生产计划与进度控制

生产计划与进度控制

1．             生产管理概论

2．             产能负荷分析

3．             销售计划与生产计划

4．             工作指派

5．             日程基准

6．             存货与订货生产流程

7．             生产进度管制

8．             生管组织

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

一、             生产管理概论

随着大量生产方式的盛行，加上科学化得理技术不断的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是‘指挥中心’或‘运作的枢纽’了。在台湾，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是‘灵活’因为强调灵活，加上部分厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过的企业对生管制度的建立与运作也是令人担忧的。

在工厂内，我们常见的一些现象：

1．经常停工待料，甚至一天打鱼，三天晒网。

2．无休止的加班、日日加班、人变成了生产机器。

3．前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。

4．工厂内、各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像‘行云流水’一样顺畅的流下去。

5．生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，“生产计划表”不具威望。

6．生产计划表变动频繁，不是追加就是取消。

7．紧急订单很多，生产计划无法执行

8．交货经常迟延，影响公司信誉。

9．生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又扰乱原生产计划。

10．       材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。

以上的‘乱象’就是意味着生产缺乏‘秩序’与‘纪律’，就像人一样，要有秩序，就得有一套‘纪律’来加以约束及控制，这套‘纪律’就是‘管理上的游戏规则’也就是‘管理制度’了，相同的道理，如何建立一套既科学、又适合企业的‘生产管理制度’才能消除生产上的乱象。

生产管理制度，主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期。也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有‘秩序’。

基本上的做法是生管部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此‘生产计划’进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。

所以建立良好的生产管理应：

1．制订完善的生产管理运作系统。

2．制订短、中、长期的销售计划。

3．自身的产能事前建立分析资料。

4．生产前做好完善的生产计划。

5．配合良好的物料控制。

6．生产中做好进度控制与及时的调整。

或者说，‘生产管理’的主要功能，在于应用幕僚部门的少数人员，把进入生产前所可能产生的障碍，在事前加以消除或有计划做好准备使在一个企业内占绝大多数的生产人员能顺畅的产出营业部门所需要的产品。

二、             产能负荷分析

许多工厂的生管人员是从生产部门调枉，这些生管人员具备的优点是对于产品的制程及所作出来‘生产计划表’往往是难以执行、形同虚设、使生产管理应有的功能不能发挥。

究其原因，主要的是对产能的分析与了解，事前的准备不足所做的生产计划与实际执行差距大。

产能的分析主要针对产品：

1．做哪些产品。

2．产品的制程。

3．每个制程的使用机器设备（设备负荷）。

4．产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。

5．材料的准备前置时间（Lead Time）。

6．生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。

一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。

（一）人力负荷分析步骤

1．依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。

例：

假设

工作天为23天，每天的工作时间为8小时（不含加班），则其人员需求计算如下：

              计划生产总标准时间

人员需求=（————————————）*（1+宽裕率）

           1人1天工作时间*工作日

宽裕率设定为15%。

                663378分

人员需求=  ——————————*（1+15%）=69.1人=69人

              （60分*8）*23

求出需求人员为69人。

2．比较现有人力

如现有人员为65人，则需求人员=现有人员=需增补（或多余人员）

=69人—65人= 4人

3．申请增补

上面的例子，为某一个生产部门，次月份计划生产所需求之人力，

不足时即时向人事部门申请增补。

（二）机器负荷分析步骤

1．依生产的机器设备加以分类。

如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备待。

2．计算各种机器设备的产能负荷。

例：焊接机每分钏3Pcs

实际时间=1分÷3 Pcs=0.33分/ Pcs

标准时间=实际时间+宽裕时间

设定宽裕率=20%

则标准时间=0.33分*（1+20%）=0.40分

产能=作业时间÷单件标准时间

设定作业时间=480分

则产能=480分÷0.40分=1200 Pcs

如焊接机总共有10台

                  作业时间

则焊接机总产能= —————— * 台数 * 开机率

                  标准时间

设定开机率=90%      

                            480分

则10台焊接机8小时产能 =  ———— * 10 * 90% = 10，800 Pcs

                            0.40分

3．将期间内生产计划所需用之机器统计。

每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日数= 每日应生产数

4．比较现有机器设备负荷。

 各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提升产量。

5．机器设备之增补。

机器设备之增补非同增补人员那样的方便性，牵涉到资金的筹措。购置时间、运输时间、安装测试调整时间，因之除了小型机器，上述问题不构大碍可使用预估的生产计划来计算机器需求外，一般均以产品计划及年销货计划来做机器设备之购置计划。

若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，能有充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，对于因产量的升降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件。

（三）短期的产能调整

在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动。所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：

三、销售计划与生产计划

生产的形式可分为两种：

1．存货生产型

也就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产。

2．订货生产型

也就是接着客户的订单后，才开始安排生产。

（一）年销货计划

不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调杳，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括：

1．客户别

2．产品别

3．订货数

4．交货时间

    许多工厂出现的乱象，如：停工待料、日日加班、生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门，事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。

缺乏良好的销售计划产生之后果：

1．因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。

2．因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量。

3．销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质。

（一）年计划例子

某某年度销售计划（图表略）

此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、材料、场所之准备。

甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门的每月接受订单，不是巨额的超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。

所以说，有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的生产，也才能依进度来生产，依时交货。

计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。

年度销售计划为营业部门及工厂内努力之目标，但实际执行过程中，总是多少会做修正，这个修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。

（二）月计划

每个月的20日左右，营业部门应提出次月份的销售（出货）计划草案，这个出货计划应考量接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订。

生管部门应同时提出次月生产计划草案，此生产计划草案亦同样考量订单状况与生产部门的产能状况，营业部门的‘次月销货计划’与生管部门‘次月生产计划’两部门进行‘产销协调’以达成：

（1）出哪几笔制单。

（2）哪些客户。

（3）哪些产品、数量。

（4）总数量。

协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。

协调依下面步骤进行工作：

（1）营业部门提出‘次月销货计划’——每月20日（表10—3—2）

（2）生管部门提出‘次月生产计划’——每月22日（表10—3—3）

（3）物料部门依据生产计划，提出物料计划。

（4）采购部门依物料申购单提出进料计划。

       ╳ ╳ 月份出货预报单（表10—3—2）

          

     ╳ ╳ 月份出货预报单（表10—3—3）

    

（三）周计划（表10—3—4）

周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。

周计划还是先由：

营业部门每周五提出次周的销货计划案与生管部门的生产计划案做协商，定案后再制订正式的周销货计划，生管部门再依此销货计划做生产计划，在制订周生产计划时，须经由物控确认没问题才可排产。

周生产计划发行至有关部门后，应即时做人员、机器、工夹具、材料、生产方法、品质管制之生产前准备。

（四）日计划

日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定之制单、产品、数量为安排生产，通常是每日上班前填写‘看板’上，机器使用较多之部门，为了便于管理，可以依机器别来安排当日的工作及顺序。

四、工作指派

     在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单。（表10-4-1）

1．部门别生产计划

同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，部门与部门间能保留有1/3—1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

（范例）          制二课周生产计划表（表10-3-4）

周别：---------

日期：---------

2．制造命令单

制造命令单之功用：

（1）提供生产部门生产之依据

（2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据

（3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造

（4）作为领用材料之依据

（5）作为入库成品之依据

（6）作为生管控制进度之工具

制造命令单，通常为一式六联

第一联：备料单：此联交给物料仓准备物料。

第二联：领料单：用此联向物料仓领料。

第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）

第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。

第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管，做为进度完成之依据。

第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存档。

制造命令单同周生产计划通常每同六一次发给制造部门。

制造命令单（表10-4-1）

发行日期：----------

发行部门：----------

制造部门：----------

※  第六联  制造课存

3．工作指派原则

（一）生产乱象之原因

许多工厂均有此现象，就是订单未能依与客户所订之交期，如期交货，导致客户天天催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是‘盲乱’不只品质愈不稳定，效率更是低落，究其原因大致有如下：

（1）营业部门不有事先的销货计划。

（2）营业部门未按照销货计划接受订单，大量超额接单。

（3）生产部门未有完整的产能分析。

（4）生管的生产计划与营业的销货计划同步。

（5）生管的生产计划未与营业部门的销货计划协调同步。

（6）物料控制未与生产计划同步。

（7）采购材料、零件进料迟延或品质不良。

（8）关键性机器设备故障，修理期过长。

（9）生产中品质不良返工重做。

（10）              进度管制不彻底。

（11）              紧急订单插入多。

（12）              生产能力未达生产计划标准。

以上的种种情况，不是货生产不出来，就是不要交的货生产了一大堆，还未达交货日期的积压在仓库，要急的交货的却做不出来，真是所谓的‘货不畅其流’。解决的方法应依照上面的原因，逐顼分析，制订出公司运作的规范（制度），使其顺畅化。

（二）进度落后之措施

在交货进度落后的情况下应采取的措施：

1.提升产能

增加瓶颈工程之人员（或临时工）以及机械设备

必要时加班（增加轮班）

部分工作考虑委外加工

2.协调出货计划

经由营业部门与客户协商，可以延后交货的延后

3.减少紧急订单的插入

在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，营业部门应尽量节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。

4.延长工作时间

除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。

（三）排程优先原则

1．交货期原则

 交期愈前，正常来说当然优先排产。

2．客户原则

 众多的客户，有轻重之分，重要的客户应做重点管理。

3．瓶颈原则

 工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。

4．工序原则

     愈多工序，工程时间愈长，时间上应注意。

五、日程基准

产品设计需要时间；

接到订单到物料分析需要时间；

采购向零件厂购买零件需要时间；

物料运输需要时间；

生产需要时间；

任何一具顾客，他希望的总是①合理的价格 ②稳定的品质 ③良好的服务 ④确定的交期，顾客向工厂下订单，他的目的就是要营利，假如下的订单不能保证上面的条件，也是一次两次订货，就没有第三次了，所以说如何以最快速的时间交货，当然这是争取订单，保住客户的，也是保持竞争优势很重要的条件。存货生产型的生产方法就是如此，订单一到，就可安排交货。

（一）基准日程表（订货生产型）

将自营部接到订单到生产完成出货，把它规划一个基准日程，可以得到：

1．整个流程如何衔接，可以明确。

2．整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。

3．流程中各段工作，协调一个标准时间，可能做为：

a．营业部门接订单的标准交货前置时间。

b．生管做生产计划的依据。

c． 各段工段进度控制的指标。

    一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法（reverse scheduling）就是销销货计划的出货日确定后，生产计划、物料计划、采购计划在日程中如何的配合。

例：某一产品接受的订单数为2，000套，其所需时间为：

1．生产时间（投产至完成品）标准时间为15天。

2．零件、物料之采购备时间3-10天不等（订单订购）。

3．材料运输时间为5天。

4．材料检验时间为2天。

5．材料宽裕时间为3天。

6．成品完成到出货存放时间为2天。

则此产品的生产排程画成日程计划表如下：

日  程  计  划  表

假设X日为此产品生产完成日，

从上表可知此一产品自接订单到交货日，其时间应为40天+2天=42天

如上列2，000套的产品的出货日为11月20日，则各段的计划时间推算如下：

出货日（X+2日）= 11月20日

生产完成日=（11月20日）— 2日=11月18日……X日

投产日= X日— 15日=11月3日

材料检验完成日= X日—18日=10月31日

材料入库日= X日—20日=10月29日

材料运出日= X日—25日=10月24日

材料订购日= X日—38日=10月11日

接订单= X日—40日=10月9日

上面推算的时间，表示出一个产品的完成，日程的安排（计划）并依此计划的时间加予控制，在前面任何一个工作产生了落后，即会影响后工序跟着延后，往往是等到了生产部门再来追赶，实是一个正常的工厂不该有的做法。

甚多人对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的生产部门，事实上从上表我们可以看出生产时间也只不过是占整个总时间的1/3罢了，况且生产的时间是最难予压缩的，我们倒可从其他的方面来试着缩短时间。

1．备料时间

     将产品的材料、零件做分析，那些料采购时间多长，依顺序排列，对于采购时间较长的，可采取：

a．如属于常用料，可考虑使用‘存量管制采购’随时备用适量的存量在厂内，不以订单来购料。

b．    如属于经常用料，厂内不备存量，也可以协商供料厂商材料或零件，则可消除供料商生产时间。

c．于订单确定后，即行备料，不待生产计划之排定再备料。

2．运输时间

a．对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）。

b．       对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运）。

3．供料品质

    慎选供料厂商，最好与供料厂商组合成一种协力关系，并加强协力厂的品质辅导及要求，最好来的料或零件能够达到免检或使用抽检也不要有不合格出现，如此可缩短检验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。

许多管理相当不错的工厂对供应商已在实施JIT(Just  in  Time)的及时交货制度，大大的减少厂内的时间，但先决条件就是要达到STS ( Ship To Stock)品质免检的标准。

我们经常有到餐馆用餐的经验，有时候点好菜后要等很长时间才会上来，这种餐馆，很可能下次不敢光顾了，这是讲求快速的时代，谁能快速提供产品给客户谁的机会就大，而要如何快，可以从过程中做分析，进行简化。

六、存货与订货生产流程

前面已介绍，一般企业生产的型式可分为存货生产型与订货生产型，事实上也不是绝对的，它各有优缺点，订货生产型主要的优点是依客户订的货再来购料，生产材料与成品不虞有积压，而存货生产型是靠市场预估，及成品的库存量做调节生产的依据，所以备料有秩序，生产计划好安排，进度控制顺畅出货快速为主要优点，但是缺点就是怕市场预估不准确或未依实际情况做定期性的调整市场预估，可能会造成材料与成品之积压。

在目前这个竞争激烈的市场里，如何又要好又要快，又要低成本，可说是企业管理人员的努力方向，在快速的要求下如何加强市场的预估能力，把全为订货生产型的做法，调整为局部存货生产型是有其必要的。

设计产品，销售产品，生产产品三者之间各为互动互补，也就采取‘联合作战’，哪些产品应采用‘存货生产’，快速供应客户，如数量大，标准产品，有较长的生命周期的产品等，哪些产品须使用‘订货生产’，以保障材料与成吕不会造成积压。如少量多种的产品，特殊规格的产品。

下面介绍订货生产型的流程。

存货生产型

使用存货生产型来生产，迟延交货的问题几乎可完全解决掉，因为它是建立在‘随时保有一定量的库存量’的原则来安排生产，就象往家里的储水塔，水流出（出货）到人们给它设定的最低水量（最低库存量）就自动给水（入货库存），等到水持续到达一定的高度（最高库存量）给水又得停止，如此周而复始，一直循环。存货生产型的道理也在于些，差别的是，水塔的低水位及高水位是固定，而且是自动给水，而产品的最低存量与最高存量要视季节性或销售状况作必要的调整，且水落石出泵浦（Pump）一打就有，产品自投产到完成需有个周期，如何在产品入库时库存能保有设订的最低存量，则需加以计算。

存货生产图示

七、生产进度管制

Ø  营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接爱订单之依据。

Ø  营业部门依接打单及工厂产能，并协商生管部门排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。

Ø  生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销货计划，排定季、月、周生产计划。

Ø  物控人员依生产计划，材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购，并协高采购做进料计划。

Ø  采购部门依物料申购单转成向厂商之订购单，并协商进料日期（计划）。

Ø  物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划。

Ø  物料仓依制单时间提前备好所需物料。遇有不足迅速向物控反应。

Ø  生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈生管并加予控制及调整。

（一）进度管制之范围

从日程基准之流程我们可以看出，一个产品的产出其生产活动的过程经过的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管制，是甚多的部门合作的成果，进度管制加予归纳可分成几个方面。

1．事务性的进度

接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制

2．采购进度

采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。

3．检验进度

物料进厂后完成验收的时间应加以控制。

4．委外进度

委外处理之半成品或成品之时程控制。

5．生产进度

本身之生产，由制造部门及生管双重加以管制。

（二）进度管制方法

较常用的进度管制法有

1．批量管制法（Batch Control）

生产计划以一定的批量加以编号，并做为进度管制之基准，此种方法适用于存货生产型之大量生产的产品，如钢铁、化学业。

2．订单管制法 (Order Control)

此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时一次订单量大，又分批分期交货，也可将订单拆开来开具制造传单），此种做法是一般企业最常见的。

（三）生产管制之工具

常见的生产管制工具有：

1．管制图

如生产计划表内之甘特图（Gantt Chart）.

2．管制看板

利用管制看板管制生产线及全厂订单控制。

3．制造命令单

将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别。

4．生产日报表

生产日报表为管理上重要工具之一，能体现整个工作状况，并依状况采取必要的措施。

5．传讯设备

如电脑等传讯设备。

6．进度管理箱

做成如下图之多层箱，依月份分开，每月计有31格（每月里最多31天），将制造命令单依日期放入格内，即可很容易看出，哪些已过期，哪一天应完成哪些产品。

（四）多层进度管理使用方法

下图箱高度有10格，宽度有6格，左边3格可放置制造传单，右边3格可放领料单。

高度的10格可代表每月不同的日期。

第1排的1代表1日，2代表2日，以此类推，第2排的1就代表11日，横向同样类推。

将制造传单与领料单依计划日期放入格内，用眼睛一看就知道，只要超过时间还未处理的，就知道进度落后了，这也是目视管理应用在进度控制方法之一。

多层进度管理箱

生产进度追踪表（表10-7-1）

P---

生产日报表（表10-7-2）

日期：-----           

部门：-----课-------组           

八、生管组织

一个工厂时，假如能有一个‘频而有力’的生管部门，他能有几个作用。

1．能与营业部门协商出一个适用的‘销货计划’。

2．能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单加以限住。

3．能对物料控制的人员做好督促。

4．能做成一个完美的生产计划。

5．能因应订单的起伏，事先做好产能分析，提前准备

6．能确实控制生产进度

7．进度落后时，能立即与相关部门协商解决办法，并采取行动

企业主管应有一个认知，一个企业要想生产顺畅，或者说企业规模要不断的扩大，如缺少一个强而有力的“运作枢纽”是很难做到的。重视“生管”应注意如下几点：

（一）生管组织

生管既然是厂内生产的“运作枢纽”，在组织上最少应该是在厂长以下与制造课平齐的部门，而不是附属在制造课里的配属品

生产管制室：设主管及统计员，下面视工作负荷设置分管之生产管制员

工作执掌：

主     管：综合协商销货计划及工厂产能，并依各项计划之进度加以控制及因 应调整

统  计  员：对各项进度加以统计

分管生管员：如委外加工、生产过程阶段、拟具生产计划及物料跟催、进度控制等工作

（二）生管人员之甄选

主管：此人为具关键之职位，应具备

1.统计学知识

2.IE手法

3.产品得了解

4.制程的了解

5.较强的协调能力

6.锲而不舍的跟催精神

分管生管员：

1.较强的数据观念

2.产品得了解

3.制程的了解

4.较强的协调能力

5.     锲而不舍的跟催精神

（三）建立生产管理制度

    有了制度，自营业部门至生产部门，大家都有个遵循的规章，才能建立生产次序，消除乱相。

    多年来工厂的经验，大多数生产紊乱，品质不稳定的工厂，其紊乱、不稳定的症结主要来自于厂商未能建立一个运作的枢纽（生管），因为缺乏生产的指挥中心（不同于企业的指挥中心-----总经理），随着企业规模的日益庞大。会更加混乱，甚至于形成恶性循环的困境，重视生管除了强化组织、如何物色这个部门的主管来一方面建立制度，一方面突破原有的运作方式，又是一个关键。