单、静态的循环，而是不断螺旋上升的动态循环。根据转化为商品的创新成果在市场中的反应，去发现新的需求，去准备新一轮更高层次的创新，再一次形成创新循环。这样不断上升的三角形结构，使得集团始终能够善于发现新的市场需求，通过创新不断得到发展。

四、合理有效的运行机制

通过几年的探索，海尔集团建立了合理有效的技术中心运行制，使得集团的整个技术创新工作，能充分调动科研人员积极性，准确把握市场需求，紧盯世界最新成果，运用全球科技资源，得到合理有效地推进。(一)开发课题不断优化调整的决策机制

为提高创新课题的起点，并不断优化调整，海尔在决策机制上建立了“每月一日创新课题分析例会”。每个月的第一天，由集团总裁、常务总裁带队，各与

技术创新有关的部门一起专门研究和分析目前在集团现有领域和即将进入的领域内的创新课题，根据世界最新科技成果，优化和调整创新课题，使其创新课题始终处于领先水平。

(二)不断挖掘潜能的人才激励机制

人员素质，不断挖掘是为了提高科技的潜能，海尔一方面注重了敬业精神的培养，让每个员工都在高度责任心下，认认真真、创造性地开展工作；另一方面导入“赛马机制”，让广大科技人员在科技竞技技场上“赛马”，最大限度地发挥自己的特长，同时集团给每个人“能翻多大跟头，搭多大舞台”。这种“赛马机制”，不同于社会上普遍采用的相马机制，让每个科研人员自觉主动去争工作，同世界水平比高低，使集团能够源源不断地培养出人才。

(三)充分运用全球科技资源的科技协作机制

人类已进入大科学、大经济、专业化分工越来越明确的时代，技术创新工作中没有必要而且也不可能从头开始搞，重要的是如何运用现有的全球科技资源为我服务。

海尔集团十分重视全球科技资源的运用，借助全球科技资源解决企业技术创新难题，并提高科技队伍的水平，例如在运用国外科技人才方面目前已有20 位外国专家在海尔集团服务。

(四)运用OEC管理法提高开发效率

为使决策后的各项技术创新工作得到全面、准确、快速的实施，海尔在工作中

五、跨国发展战略

(一)产品出口与海外投资状况

可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，海尔集团总裁张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰

箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。

1.出口经营状况

从19xx年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得300万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从19xx年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。19xx年，海尔出口创汇达到7675万美元，比19xx年增长了36%。

出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。

在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占60%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国180升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到20%。

截止到19xx年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。

2.海外投资状况

海尔集团从19xx年起，就着手在海外投资建厂。经过洽谈和协商，终于在19xx年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的，根据“海尔OEC日清日高”管理模式，结合技术创新工作的实际，制定了加强技术创新项目管理的三大体系：技术创新进度保证体系、技术创新质量保证体系、技术创新目标优化体系，使得技术创新工作高效、高质、优化。

(五)确保优先的科技投入机制

近年来，海尔在技术中心建设过程中，分层次突出重点地进行了投入，不仅开发出无污染全无氟电冰箱等众多产品和技术，还装备了一流的技术中心，进一

步完善了技术中心工作环境。例如19xx年研究开发投入2.28亿元，占集团销售收入的3.67%，今后随技术创新工作的深入，这一比例将逐步提高。1997 年可达到4亿元，占销售收入的4%左右。

超薄型滚筒洗衣机的开发就是技术中心合理有效运行机制的很好的体现。 每月一日创新课题分析例会上，海尔根据中国的国情制定了开发超薄型滚筒洗衣机的创新课题，这一课题的背景是，随着人们的收入水平的提高，穿着上发生了大的变化，羊毛等质地高档衣料日趋增多，使得能洗涤高档衣料的滚筒洗衣机备受消费者青睐，但是相对狭小的住宅空间，制约了购买普通滚筒洗衣机的需求。根据这一需要，确定开发超薄型滚筒洗衣机这一创新课题，让广大科技人员竞争该项目，根据科研人员实力及具体开发思路，确定了“超薄型洗衣机主任工程师”，由主任工程师组建项目小组去攻关这一课题。项目小组在开发工作时，不是闭门造车，而是分析和研究全球科技成果，制定合理的开发计划。同时保证开发速度与质量，项目小组同意大利的科技人员共同开展工作，对海尔制定的4个月开发出这一超薄型洗衣机的计划，意大利专家连连摇头，不可能，在意大利至少需要两年时间。海尔科技人员通过技术创新工作的三大保证体系，调动各方面力量，攻克了这一不可能的课题，项目小组仅用3个半月将这一产品摆在人们面前，连连摇头的意大利专家这回连连点头：可怕的海尔人！

合资生产企业-海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，19xx年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；19xx年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；19xx年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；19xx年2月，海尔中东有限公司成立。

以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划19xx年进入战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那

州建设制造中心。

(二)跨国发展战略的成因

促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。

在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，愈演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。

在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展，中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“分一杯羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，张瑞敏还认为，打入国际市场，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己的产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回避国际市场波动造成的影响和风险。19xx年，海尔首次在国外（阿联酋）注册商标，紧接着，19xx年4月，海尔获得：ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业，这些都为张瑞敏实现其在国际市场中创造驰名商标的设想打下了重要基础。

作为决策者来说，张瑞敏将企业发展进行战略转变是经过深思熟虑的，事实证明这一转变也是正确的。在19xx年东南亚金融危机的影响下，中国的外贸出口受到严重冲击，但是海尔集团的出口创汇却比19xx年增长了36%。同时，在国

内企业因出口受阻而纷纷寻求新的海外发展出路时，海尔集团的海外投资则早已向纵深发展了。它在美国的三位一体（即设计、生产和营销）的国际化发展战略，充分体现了张瑞敏及其部属的超前意识，为海尔舰队的今后航向指明了新的坐标。

(三)国际化发展过程中的指导方针与实施手段

1.“先难后易”原则

发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后在将发展目标逐步转向发达国家。海尔集团一反这一定式，它的策略是：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。

例如，海尔冰箱首先是成功地打入德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难进入的。如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。在这里的成功，比较起在其他发展中国家的投资失败（尽管目前尚未发生），无疑，前者则是至关全局的。而且，在美国的经验具有提纲挈领的重要意义。

因此，进入和开发发达国家家电市场，是企业海外发展战略至关重要的一步棋，它对于海尔集团始终把握世界家电生产的发展潮流，对于增强企业在国际市场上的产品竞争力，对于实现“海尔的国际化与国际化的海尔”的发展战略，都具有十分重要的意义。同时，这一新的发展模式，也为我国企业海外投资事业探索出一条成功之路。

2.“高起点”原则

在张瑞敏看来，海尔集团在国际化过程中，仅仅处于初级阶段。同世界500强相比，海尔集团远非国际化大公司，但是，起步晚，不一定起点就低。海尔集

团要在各个方面都要按照最高的国际标准去做。这就是他的“高起点”原则。例如，他要求所有事业部（指生产的各个部门）都必须有产品出口，因为，他认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。

3.“三个三分之一”原则

所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3。

实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。

质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面达到国际标准。从19xx年冰箱公司在全国家电行业内第一通过 ISO9001认证后，又有冷柜、空调、洗衣机等产品相继通过了这一认证。

在科研开发的国际化，海尔集团的三步曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团由原来的家电产品数量2个冰箱品种发展到目前拥有的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术、洗衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美洲搅拌式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进水平。

当然，对于海尔集团来说，“三个1/3”原则的成功实施还受益于它们达到了进口国认证部门对其生产工艺和产品的要求，截止目前，他们的产品已经通过了欧洲CE标志、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大利亚SAA和沙特阿拉伯的ASO的认可。使得海尔产品得以十分顺利地进入这些发达国家市场。

4.“复合型人才”的用人原则

海尔集团在其国际化的成长道路上，深深感到人才是企业事业成败的关键。而企业国际化所急需的人才，分为专业型和复合型。专业型人才容易理解，如技术人才、外语人才等等。而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具备更为广泛的知识与能力。张瑞敏认为，要实现海尔集团的国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力就构成了复合型人才的三要素。三者缺一，在处理跨国经营出现的问题时，都不能得心应手。他认为，这是企业中高级管理人才都应加以重视的问题。在张瑞敏的号召下，海尔集团已有越来越多的干部向这方面努力，同时，也有更多的人才被吸引到海尔集团工作。

结合上述指导方针，海尔集团采取了一些行之有效的投资手段。

1.“优质优价”的定价策略

海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。

张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。

2.建立海外信息站和设计分部

为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达80万兆字节。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。

除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部— 海尔东京设计分部是在19xx年10月22日成立的。而19xx年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。海外设计分部主要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外发展过程中，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。

3.形成广泛的国际技术联盟

海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是19xx年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。

(四)海外子公司的建设与管理经验

论起来，以国有企业为主的中国企业的海外投资事业仅有十余年的时间，而且，发展速度较为缓慢，即使同韩国等一些国家（地区）相比，也仅仅属于初级阶段。因此，在进行海外建厂和跨国购并方面，以及在对海外子公司的管理等方面虽然有一些成功经验，但失败的例子也不在少数。尤其在如何规避投资风险，并以最小成本获得最佳投资收益方面，亟需寻找和总结更多的相关案例与成功经验。

对于欲向海外投资的国有企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。从资本市场完成对海外企业的购并后，面临的最重要的问题是如何选择企业管理的人员，在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性。并最终影响企业收益。

其次，在投资过程，一些国有企业对海外投资环境缺乏应有的了解，盲目投资上马。由于投资的目的一般都是在当地销售本企业的产品，但因产品缺乏品牌价值，不为当地消费者所接受，企业生产经营也就难于正常运转，投资收益因而不高，甚至亏损。那么，海尔集团在这方面的经验又是怎样的呢？

1.“盈亏平衡点”投资思维

海尔集团注重海外投资的时机选择，它认为，当产品在国外尚无市场时冒然进行投资的做法是危险的，失败的概率极大。为了规避投资风险和把成本降低到最低程度，合理的程序应当是：发展出口→售后服务→树立品牌→盈亏平衡点→投资建厂。简单而言，就是要先有市场，再建工厂，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒的理念分析。

在这一程序中，盈亏平衡点是决策者是否将在当地投资建厂的重要参考指标。出口创汇不是惟一目标，重要的是能否在当地市场中确立名牌地位。只有产

品深受消费者的欢迎，才能获得收益，才能考虑投资建厂的问题。海尔集团国际化的历程，简单地说，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资的。海尔集团在美国、欧盟和东南亚投资过程都是如此。

2.“合资与控股结合”投资方式

海尔集团的海外子公司都是采取合资的投资方式。张瑞敏认为，兼并现有的国外企业，或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相比，既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律事务。因为，有些问题可以由当地参股方直接代表子公司与东道国进行交涉，如此做的结果，最终也是为了减少投资风险。只是有一点，张瑞敏是始终强调的，合资必须以我为主，海尔集团必须占大部分股权。新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技术，那么，如果海尔集团不是采取控股的形式，一旦生产产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。

3.“少而精＋当地化”的人力资源管理方式

海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的“融治”，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海尔国际化的重要内容与途径。现在，在海尔集团的四个海外分厂中，除了 菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。即使在菲律宾，也仅有三名中方人员，负责全面管理、财务和技术三方面的工作，而这几位派出人 员实行当地化的薪金标准，即使难与西方国家管理人员的最高水平相比，但也至少不低于东道国管理人员的平均薪金水平，这就是“少而精”思想的实际贯彻。

同时，张瑞敏认为，对于雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，总体衡量对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的薪金，要远远高于国内。但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能

雇佣到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍得投资，例如，它在美国波士顿的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。

4.子公司的当地化政策

海尔集团除了向自己的海外企业输出自己的技术外，在设备投资方面，在生产过程所需的原材料，甚至包括产品设计在内，都采取当地化的政策。因为，产品生产出来后，主要在当地及其邻国销售。如它在东南亚、美国和欧洲的生产基地，都是以就地销售为主。实行当地化政策，对于减少母公司的资金投入，对于海尔子公司同东道国管理当局建立和谐的关系，调动当地员工的积极性，最终实现海尔当地化的发展战略，具有十分重要的意义。