管理学  第9版

【美】哈罗德 ·孔茨  海因茨·韦里克 著

郝国华 金慰祖 葛昌权 等译

经济科学出版社 1993年3月第一版 1995年10月第三次印刷

【序言】

愿本书读者通过运用本书讨论的原则、概念和理论成为工作更有成效的人，成为更有成效的管理领导。本书训练男女读者进入管理职业，这种职业是振奋人心的、具有挑战性的、很有收获的。

管理学第九版，对管理做了最新而全面的介绍。它的一千版本及其16中文字的译本，得到世界各地读者和教育家们的好评。

谁将从本书中获益？

凡是在企业里工作的人，都将从学习管理知识中获益。举例来说，他们包括有抱负的经理，已经掌握管理技能并想使自己成为更有才能的人，以及其他想了解他们工作单位的专职人员。本书不仅只是与企业有关，而且也与非企业机构有关，例如政府、卫生保健、教育机构，以及其他非营利的事业单位。

作为主管人员，他们的职能不论是基层的、中层的还是高层的，本质上都是一样的。不错，主管人员在环境、权力范围和要处理的问题等方面，可能存在不少差别。但是，主管人员在完成任务等方面所承担的基本职能都是相同的，就是说，都要为集体工作的成员创造一个环境，使他们能既有效益又有效率地工作。

【本书的结构】

管理知识是按照计划、组织、认识、领导和控制等5种职能分类的。封面没的系统模式把这5种职能结合起来成为一个系统，同时，又把企业和其外部环境联结在一起。

本书第一篇，包括管理理论和实践的基础、管理学说的主要创新，以及管理分析的方式；从第2-6篇，终点放在计划、组织、人事、领导和控制等管理职能上面；第7篇，讨论国内和国际环境的挑战，其中不仅包括比较管理和国际管理，而且还包括社会责任和道德。这些课题都放在最后部分去论述。因为，这些课题是国际企业管理的基础，也是企业和社会科学的基础，是许多大专院校在学生学完管理学原理后，为他们开设的课程。

【新加的课题】

以下是本版的一些新加的课题：

最佳公司特征的辨认（第一章）

妇女在管理工作中作用的重要性（例如，参见1、12和25章）

麦金西（Mckinsey）7—S结构体系。7-S结构体系是彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）合著的《追求卓越》一书的概念体系（第二章）

波特（Porter）一般竞争策略（第五章）

决策支持系统（第六章）

企业家活动和创造发明家的活动（第七章）

组织文化（第十一章）

战略性的职业管理（第十四章）

自我激励（第十七章）

权益理论（第十七章）

阿基里斯（Argyris）的双环学习法（第十九章）

微电子计算机、电子计算机网络和电信通讯的作用，以及未来的办公室（请特别参见第二十一章）

技术工人生产率取得竞争优势（第22章）

电子计算机辅助设计（CAD）、电子计算机辅助制造（CAM）和制造自动化协议书（MAP）（第22章）

道德决策模型（第24章）

政府工作人员的道德准则（第24章）

各国经营管理状况（第25章）

【新增特点或扩充特点】

     很多实例都是公司提供的。这些公司有康巴扣、伊斯曼、柯达公司、通用电气公司、通用汽车公司、国际商用机器公司、德国航空公司、麦克唐纳快餐公司、3M公司和大众汽车公司。

每章末尾有2个案例。几乎所有案例材料都是真实的，其中很多事根据我们提供的咨询写成的。有时为了保密，公司的名字是虚构的，但其他一些透露了真实名字，如国民捷运公司、宏达、国际商用机器公司和麦克唐纳快餐公司以及加利福尼亚大学和南非。

全书都是用真实材料说明管理概念和原理。

粗线框内的附加材料称“透视”，提供更多见解。

每章末有2个“练习与活动步骤”是为了鼓励学生实况学习。

增加了很多新的数字和表格。例如，表2-2是为了本书各章和麦金西7-S结构体系作比较。

书中常提到非企业组织。

已有的广泛的词汇表里增加了新名词。

【学习辅助手段】

没张开头都列出学习目的，末尾都有讨论题，以及新的“练习与活动步骤”栏目，此外，每章配有2个案例，全书总计50个案例。“额外资料信息”为深入学习和准备期末论文提供资料来源。

从第2篇到第6篇，论述5种管理职能——计划、组织、人事、领导和控制，并把每种职能的原则或辅导汇总成一张表。

第1篇

管理学理论和管理科学的基础

第一章  管理学：科学、理论和实践

【本章主要目的】

读完本章后，你应该能够：

1． 说明管理学的目的和性质以及管理学的定义。

2． 理解管理学，如本书所使用的那样，运用于一切组织机构和各级组织的主管人员。

3． 辨认最佳公司及其特点。

4． 人事到一切主管人员的目的必须是创造价值，及富有效益和效率地完成各项活动，而且要创造出“盈余”。

5． 说明管理作为一种实践，是一门艺术，根据不同情况运用管理科学和管理理论。

6． 认识到管理需要运用一种系统，同时，在实践过程中药时刻考虑到当时的情况和可能出现的情况。

7． 说明管理的5种职能，即计划、组织、人事、领导和控制。

8． 明了本书的组织结构。

管理是人类各种活动中最重要的活动之一。自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。由于人类社会日益依靠集体的努力来完成任务，同时许多组织起来的群体也变得壮大，主管人员的管理工作也就越来越重要了。本书的目的是促进组织机构内所有人员实现最佳状态，特别是发挥主管人员、未来的主管人员和其他专业人才的最佳管理职能。

管理的定义：性质和目的

管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标。我们讲的管理的定义，就是指这一全过程来说的。这个基本定义需要加以展开：

1． 作为担任主管人员的人都要执行管理职能，即计划、组织、人事、领导和控制。

2． 管理适用于任何一个组织。

3． 管理适用于各级组织的主管人员。

4． 主管人员的目标都是一样的：要创造盈余。

5． 管理关系到生产率，意指效益和效率。

管理的职能

许多学者和管理人员都认为，把知识实用而有条理地组织起来，有利于对管理的分析。我们采用主管人员的五种职能作为知识分类的第一个层次。这五种职能即计划、组织、人事、领导和控制。从而，将概念、原则、理论和技术环绕这五种职能组合起来，使之成为本书的基础。

自1955年本书第一版以来，我们一直使用这个结构体系，并进行检验。虽然有各种不同方法来组合管理知识，但是至今多数的教科书作者在试用了其他组合方式后，仍然采用我们这个结构体系，或者与此相类似的结构体系。

有些学者环绕主管人员的作用组合管理知识。由于这种方法的重点也是放在主管人员所作的工作上面，证明了他们在计划、组织、人事、领导和控制方面所起的作用，因此也确实对管理学作出一些有价值的贡献。但是，这种方法却存在某些局限性，这一点将在本书第二章里进行讨论。

虽然我们强调主管人员为了实现目标负责内部环境的设计任务，但决不能就此忽视了这样一个事实，即：主管人员不仅必须在一个组织内的各部门的内部环境里开展管理活动，而且还必须面对一个企业的外部环境。这就是说，主管人员要懂得影响他们经营领域的很多外部因素——经济的、技术的、社会的、政治的和道德的，否则就不能很好地完成他们的任务。

管理是一切组织的根本

主管人员肩负着采取措施的责任，这些措施能使各个人有可能对集体的目标做出最佳的贡献。因此管理工作适用于各种大小组织、营利的和非营利的企事业、制造业以及服务业。本书说道的所有组织是指企业和非企业组织，因此，“企事业”（enterprise）这一术语，是指企业、政府机构、医院、大学和其他组织而言的。有效管理是公司总经理（president）、医院院长、政府第一线管理人员（supervisor）、童子军队长、教堂主教、棒球队领队和大学校长共同关心的问题。

不同组织层次的管理

大家将发现，我们对经理（managers）、总经理（executives）、管理人员（administrator）和监督人员（supervisors）没有从根本上加以区分。诚然，一个组织里的各个层次，或者各种类型的企事业，在具体情况方面可能大不相同。同样地，在拥有权力范围上也会有差别，而处理的各种问题可能千差万别。再进一步来说，处在管理岗位上的人，各人的具体任务也各不相同，他们可能是指导销售部门的、工程设计部门的，或者是财务部门的人员。但是不管怎么说，作为主管人员，他们都要为群体的卓有成效的努力工作而创造良好环境，实现预期的成果。

凡是主管人员都要执行管理职能。然而，花在没想职能上的时间可能有差别，图1-1说明花在没想职能上的答题时。

由此可以看出，高层经理用在计划和组织工作上米昂的时间，要比低层次经理的多。另一方面，领导工作占了基层管理人员很多时间。各级主管人员花在控制工作上的时间差别很小。

担任企事业各层次管理工作的妇女

在最近10年左右的时间里，妇女担任七十二负责职位方面，有了明显的进展。这一发展有多种原因。其中有关于公平就业的各种法律、社会舆论对于妇女岗位工作的逐渐转变，以及公司为了塑造自己的有力形象，把合格的妇女安排在管理岗位上。

1965年，对《哈佛企业评论》的读者做了调查，以便了解他们对妇女在企业工作的看法。应答的约有半数男人和妇女（两者比率相差不大），认为妇女很少打算获得掌权的地位，甚至有这种愿望的也很少。

20年以后，在1985年，种种结果表明，对妇女参与企业管理的态度发生了巨大的变化。在调查中，只有9%的男人和4%的妇女认为妇女没有攀登高层领导职位的志向。此外，大家发现这样一种变化，就是男人 更加把妇女看做胜任而平等的同事。然而，调查中作出回答的那些人中，有50%以上的人认为，妇女在企业中绝对不会获得完全平等的地位。这种情况可能磋商那些励志攀登高级管理职位的妇女。然而，20年前，几乎没有人指望过自1965年以后，妇女地位能朝着平等方向这样快的发展。

某些迹象表明，妇女要走上高层管理高位确实困难重重。例如，《幸福》杂志理出的500家大公司里，还没有看到妇女即将就任总裁的职位。根据《幸福》杂志一篇文章的分析，对妇女歧视是造成这种状况的一个原因。而另外一方面，正如我们将在国际管理比较这一章里要进行详细讨论的，玛丽萨·贝利萨里奥（Marisa Bellisario）是意大利最成功的高级管理人员之一，报界称她为“淑女电脑”（Laye Computer）和“牛仔裤经理”（Manager in jeans）（她工作是偶尔穿牛仔裤）。国际商用机器公司、美国电话和电报公司以及通用电话和电子公司都想方设法聘任她，结果都没有成功。

透视：那些事最佳公司

在像美国这样一个社会里，获利能力是评估公司最佳状况的一个重要标准。有时也采用其他标准，然而，这些被采用的标准，常常和财务成就的标准时一致的。在《追求卓越》这本书里，彼得斯和沃特曼鉴定了他们认为最佳的43家公司。这本书的作者，在选择一些企业是，考虑了像资产和股本的增长、总资本的平均收益这样一些标准和类似的衡量标准。他们还就公司的创新能力，询问了工业专家。

概述作者确定了最佳企业的8个特征。具体来说，这些企业：

面向行动

了解顾客的需要

促进管理的独立性和企业家精神

通过密切注意企业工作人员的需要，提高生产率

以公司哲学为奋发的动力，这种哲学常以领导人的价值观为基础

集中力量经营他们最擅长的专业

组织机构简单，工作人员精简

按照适宜程度集中与分散并举

该书出版二年后，《商业周刊》再次考察了那些被认为是最佳的公司。这次调查表明，43家中，至少有14家未能符合8个衡量特征中的某几项。有9家公司的收益大大地减少了。尽管该书的作者在若干方面受到批评，其中包括搜集和说明数据的方法问题（他们广泛地采用这个领域里的领导人的轶事和语录，而不是采用更加科学的研究方法），这些企业的成就调查表明，成功可能仅仅是暂时的，因此必须继续若干，以适应环境的变化。最近，《幸福》杂志调查了31个企业集团，其中10家最受赞扬的公司名次排列如下：国际商用机器公司、3M公司、道琼斯印刷和出版公司、可口可乐公司、默尔克制药公司、波音公司、鲁伯梅德公司、普罗科特·甘布尔公司、埃克森石油公司、J·p·摩根金融公司

此外，根据8个信誉特征对公司分等级。国际商用机器公司在以下5大类中排列第一名。这5大类是：管理质量；长期投资价值；财务健全状况；吸引、培养和留住能人的能力；公司资产运用。

在另外3类里，名列第一的公司有：产品和服务质量放卖弄的道琼斯公司，创新反面的花旗银行，社会和环境责任感方面的伊斯曼-柯达公司。

所有主管人员的目的

非企业的高级管理人员有时说，企业主管人员的目的很简单——谋取利润。但是，利润实际上仅仅是一种尺度，用以衡量销售收入美元（或其他货币）超过生产费用美元所得的盈余。从真正意义上来说，各类组织，不论是企业，还是非企业，所有主管人员合乎逻辑和符合公众利益的目的，应是创造盈余——主管人员一定要创造一种环境，使人们在这个环境里，投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，能够完成集体的目标。或者说，他们在这个环境里，使用现有的资源，完成预期的目标越多越好。在一家非企业的像警察里这样的事业单位，以及在像会计部门这样的企业单位，他们不承担创造总利润，但是主管人员也还是有目标的，应该用最少的资源力图完成任务，或者运用现有资源尽可能多地完成任务。

第二篇：管理学----哈罗德.孔茨+海因茨.韦里克重点笔记

管理学----哈罗德.孔茨 海因茨.韦里克著

主要考点

1． 管理各职能及相互关系。

2． 管理是科学还是艺术

3． 泰勒主要思想

4． 法约尔的14项

5． 管理学派图案及主要思想

6． 7-S管理法，随机制宜学派

7． 环境的影响社会责任，赞成还是反对

8． 计划定义，投入原则

9． 计划是展望未来，控制是回顾过去

10目标管理，目标原则

11未来是不可知的，所以制定目标无意义

12计划跟不上未来，所以制定计划无意义

13．什么是策略，道斯矩阵

14决策的合理性或满意性

15程序化决策，非程序化决策

16制定决策是管理人员的首要工作

17限定因素原则

18正式组织与非正式组织

19管理幅度

20决定管理幅度的因素

21矩阵组织，SBU， 职能职权

22直线与参谋

23影响分权的因素

24怎样进行有效的组织， 组织文化

25了解各激励理论

26了解各领导理论

27试述委员会，中山大学03年

28如何改善信息沟通

29计划与控制

30控制的过程及灵活性

31关键点控制

32前馈控制与反馈

第一章,管理学:科学\理论和实践

一,名词解释

1. 管理:设计和保持一种良好的环境,使人在群体中高效率地完成既定目标的过程.有 关定义:通过计划\组织\人员配备\领导和控制等职能进行一系列活动,合理配备组织内部的各种资源,以达到组织既定的目标.

2. 管理职能:计划\组织\人员配备\领导\控制,它们的具体定义及相互关系. 二,简答\论述

1. 管理是科学还是艺术,五星级.厦大98年真题

① 管理是科学也是艺术.管理作为科学是指它是一种系统化的知识体系;管理作为艺术是指管理的实践.企业所处的环境不同,面临问题也不同,因而解决问题的方法也不同,能有效解决问题的方法就是艺术.孔茨认为,管理就是要谋划一种有用的,即能达到预期结果的解决方法,而艺术就是达到某种具体的预期结果的决窍.

② 管理作为科学与艺术,两者是无法截然分开的,艺术总以科学为基础,科学与艺术相互补充.如果不具备一定管理知识,管理会陷入盲目,经验主义或碰运气.有了系统知识,对于管理问题就有可能找到可行的,令人满意的解决方法.

③ 管理作为科学,是一门不精确的科学.因为管理学研究的现象特别复杂多变.没有一种能够解决各种实际问题的办法.它可以帮助我们理解管理问题,有助于我们找到解决问题的有效办法,但并不能直接用于解决具体的管理问题.因此,有效的管理总是随机制宜的,根据不同的情况,制定不同的管理办法.

2. 管理各职能的关系,五星级,03,04年都考了

① 计划,组织,人事,领导,控制等管理职能.它们分别回答了一个组织做什么,怎么做,由谁做,怎么做得更好和做得怎么样的问题.它们不是截然分开的独立活动,它们相互作用,融为一体.

② 在时间上,它们通常按一定的先后顺序发生,然而这种前后工作逻辑也不是绝对的,这些职能往往相互融合,同时进行.

③ 没有计划,也就没有控制;没有控制也就无法积累制定计划的经验.人们往往在进行控制工作的同时,又需要编订新的计划或对原计划进行修补.同时没有组织构架,便于工作无法实施领导,而在领导过程中,又可能反过来对组织进行调整.

④ 管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程而且在大循环中又有小循环.

3. 适当注意一下管理的三大技能.可作答题时的素材.

第二章管理思想发展

一,名词解释

1. 科学管理:旨在发展通过简化工作进行以提高劳动生产率,激励人们使用节省劳动的技术方法.它的内容包括:制定科学规则代替经验管理; 取得和谐 ;实现合作; 为最大产出而工作.; 尽可能培训工人.

2. 法约尔的14项.

3. 命令一致原则:一个下级只应向一个上级负责.这表明越多的下属向一个上司汇报工作,则命令冲突越小,个人对结果的责任感越强.

4. 等级原则(权限分明原则):组织中从最高管理层职能中分给每一个下级的职权越明确,则组织决策的责任越明确,组织的交流系统就越有效力.

5. 7-S法

二,简答,

1. 管理理论丛林,.走出管理丛林的思考(可参考管理理论存在的问题一文) ① 管理的统一定义,

② 把管理同其他学科结合起来但要区分

③ 澄清语义

④ 对基本原理进行提炼和验证

⑤ 可用过程学派框架把各个学派理论统一起来,形成统一的基本管理理论体系.

2. 为什么把泰罗称为科学管理之父,把法约尔称为经营管理之父

答题要点是把科学管理定义经营管理定义,他们分别做的贡献,及重要意义回答完全.

3. 各个学派的图案及主张,五星级.

第三章

1. 有效的管理为什么既要使组织适应环境,又要为组织创造和选择一个良好的环境?98年

环境是组织生存的土壤,它既为组织活动提供了条件,同时也必然对组织的活动起制约作用组织既要适应环境,又要为自身的发展创造环境.外部环境对每个企业都至关重要.组织要生存发展,要利用机会,避开威胁,就必须认识了解所处的环境,并及时掌握环境变化的新情况适应环境的变化发展.而企业外部环境的变化可能会给组织既带来机遇又带来挑战.所以组织为了长远发展,既要适应外部环境,又要为自身创造良好的环境.

2. 在一个多元的环境中,企业如何处理与各利益主体方的关系?04年

第二篇计划

一,名词解释

1. 投入原则:合理的计划应包括未来的一段时间,这段时间是为通过一系列活动来预测现在

的决策中投入的实现情况所必须的.

2. 目标原则:对人们来说,有意义的目标拟定是明确的,可以实现的,而且是可以被考核的.还

要答出理由.

二,简答论述

1. 计划是对未来而言的,而未来总是不确定的,那么管理者如何防止计划的重大失败?

计划是为完成组织目标而预先制定的行动方案.它涉及到未来,而未来有许多不确定因素和变化.因此一个合理的计划,必须是建立在预测的基础上,通过事先估计内外环境的变化,在一定程度上起到防范风险的作用同时计划本身应具有灵活性,适应性,可以借助应急计划和流动计划法不断调整计划实施中的偏差,使计划符合实际,从而对企业的管理起指导作用.

总之计划并不能消除不确定性带来的风险,有效的管理只能有计划地冒险,预先做好承担风险的准备以防止计划的失败.

2. 编制计划是展望未来,控制工作是回顾过去.

① 计划是为实现未来目标而预先确定的行动方案,是面向未来的,而不是为了检查过去.

因此编制计划必须着眼于未来,分析各种环境因素用动态的眼光分析问题,预测可能发生的变化,确定可行的行动方案.所以编制计划是展望未来.

② 控制是指衡量和纠正个人或团体的业绩以确保实际情况与原计划相符合,主要涉及

确定标准,衡量绩效,纠正偏差三个方面,它是一个发现实际工作结果与标准的差异,采取措施纠正偏差的过程,是计划工作的保证,从一定程度上控制就是回顾过去.

③ 计划职能与控制职能都是管理的两个基本职能,它们分别回答了做什么和做得怎么

样的问题,它们与其它职能相互依存,相互协调,不可分割.

4. 组织制定计划时,为什么既要制定长期计划,又要制定短期计划?00年考题

① 计划是为实现未来目标而预先确定的行动方案,它为组织的发展指明了方向.而长期

计划是确定企业今后的发展方向,描述企业未来的形象,战略,远景.短期计划则是反映企业在短期内要完成的目标和任务,具有比较具体的方法和程序.短期计划往往更注重眼前利益而忽视了长期利益.

② 组织在制定计划时,要坚持长期计划和短期计划相协调,应考虑眼前利益与长期的生

存和发展相结合,才能取得长足的发展.

5. 投入原则在多大程度上如何运用到计划决策中去?

6. 由于未来是不可知的,所以制定长期计划目标就毫无意义

① 回答未来及计划的不确定性,见题1

② 目标的重要性:任何组织或个人从事每项活动都需要了解他们的目标是什么,哪些活

动有助于实现这些目标及如何实现这些目标.如果没有明确的目标,人们就不知道往哪个方向努力,也就不知道该做些什么.因此目标是一切行动的起点,管理工作也一样,管理者首先应有明确的目标,才能确定应做些什么样的工作.

③ 适当总结.

7. 目标管理的优缺点,也可做名词解释,五星级

8. 决策,五星级]

一,名词解释

限制因素原则:在备选方案中进行抉择时,人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制性因素或关键性因素,也就越容易和越准确地选定最有利的备选方案.

9. 决策的原则是满意原则而不是最优原则.97.01.02考题

① 未来的不确定性.没有人能做出影响过去的决策.

② 人类理性的局限性使人很难识别所有可能用来实现目标的备选方案.

③ 对于所有备选方案,人的分析利用能力是有限的.

10. 程序化决策:也就是把决策程序化,用以解决重复出现的日常的,例行的问题,非程序化则

相反.

11. 制定决策是管理人员的首要工作

① 决策的定义及重要性.决策是从行动方针的备选方案中选择一个合理的方案的分析

判断过程,是一个提出问题分析问题解决问题的系统分析过程.是计划工作的核心.决策是行动的基础.

② 管理人员有时把决策看成是他们的中心工作.是因为他们必须经常地就要做什么如

何做由谁做等问题作出决策.没有决策就没有合理的行为,特别是制定计划时更离不开决策.

③ 西蒙认为管理就是决策,但孔茨认为制定决策是计划工作的一个步骤.计划工作的制

定过程包含着决策的过程.

12. 为什么经常把经验称为不仅是做决策代价昂贵的基础,而且还是危险的基础?管理人员如

何才能做到最好地利用经验?

第三篇,组织

一,名词解释:

组织:一个正式的有意形成的职务结构或职位结构说明.或是指为了实现组织目标对组织的资源进行配置的过程.

非正式组织:是正式组织所没建立或不需要的,而是由于人们互相联系而自发形成 的个人和社会关系的网络.

二简答]

1. 简说非正式组织的存在对正式组织目标实现的影响作用.

① 正式组织与非正式组织的不同:正式组织是以组织的目标建立的,强调效率原则,非正

式组织是以共同的价值观为基础,强调感情关系.

② 针对上述不同,如果管理者能善于利用非正式组织,它会对组织目标的实现产生影响.

Ⅰ能促进信息传递.通过非正式组织传递信息,有利于管理者了解情况.Ⅱ促进组织目标的实现.通过非正式组织传递信息的作用,让组织成员对目标有更深刻的理解,从而促使目标的实现.Ⅲ给正式组织带来一种粘合力,为组织成员提供归属感,地位感,自尊感和满足感.

2. 作为一个有效的管理者应如何正确处理对待正式组织中存在的非正式组织?

① 与前题类似:一般地管理人员注重效率,员工强调感情需要

② 当两者发生冲突时,就会影响组织效率.因此管理人员应该通过建立和谐的人际关系,

妥善处理好正式组织与非正式组织的关系.

③ 注重非正式组织的优点:它的存在也有利于激励员工士气,便于沟通,创造各谐的组织

气氛,但重要的是处理好正式组织与非组织的关系.作为一个有效的管理者,应充分意识到非正式组织的作用处理好两者之间的关系,关于利用它来达到目标.

3. 决定管理幅度的因素.重点

4. 把组织工作看成是一个过程,需要考虑以下几项基本因素.

① 企业结构必须反映目标和计划,因为企业的活动是从目标和计划而来的

② 企业结构必须反映出企业管理者可使用的权力

③ 与任何计划一样,组织结构必须反映它的环境

④ 组织以人员构成,必须反映人员结构的配备

5. 什么决定了管理幅度因此又决定了组织层次?(与题3同)

6. 矩阵组织:六星级

是在同一组织机构把职能划分部门和按产品划分部门结合起来,是由纵横两管理系统组成的矩形组织结构,一个是纵向职能管理系统,一个是为完成某项任务而组成的横向项目系统.,横向和纵向的职权具有平衡对等性.

矩阵组织打破了统一指挥的传统原则,它有多重指挥线.当组织面临较高的环境不确定性组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时矩阵型组织结构应是一种理想的组织形式. 优点:

① 由不同背景,不同技能,不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作.一

方面可取得专业化分工的好处,另一方面可跨越各职能部门获得他们需要的各种支持活动资源可在不同产品之间灵活分配.

② 通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效克服职能部门间相互脱节的弱

点,同时易于发挥事业部门之间灵活的特点,增强职能人同直接参与项目管理的积极性,增强矩阵主管和项目人员共同组织项目的实施的责任感。

管理中的问题及方针

⑴组织中的信息权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理势必为争取有限的资源或权力平衡而发生矛盾。协调这些矛盾必然牵扯管理者更多的组织成本。

⑵另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调能力 ⑶成员间还可能存在任务分配不明确，权责不统一的问题从而影响组织效率发挥

⑷如何客观公平地评价其绩效，并在成本时间质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。

从实践中看理想的双重平衡式矩阵组织结构的应用局限性比较明显，实践中衍生的以职能主管职权式矩阵结构和以项目管理主管职权的项目式矩阵结构都取得了成效。

名词解释：

SBU：如同设在大企业中的小企业一样，策略经营单位是一种独立的产品或业务经营单位。它需要全面负责产品的研发生产营销等一系列工作的组织规划和实施。SBU的标准是，一要有自己的区别于其他SBU的任务和总体规划，二是有明确的竞争对手，三是能在关键领域内安排好自己的资源，四规模适度。

等级原则（权限分明原则）：从企业最高管理职权中分给每个下级职位的直线职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通方式就越有效。

职能职权：是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程，实践、方针或其他与别的部门人员承担的活动有关的事项。

7．为什么长期以来存在直线与参谋的矛盾？这种矛盾能否消除？五星级

① 为了维护命令的统一和指挥统一的原则，而确定了直线职权与参谋职权的关系为主

导和从属的关系。直线职权是上级对下级行使管理的权力。参谋职权是顾问性和服务性的权力。只有咨询和建议权，从属于直线职权。

② 在实际工作中直线管理人员抱怨参谋人员削弱了直线管理人员的权力，职责不明确

存在着不切实际的幻想，还可能提出不合实际的建议，缺乏责任感。而参谋人员认为直线人员没有听取他们的意见，独断专行。

③ 为了实现组织目标，避免冲突，就要处理两者的关系。首先，直线人员应明确设立

参谋职能的目的。随着管理科学和环境的不断变化，直线人员需要参谋人同的帮助。应向参谋提供情况倾听参谋人员的意见，发挥他们的作用。其次，应明确参谋人员与直线人员的关系，直线人员执行具体管理工作，可以下命令，参谋人员协助直线人员做好工作，但只能提建议，在组织中充当配角，当他们的建议示被采纳时，仍应努力工作下去。

8．决定分权程度的因素。五星级。

9．侵权的优势与局限性。

第四篇与第五篇分别为人事与领导，由复试有人力资源一书专门考查，出题的可能性不大。浏览一下即可。

第六篇控制

控制：对业绩进行徇与纠正以便确保企业目标能够实现和为达到目标所制定的计划能够得以完成。它涉及到确定标准，徇业绩和纠正偏差三个步骤。

关键点控制：从事有效的控制，就需要注意那些对按照各种计划评价业绩时有关键意义的因素。

例外原则：管理人员越是把控制工作集中于重大的例外情况，则他们的控制工作的后果越见

成效。

1． 计划与控制是一个系统但有人常说控制是一个系统。请辨析

① 计划与控制密切相关说两者是一个系统，是强调两者关系的密切性。计划和控

制是管理的两大职能，它们分别回答了做什么和怎么做得更好的问题。计划与控制就像一把剪刀的两刃，没有计划，也就没有控制。没有控制，就无法积累制定计划的经验。计划是控制的前提，控制是计划的保证。因此就两者关系而言，说计划与控制是一个系统是强调两者关系的重要性。

② 控制作为管理的一个独立性职能，是各项工作顺利完成的保证。它有着自身的

方法原则，内容和过程。说控制是一个系统是就它作为一项独立职能而言的。 ③ 这两种观点是从问题的不同角度得出的不同结论。

2． 前馈控制系统也是一种反馈系统。请辨析

① 前馈控制的定义：为一控制系统，旨在迟早找出未来出现的计划偏差之处，以

便在偏差出现之前，通过开发系统模式，处理投入并监督投入的执行情况，及时采取措施，防止不希望出现的或未经计划出现的系统结果。而反馈控制是从已执行的计划或事件获得信息，运用这种信息来评价，指导和纠正今后的行动。 ② 见书上及图。

3． 控制篇需注意

① 计划组织控制三者的关系

② 前馈控制

③ 名词解释

④ 一般与前几篇综合考查。