产品实现策划的方法及要求

一、         基本概念

1．什么是产品实现策划

·是为了开发新产品/更改产品做准备的活动。

·是一种结构化的策划方法

·是一种目标明确、跨部门高效运作的活动

·是一种必须使用某些分析工具的策划活动

2．产品实现策划的工作原则

·过程方法的原则：

·多方论证的原则：

·预防为主的原则：

·强化培训的原则：

3．有效实施产品实现策划的目的

·早期识别质量问题：

·提高工作效率，缩短产品开发时间：

·使策划过程具有可重复性，防止不合格重复出现：

·为改进提供便利。

4．产品实现策划的工作阶段

·计划确定项目阶段：

·产品设计阶段：

·工艺设计阶段：

·设计确认阶段：

·批量生产阶段：

5．产品实现策划的基本方法

·基本方法：同步技术

·其特点为：过程之间沟通紧密，成本低，非逐级转换，策划质量高。

二、         实施产品质量策划的要求

1．不同的顾客有不同的策划要求

·美国三大公司：APQP

·德国大众：项目管理

·日产公司：ANPQP

·雪铁龙/雷诺：AQMPP

·起亚公司：初到品确认等。

2．必须识别顾客对产品实现策划的要求，并实施。

·立项时应进行识别

·接顾客要求的步骤、格式进行策划

·若顾客无要求，则按此讲义进行策划。

三、         产品实现策划的实施

（一）计划、确定项目阶段

1．          接收顾客产品研发意向

·顾客开发意向可由顾客提出

·识别顾客的特殊要求

·自行开发的产品，应进行可行性研究。

2．          进行报价/投标，对开发合同进行评审。

·对拟开发的产品进行成本核算，确定销售价格

·向顾客报价/投标

·自主开发的产品，应确定目标成本

·对开发合同进行评审，研究制造可行性

·可行性研究后，可与顾客签定开发合同。

3．          签定产品研发合同，接收顾客技术资料

·顾客同意报价且可行性研究后，与顾客签订研发合同。

·接收顾客技术资料：

·消化顾客技术资料：

·顾客技术资料是设计输入材料。

4．          进行总体策划，编制质量计划

·依据开发意向及顾客要求及可行性研究编制质量计划。

·质量计划是策划的纲领性文件，提出开发工作总要求。

包括内容：a)产品质量目标/技术要求

          b)需执行的产品标准

          c)产品实现的主要过程及要求：

          d)产品实现所需的主要文件：

          e)产品实现所需的人力资源：

          f)全部开发成本的预算：

          g)产品实现所需的记录：

          h)设备、工装、模具、设施的初等策划

          i)制定具体工作计划表：

          j)初步确定出厂检查项目/型式试验项目及技术要求

k)明确开发过程中的特殊阶段及衡量准则

5．成立项目小组，并进行相关培训

·根据质量计划，成立项目小组

·输出项目小组名单

·根据质量计划，实施相应的培训，输出培训记录。

（二）产品设计阶段

6．识别特殊特性

·特殊特性：影响安全/法规/配合/后续加工/重要功能等的产品及过程特性。

·根据质量计划、顾客要求、小组经验识别特殊特性。

·特殊特性应包括产品及过程的特殊特性。

·形成特殊特性明细表

·小组对特殊特性识别过程进行评价。

7．编制产品设计任务书

·依据顾客要求、质量计划、特殊特性编制。

·是产品设计的依据及输入，内容包括：

a)     质量计划及顾客明确的相关要求：

b)    产品的技术要求、法律法规要求：

c)     所识别的特殊特性，

d)    工作要求：设计任务、设计方法、完成日期及节点、责任、接口要求：

e)     设计目标：质量/可靠性/耐久性/开发成本等：

f)      无产品设计则无此阶段。

·形成设计任务书

8．进行设计输入评审

·对设计任务书进行评审，

·无产品设计则无此阶段。

9．进行D—FMEA

·依据产品设计任务书进行风险分析。

·D—FMEA应考虑相关的专业手册。

·散装材料D—FMEA中，分析对象要考虑顾客产品

·分析对象应为进行设计/更改设计的所有零件/分总成/总成.

·无产品设计则无此阶段.

10实施产品设计

·依据设计任务书，质量计划，D—FMEA进行设计。

·设计输出资料包括：

a)各类图纸及工程规范：

b)材料规范：

c)验收准则：

d)服务指南（必要时）：

e)企业标准（必要时）：

·D—FMEA分析结果，应在设计中体现。

·特殊特性要在设计文件中标注。

·设计输出、设计方法应符合质量计划、设计任务的要求。

·无产品设计则无此阶段。相关的技术资料由顾客提供。

11.进行产品设计评审

·对设计结果进行评审，寻找设计缺陷，以便改进。

·评审内容：

a)是否满足输入要求：

b)设计缺陷的存在：

c)安全可靠性：

d)可制造性、可装配性、可维修性：

e)性能/价格关系是否适宜：

 ·无产品设计则无此阶段。

12.制造设计样件

 ·依设计文件制造设计样件，验证设计的正确性。

 ·设计样件是在初始条件下制造的。

 ·设计样件制造尽可能采用与批生产相同供方、设备、加工过程。

 ·依据验收准则对设计样件进行检验与试验，并判定。

 ·无产品设计则无此阶段。

13.进行设计验证

 ·将设计样件试验结果与输入比较。

 ·未满足输入要求，则应采取措施。

 ·无产品设计则无此阶段。

14.进行设备、工装、设施的策划

·依据质量计划进行设备策划：

·依据质量计划进行工装策划：

·依据质量计划进行生产设施策划：

·对策划结果形成明细表及相应评估记录。

15．进行量具、试验设备的策划

·依据质量计划及验收准则进行策划

·明确量具、试验设备的需求

·对明确的通用量具及试验设备进行购置、验收、校准

·对明确的专用量具及试验设备进行设计、制造、验收、校准

·将策划结果汇入量具台帐，保留校准记录/标准规程/专用量具图纸。

（三）工艺设计阶段

16．编制工艺设计任务书

·依据质量计划及各类产品设计文件编制工艺设计任务书。

·工艺设计任务书的内容包括：

a)     质量计划及设计文件中对工艺设计的要求：

b)    工艺设计过程中的具体要求：设计任务、设计方法、期限、责任等。

c)     工艺设计目标：

生产节拍：

工时利用率：

材料利用率：

CPK/PPK的要求：

制造成本的要求：

d)    防措的设计要求：

17．对工艺设计任务书进行评审

·评审工艺设计任务书可行性、可理解性、可操作性等。

·对不完善的地方进行修订，并保留记录。

18．进行工艺方案设计

·依据工艺设计任务书进行工艺方案设计。

·过程流程图的概念：

a)     过程流程图是产品加工环节中所有物流的描述。

b)    过程流程图可采用多种方式：

c)     过程流程图要明确每一制造过程的主要过程变量及质量特性。特别是特殊特性。

d)    过程流程图要明确每一检验、搬运、贮存环节中的主要过程变更。

e)     过程流程图是实施具体工艺设计的基础。

·平面布置图的概念：

a)     平面布置图是车间平面布置的书面描述。

b)    平面布置图要包括：平面布置、SPC监测点、目视辅助应用点。不合格品暂存区等。

·若新产品不涉及过程流程及平面布置的变化，可采用原有老产品的平台。

19．对特殊特性进行再次识别

·依据完成的过程流程图，对过程/产品特殊特性再次识别

·依据再次识别的结果，完善原特殊特性明细表。

20．进行P—FMEA

·依据工艺设计任务书、过程流程图、特殊特性明细表进行分析。

·P—FMEA要考虑相关的专业手册。

·分析对象应为进行设计/更改设计的所有过程。

·初次应用P—FMEA者，应对所有过程进行分析。

21．编制试生产控制计划

·依据设计任务书、过程流程图、P—FMEA、特殊特性明细表编制。

·要考虑如下内容：

a)     过程流程图中所有过程：

b)    过程流程图中所有识别的特性：

c)     特殊特性明细表中的特性：

d)    工艺设计任务书中相关内容：

e)     P—FMEA分析结果：

·要包括所有的顾客要求：

·具体编制方法见第四节。

22．编制过程指导书

·过程指导书包括：工艺文件、检验文件、返工作业指导书、设备保养细则

·依据试生产控制计划编制，并在此基础上拓展、完善。

·工艺文件内容包括：

a)     基本信息：

b)    工艺描述：

c)     产品质量特性及控制要求：

d)    过程特性及控制要求：

e)     反应计划：

f)      工装调整方法：

g)     必要时的工艺附图。

·过程流程图中所有加工工序均应有工艺文件。

·检验文件内容包括：

a)     检验的产品质量特性及技术要求：

b)    抽样频率：

c)     模具及检验方法：

d)    抽样后判定的接收准则：

e)     填写记录的要求：

·过程流程图中所有检验点均应有检验文件。

·针对重要工序及重要的质量特性编制返工作业指导书。

·针对所识别的关键设备编制保养细则。

23.编制过程批准准则

 ·过程批准准则：加工过程的合格标准，即开机条件

 ·依据设计任务书，过程指导书，质量计划编制。

·过程批准准则内容包括：

a)对操作工的要求；

b)生产设备及工装刀具的要求；

c)生产用原材料、半成品的要求；

d)工艺文件及工艺纪律的要求；

e)环境的要求；

f)测量装置的要求；

·过程批准准则可针对工序类别制定。

24.编制MSA分析计划

·依据试生产控制计划编制。

·MSA分析计划内容包括：

a)分析对象；

b)分析内容；

c)分析方法；

d)分析责任及日期要求；

25.编制PPK研究计划

 ·依据试生产控制计划、任务书、特殊特性明细表编制。

 ·PPK研究计划内容包括：

a)研究对象：

b)研究方法：

c)研究责任及日期要求：

26.编制包装规范

 ·依据产品设计文件，设计任务书，质量计划编制。

 ·包装规范内容包括：

a)包装材料要求：

b)包装方法：

27.进行工艺设计评审

 ·针对P&S226;FMEA，过程指导书，过程流程图，平面布置图，控制计划。包装规范，批准准则，MSA分析计划，PPR研究计划等文件进行评审。

 ·评审内容：完整性、可操作性、可理解性、满足质量计划及工艺设计任务书的要求等。

 ·若评审发现缺陷，则应对原文件进行修订。

 ·保留记录。

（四）产品/过程确认阶段

28.进行小批试生产

 ·通过试生产，对设计过程进行确认。

 ·试生产的数量应符合顾客要求。

 ·试生产要完成的任务包括：

a)进行工艺验证；

b)进行工装验证；

c)做PPR研究计划进行PPK研究；

d)做MSA分析计划进行MSA；

e)依过程批准准则，对加工过程进行批准；

f)评价包装效果；

g)针对设计/更改设计的工序，进行作业准备的验证；

 ·对试生产过程进行评估，出具评审报告，包括：

a)生产能力的评估；

b)工艺文件，检验文检，控制计划需完善的地方；

c)工装、刀具、验证结论；

d)关键设备、维修、保养的补充要求；

e)关键设备、完好率、计划外停机率的目标；

29.工装样件的生产

 ·工装样件取自试生产的产品。

 ·工装样件的生产环境与批生产相同。

 ·若顾客有多次提交工装样件的要求，则试生产需多次完成。

 ·依据试生产控制计划、检验文件、验收准则等文件、对工装样件进行检验/试验，出报告。

30.编制现生产控制计划

 ·依据试生产评价报告，对试生产控制计划进行完善。

 ·编制现生产控制计划要符合第四节要求。

 ·注意现生产/试生产控制计划之间的区别。

31.进行产品批准

 ·向顾客提交工装样本/相关资料，进行产品批准。

 ·要符合顾客关于产品批准，提交资料/样品的要求。

 ·未获批准，要采取措施。

32.进行产品/过程设计确认

 ·依据顾客产品批准反馈、样本试验报告，试生产评价报告进行确认。

 ·与质量计划、产品/工艺设计任务书进行对比，

 ·不满足要求时，要更改原设计，并保留记录。

33.完善工艺文件，检验文件

 ·依据现生产控制计划，试生产评价报告完善，

 ·工艺文件及检验文件做局部调整，必要时要更新。

 ·完善后的工艺/检验文件定稿，指导大批量生产。

34.对特殊阶段进行监测

 ·依据质量计划中的准则对质量计划中明确的特殊阶段进行评价。

 ·进行总结、归纳、汇总、提出差距及改进要求。

 ·监测结论要提交管理评审。

（五）批量生产阶段

35.与顾客签订供货合同，进行批量生产。

四、控制计划的编制

1.控制计划的编制时机及目的。

 ·新产品开发时，需编制样件控制计划（顾客有要求时）.

 ·新产品开发时。要编制试生产控制计划，明确试生产要求；

 ·新产品开发时，要编制现生产控制计划，明确批生产的要求。

 ·老产品要编制现生产控制计划，并覆盖所有的产品。

2.控制计划中的栏目解释

 ·零件/过程编号：工序编号。

 ·过程名称：过程名称。

 ·生产设备：加工工序所使用的设备。

 ·产品：加工工序/检验序所描述的产品质量特性名称。

 ·过程：与产品质量特性有因果关系的工艺因素，（加工工序）或本过程中的重要变量（搬运、贮存序）

 ·产品规范：产品质量特性的技术要求。

 ·过程公差：各类过程的技术要求。

 ·评价测量技术：产品质量特性/工艺参数的测量手段。

 ·容量：在一个检验时段，抽取的检验样本数量。

 ·频率：隔多长时间抽取一个检验样本容量。

 ·控制方法：控制过程及产品的具体方法

a)控制产品（质量特性）的方法；检验/控制图。

b)控制过程（过程变量）的方法；

 防错;

 监视；

 加工后评价；

 过程质量审核；

 ·反应计划：产品不合格/过程不稳定采取纠正/纠正措施。

3.控制计划的编制要求

 ·输入资料要完整：过程流程图，特殊特性明细表，设计任务书。

  D/P-FMEA报告，产品设计文件，质量计划，顾客要求等。

·控制计划必须包括过程流程图中的所有物流描述。

·制计划中的产品（质量特性）及过程（过程变量）要针对过程流程图中所识别的内容填写。

·控制计划中的控制方法，要考虑P-FMEA报告中的分析内容。

·控制计划必须包括特殊特性明细表中所描述的所有特性。

·若质量计划，设计任务书，顾客要求中明确了具体的加工方法，设备及相应工序，则控制计划应进行描述。

·控制计划中的进货检验，要考虑所有原材料、外协间、外包加工。并要考虑产品设计输出的相关技术要求。

·控制计划中的最终检验，要符合产品设计、质量计划中描述的验收准则。。

·控制计划中要突出对特殊特性的控制。

·要注意试生产/现生产控制计划的区别：

a)    

检验频次：

b)    控制方法：

c)     全尺寸检验与试验：

d)    其它内容：通过试生产评价后，做相应调整。

·控制计划中要包括顾客的所有要求，可以全尺寸检验/试验的形式出现。

·要编制产品分类的平台控制计划，以简化工作。

4.控制计划编制示例

五．产品实现策划过程的简化

1.                   对于相同类型的产品开发，可简化部分开发过程。

2.                   可简化的开发过程包括:

·特殊特性明细表：

·D-FMEA：

·设备、工装、设施的策划：

·量具，试验设备的策划：

·工艺方案设计：

·P-FMEA：

·试生产控制计划：

·过程批准准则：

·包装规范：

·现生产控制计划：

3.                   对于不能简化的开发过程，必须保证其完整性。

第二篇：对产品策划与运营策划的要求

对产品运营策划与运营策划的要求(转)

策划工作性质：

一般来说，把策划分为2大类型：产品策划、运营策划。

产品策划：

产品策划是什么？根据字面意思就可以轻易理解了，产品策划就是一个产品的总设计师，针对不同的行业不同的企业，其产品各不相同，但是概念是一样的。我喜欢用类比的方式来让读者更轻松的理解我的意思，就拿电影业来比喻互联网行业吧，后面的职位也都会用电影业相应的职位来比喻。

产品策划就好像电影业中的导演一样，通常也扮演了编剧的角色，他需要统筹指导整个产品的业务逻辑（清晰地指导影片每一个分镜）：记得是业务逻辑，而不是系统或产品结构逻辑，后者会由系统架构师完成。

获取业务需求，编写产品执行策划文档指导（编写剧本）：本身最重要的一部分工作，后面会具体描述。

选择合格的项目组成员（寻找演员、摄影师、影视后期编辑、声效师、道具等等）：目前这些工作大部分由项目经理来完成，但是我认为一个合格的产品经理最应该对自己的产品负责，这就要求拥有正确选择工作伙伴的能力，能够识别其他工作环节人员工作技能的能力，尤其是技术部门的核心人员，因为一旦选定核心技术骨干，经验丰富而出色的技术人员会做到事半功倍的效果，而且在其他技术工作环节人员选择中，技术骨干也会起到至关重要的作用。

在开发过程中协调各个环节工作，针对逻辑不清晰或有需求变更时做出及时反映反馈（讲解影片宗旨、调节演员情绪、向非线性编辑提出后期制作的视觉需求等）。

产品开发过程中担任一定的用户测试工作（观看影片剪辑）：当然我指的测试并非是单元测试或者集成测试，这些都会在技术人员日常工作中黑盒完成，产品策划只需要作用户测试就好了。

总而言之，产品策划是通过获取业务需求（通常是从运营部门、Boss那里获取，或者自我创新），使用自己的专业知识把这种需求转化成技术部门可进行实际工作的指导文档（也就是愚人妄想foolsidea.org中的策划指南版块内容），同时配合其他工作环节进行的一系列相关工作。按照企业项目来划分职位的话，可以叫做需求分析师（Requirement Analyst ），我就比较喜欢称自己为需求分析师或者交互设计师（Interaction Designer），以示和“策划”这个混乱的概念相区别。

产品策划是业务与技术之间的衔接点，也可以说是中枢传导系统。

有的大公司人员众多，项目也是同时开好几个，这时产品策划就会划分的更细致一些，工作职能细分也会更专业一些，大到首席策划、小到实习策划，叫法不一，但是所涉及的工作还是相通的。

运营策划：

运营策划是什么？同样拿电影业作比喻，运营策划就好像是一部电影上映前的预热工作者，映后的炒作者，总体规划运作者，当然并不局限于此，同时还包括很多其他工作。

所谓运营，就是要把现有产品有效的包装宣传（电影大幅广告宣传）。

整合自身周边相关资源（制作周边产品，寻找合作伙伴，增大影响力）。

举办相应活动推广（各种活动支持奖励刺激）。

大幅评论佳绩，炒作自身价值（影评一浪高过一浪）。

其实互联网运营和其他行业的运营没有本质的区别，只是由于资源和行业用户不同，执行手段不一样而已。总的一句话，运营策划所做的主要工作就是及时掌握市场行情，整合周边资源，通过一系列的运作手段，为自有产品做推广并实现盈利。

简单的讲可以理解为市场部工作者，但是与传统市场部不同的是，现实中大部分所谓运营策划又承担了很多业绩支柱角色（有点像电影业里的发行商），就是传统的销售部门，其主要原因还是由于互联网行业大部分公司盈利模式不清晰造成的，公司不仅仅需要一个会花钱的推广超人，还需要他保证能为公司带来实

际的利润，由于盈利模式不清晰，决策者不能确定某种方案漂漂亮亮的推广后是否能奏效（当然如果像传统行业的买卖关系的话就另当别论了）。这对运营策划就大大提高了一个档次要求，也就是说好的运营策划不仅要渠道广泛、朋友多，而且还得有独到的眼光和市场嗅觉，能够准确预测推广后带来的实际效果，后者是评价此人是优秀运营策划还是普通运营策划的本质标准。

技能要求：

1、产品策划：

首先，一个合格的产品策划最应该具备的就是对一件事物的描述能力。

怎么讲？像我前面说过的，产品策划实际上是业务需求和技术开发之间的一个桥梁，如果说运营策划代表需求，技术总监代表开发单元，那么产品策划就是他们之间有效沟通、衔接的润滑剂、催化剂。一个优秀的产品策划，能够把运营需求完整的转化成一个开发指导文档或其他形式的信息，表达传输给技术人员，使用技术人员之间的沟通交流语言，来表述业务需求逻辑和要求。

再者，产品策划需要有快速接受新事物的能力。

为什么这么说呢？道理很简单，一个产品策划如果对所策划设计的产品所在行业一点都不了解、不精通，他能设计出一个好的产品来吗？即使有运营人员提出他们的需求，但是如果产品策划本身都不了解他们说的是什么，那怎么办？所以说，好的产品策划，可能刚开始并不熟悉你所做产品的领域，但是你必须在非常非常短的时间内融入进去，能够通过与行业内相关人员，主要是运营人员们的沟通交流，了解业务需求，了解业务逻辑和流程，评价产品策划优秀与否的关键考核点之一也在于此：对不熟悉领域产品的快速认知能力。

除刚才说的两个基本功以外，第三个就是高级产品策划与普通产品策划的分水岭了，那是什么呢？就是创新能力。

这种能力在一些企业项目中的需求分析师来看，很少见，因为他们主要是做业务流程和逻辑的，一个企业的运营模式已经很成熟的情况下，才会做信息化工作，所以他们并不需要太多创新。然而互联网行业却不是这样，创新无处不在，尤其展现在运营模式以及与相关技术的整合上面，非常突出。我记得以前一个朋

友说过这样的话，在互联网行业有2种人最有创新的潜力，一种就是把相关技术吃的特别透的人，他们能从技术本身做到根本性的创新；还有就是最接近客户的运营人员，他们能从客户最基本的需求点找到创新服务；但是这两种潜力都有致命的缺点不易被发掘，技术人员太专注技术而不知此项技术能被应用在何种领域或有什么应用点，市场人员太专注需求而不知这种需求如何才能实现，往往落入永无止尽的空想境地。这时最有可能成功创新的人，被限制在了他们之间的交集，也就是人们常说的，在互联网行业只有2种人会成功，懂技术的商人，还有懂市场的技术人员。简单的一句话概括了一个优秀产品策划最终的工作目标。

2、运营策划：

话说回到运营策划，怎样才算是一个合格的运营策划呢？同样运营策划在他所工作的范围内也需要全面，把上面所说的归纳了一下：

策划就是要全面，不全面的话，你没有办法统筹全局，不同的是全面的领域范围不一样罢了。

运营策划最重要的能力就是组织能力，一个好的运营策划，可以把各种资源统筹规划，按照实际需求安排不同的工作和计划。

如果说产品策划是在一个时间点上进行策划的话，那么运营策划就是在一个时间轴上进行策划。既然要安排妥当所有相关资源的整合工作，那么一个运营策划不得不具有良好的人际沟通能力，他需要明确的知道自己可用的资源都有哪些，哪些是保证的，哪些是不可控的，哪些是存在风险的，等等等等，运营策划不是像有些人想的那样，没事晚上埋头熬夜搞个策划案出来什么的，那些都是后话，是顺水推舟自然就出来的东西，当运营策划身体力行在变化的环境中调节变化的资源，能够明确管理自己的工作大纲的时候，一个清晰的可真正执行的策划案自然就映在眼前了，不然就只能像有些年轻策划人员一样，文档是出来了，好像是个不错的策划，但是一执行起来，根本行不通。

运营策划还需要的就是渠道整合能力，巧妇难做无米之炊。

道理就在于此，没有说运营策划什么资源都没有就策划什么东西出来的，那是瞎搞，做成功了也是瞎猫碰

上死耗子。也许有的人说，你说的这些工作都是外联人员做的事情，运营策划坐在帷帐里统筹大局就好了。呵呵，没错，这说的是工作细分后的不同分工而已，我所说的运营策划，必须是有这些外部资源整合经验的人，他知道该如何整合，如何开拓，如何指导实际工作人员来进行工作，不然就只是纸上谈兵而已。况且，现实情况是有些大的资源整合工作就得高层人员来做，因为下面的人无法将大局规划统筹顺利展现在资源方，甚至需要公司一把手来协助运营策划、运营经理来做这项工作。

同样运营策划也需要创新能力，与产品策划不同的是，他的创新可以漫无边际，有什么说什么，当成饭后的侃大山最为适合，一个不起眼的小口头禅，说不定就成了举世闻名的创新经典了呢。其实运营策划的创新行为宗旨就是举一反三，不要在乎是否现实，虚无缥缈的东西可能会被他人耻笑，但是越是这样，越是容易养成创新的条件反射，有朝一日必定有所收获。

总结：

策划按照这两种分类划分是有原因的，因为他们对技能的要求和性格都是截然不同的。

也许你正在做的工作包括了这2种策划内容，但是，一定要记住，这两种策划人才的思维方式是不一样的：

一种是发散式思维，更加倾向于头脑风暴；一种是内敛式思维，更擅长于归纳总结。

这时能够把这两种工作都做得非常出色的人确实不多见，毕竟理性和感性同具一身的人太少了。但是，有时候工作需要去转变，没有办法的事情，因为上级领导没有认识到这方面的不同，以为同样是策划，为什么就有那么大的差距呢？你看看人家怎样怎样。这种“一山望比一山高”的现象，屡见不鲜。这时需要我们勇敢地站出来对他说，你错了，他们是不同的，策划也需要细分，我知道自己在做什么。

看完上面的阐述，你可以反思一下自己团队中担任这2种策划角色的人到底是谁，说实在的，很多团队组成都是不完善的，需要其他环节的工作人员来填补实际角色需求，然而最最关键的是，当事人并没有意识到工作内容的差异性，以及人员技能的特殊性。最常见的就是，夹在技术与运营中间的产品策划角色，经

常由技术人员或者运营人员担任，没有专门的产品策划，这时由于缺少润滑剂，或者产品策划本身技能、经验不足，不能起到有效协调的作用，导致在产品发展思想上不能统一，矛盾频频发生。