精益生产管理考核实施办法

1、目的：为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。

2、实用范围

（1）公司所有部门、分公司与员工。

3、职责

（1）公司精益项目组办负责每月与试点部门沟通确认当月实施计划，确定当月考核项目。通过公司精益生产管理项目组审批，发文。

（2）各试点部门负责本部门工作的梳理，协同公司精益项目组输出当月实施计划，并严格按照计划实施。

（3）精益生产管理评审委员会通过周会议对计划执行进行审核，在公司月度例会上进行月度审核。

（4）公司精益生产管理项目组定期组织精益项目总结报告会

4、实施方案

（1）每月5日前，项目办完成与试点部门的工作沟通，确定部门当月实施计划，并发文。

（2）每月5日前试点部门完成本部门月度计划输出。

（3）每周例会，针对实施计划的完成情况进行审定与指导。

（4）结合公司月度例会，在公司月度例会上进行考评。

（5）通过精益项目阶段评审和总结报告会，对试点的项目进行评估，见《精益项目评价表》。

(6) 精益的评价将作为各级员工升迁考核的必要条件，未参加精益培训和改善的员工将不列入加薪和升职的范围，科长级别以上者必须是精益绿带以上认证。

精益生产管理奖惩办法

1、目的：为严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工工作积极性；对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则，制定本制度。

2、适用范围

本方案给定了精益生产管理奖励的原则和方法。

本方案适用于参与公司精益生产管理的全体员工。

3、职责

（1）由公司组成精益生产管理评审委员会对部门设定专题项目进行审议；

（2）公司精益生产项目组根据评审委员会审批意见提出奖惩申请；

（3）由评审委员会主任（董事长、总经理）对奖励进行审批；

4、精益生产管理考核奖惩办法

（1）以激励引导为主，处罚手段为辅。

（2）以部门、分公司为考核对象。

（3）精益生产管理周例会将作为部门考核、打分重要依据。

（4）依据《精益生产管理考核实施办法》确定部门每月考核项、考核权重，在公司月度例会上进行考核。

（5）依据公司奖惩办法进行奖励和处罚，。

5、精益生产管理项目奖惩办法

（1）以奖励引导为主，处罚手段为辅。

（2）以评审委员会每周例会与每月评审会进行过程考核

（3）精益项目奖

  1）凡项目指标达成、最终验收通过的项目，公司进行奖励。

  2）精益项目奖励：项目在正式立项时各项目负责人可分多个完成阶段（每个阶段两个月时限），并报公司精益项目组审核，评审委员会主任签字确认后正式生效。公司精益办公室将对项目的实施过程进行考核并奖励。奖励分配情况如下：

以上奖励将以整体奖给项目组的形式发放，各项目组负责人根据项目组成员工作情况合理分配。

3）处罚

 第一，由于项目组原因致使项目未按计划（指项目组制定周计划或月计划）推进，在月评审会上给予考核，第一次对项目组提出警告，第二次对项目组通报批评，第三次处罚200元，并对项目组进行调整。

第二，由于项目组原因导致项目失败的，处罚项目组500元。

4）对于对公司未来发展具有重大意义的精益改善项目，由评审会商议，可给予破格奖励；对表现优秀的项目组长和成员，公司视贡献大小给予破格晋升和加薪。

精益生产项目组职责

负责精益生产管理的概念普及、知识培训及申报项目的管理实施，精益生产管理模式调整，推进过程的检查、协调、控制，推进结果考核等工作。

负责月度精益生产管理评审会的召开，月度评审安排在每月下旬，并对项目或部门进行工作总结与。

负责组织召开精益生产管理周例会，周例会可以现场评估与会议室评审相结合形式，例会时间暂定于每周六下午，现场评估时间依据评委会主任级人员协商指定。

公司评委会成员负责项目的监督执行，各部门资源协调，月评审会委员类评委推荐，并参加周/月评审会议。

周例会参与人员：项目组所有人员

月评审会参与人员：公司评委会主任及以下全部人员

有以下行为者实施增加、取消或处罚。

（1）无故未参与周例会1次，或连续未参加周例会3次者，由项目组提出书面警告，并公示；

（2）无故未参加周例会2次，或连续未参加周例会4次者，由项目组提出取消资格申请，并报公司领导批准进行行政处罚；

（3）无故未参加月评审会，或连续两月未参加月评审会，由公司精益办提出取消资格申请，并报公司领导批准进行行政处罚；

（4）由于不可抗拒原因，不能正常履行委员职责，可提出书面申请，经公司委员会主任确认，可取消其资格，但必须有本部门相关人员替代；

附件二：《项目评审表》

附表三：精益生产管理工作评价表

第二篇：精益生产管理实施的途径和办法

精益生产管理实施的途径和办法

如何更形象生动地理解精益管理的理念呢我们可以将木桶理论适当引申一个企业就好比一个木桶, 木桶容 量的多少不仅取决于最短的木板的长度, 还取决于木板与木板之间的疏密程度。如果木板与木板存在缝隙或者缝隙过大, 木板再长木桶的容量照样会减少, 同样无法装满水。这就让我们清醒地看到, 一方面精益管理要求优化流程,将中燃的短板变得越来越长另一方面还要狠抓精细化管理, 围绕公司的关键成本点, 找出我们在成本控制上的疏漏和缝隙, 有针对性地采取管理措施, 中燃这只木桶才会越来越密, 容量越来越大。

（一）优化流程、提高效率.

要做好精益管理就必须从优化流程开始, 确保短板变长, 长板更长。笔者以为, 流程优化就是在一个系统内,通过细分, 把核心业务流程、相关业务流程分主次细分为一个个不可再分的单元, 在做好每一个流程上下功夫, 把小事做细, 把细事做透。这如同军事上集中优势兵力、各个歼敌是一样的道理。下面我从三个角度对“ 优化流程、提高效率” 进行具体阐述。一是优化或再造业务流程。优化业务流程是今年实施精益管理的一项核心内容, 近几年, 中燃在资源配置、物流等关键环节优化方面己经做了大量的工作, 如健全应收账款管理和库存管理制度, 制定“ 进口燃料油销售风险控制办法” 和“ 完税油库存管理办法” 等, 同时密切关注市场信息, 有选择性地将资源向终端效益高的下属公司倾斜,实现系统资源效益最大化。此外, 对物流体系进行优化,科学测算配送方案, 以合理航线租船配货, 提高了船舶的营运效率。流程优化, 使企业内部各种环节得到有效的连接, 从而使企业形成了螺旋式上升的良性发展。大连中燃正是在这种理念下, 狠抓流程优化, 对公司《供油、供水业务流程图》、《员工招聘流程图》、《陆地供油应收账款回收流程图》进行专家会诊, 剔除冗余环节,实现了流程内外部的无缝接口, 保证了流程的清晰和高效运作。

（二）是关注带有倾向性的问题和细节, 并着手加以解决。

针对近几年生产经营中出现的全局性、趋向性的问题, 组织相关专家进行会诊, 查找原因进行整改我们的做法是,一件事从头到尾抓出一个模式来, 再把这个模式推而广之。去年和今年分别针对油库库存和油品计质量问题进行了详细调研和重点解决, 显示了总部彻底解决阻碍发展难题的决心和力度, 规范了事关中燃长远发展的基础性工作程序。

（三）是加强以财务管理为中心的管理流程改造在全系统内推行全面预算管理, 逐步实现了对中燃系统关键经营指标的事前编制、事中控制和事后分析考核的全过程掌控。

完善内部考核体系, 从经营和管理两个方面设置对二级公司经营绩效的考核评价指标, 将资产运营效能、经营成本费用控制、终端销售比例、吨油费用和管理费用等指标逐步纳入考核范畴, 有效地调动和引导了二级公司的生产经营活动。

(四) 完善制度、规范管理

理念优先制度, 制度重于管理, 这是一个组织系统必须遵守的原则最近, 笔者看到一篇滥竿充数新解, 以为苟同, 南郭先生的存在, 根源还在于齐宣王设计的制度不合理, “ 齐宜王使人吹竿, 必三百人” , 于是出现了出工不出力的南郭先生产宣王死, 抿王立, 好一一听之, 处士逃气改变了制度, 南郭必然被淘汰, 这个故事说明了不同的制度必然会产生截然不同的结果, 也体现出一个组织一个企业制度的特殊重要性。一个企业如果没有一套相应的制度来保障, 理念就会与系统脱节, 管理也就无法发挥作用,甚至成为工作效率和经营效益的障碍。从这一角度出发,精益管理与惩防体系建设有异曲同工之处。下面我从两个角度谈一谈“ 完善制度、规范管理”。

就制度而言, 笔者认为

1.是规范。改制后的中燃, 完善了一系列的内控管理制度, 形成了一整套指导中燃工作的墓础性文件。大连中燃也充分利用这次实施精益管理和惩防体系建设的机会, 通过对公司原有的规章制度进行梳理和检讨, 健全内控和监督机制, 加强制度建设的严谨性,提高我们的制度水平。这次制度检查共涉及各种制度项,确定需修订的制度有项, 重新制订的有项, 年底能初步形成核心制度和专业制度体系, 内容揽括民主集中制、民主监督、财金人事、投资预算、薪酬等等各方面。

2.是执行。制度的执行和落实是精细化管理的前提。

制度到了基层单位就被束之高阁, 落实不到位, 执行力不强, 是必须面对和解决的问题如何提高制度的执行力,是管理的难点, 是我们真正需要花大力气去解决的问题。

3.抓住节点、控制成本

精益管理思想的精髓就在于追求最小价值链成本。如今, 随着产品和服务的日趋同质化, 成本控制决定着企业竞争的成败, 必须清醒的看到, 中燃这个木桶在成本管理上还很粗放, 木板间还存在着许多的疏漏和间隙。要进军全球水上公共供油商, 就必须运用好精益管理思想, 紧紧围绕业务流程和各个费用环节, 最大限度地降低各项费用,取得同行业成本的领先优势。

（1）是船舶自用燃油成本。就大连中燃而言, 目前燃油成本已占到公司生产成本的, 公司根据这种现状, 把燃油成本控制作为今年精益成本管理的一项重要内容, 制订了《自用燃油管理办法》, 《办法》实行以来, 通过降低船舶空驶率、合理衔接油库储运调油等作业环节、对油品储雄进行集中加温和保温等方式, 仅今年、两月, 燃油消耗即减少了吨, 船舶燃油每运转小时单耗下降了, 使燃油成本控制取得了立竿见影的成效。

(2)是狠抓船期, 提高船舶的营运效率。压缩修船期是提高船舶营运率的基础, 而加强船舶日常维护保养和修船现场管理则是压缩修船期的前提, 通过船舶维保体系的实施, 船员的实际操作技能逐步提高, 使很多原本需进厂修理的项目在日常维保工作中得到解决, 从而在一定程度上压缩了修船期。

(3)是人工成本。这里谈控制人工成本, 就是要以有限的人工成本取得最高的工作效率。中燃作为一家具有多年经验的国有企业, 虽然拥有一支良好的专业人才队伍,但也存在国有企业的一些痛疾冗员较多、机构重叠、工作效率低下等等, 所以, 针对如何把现有的人力资源运用好的问题, 中燃大连公司开展了一系列工作: a.是借用“ 外脑” , 对公司机构和岗位进行评估, 消除冗员, 精简机构

b.是对一些技术含量不高的岗位, 外聘劳务工上岗, 目前公司外聘劳务工人, 占在职员工的3.是在中层岗位逐步推行竞聘上岗, 增强了中层团队的危机意识, 促进了企业管理水平的提高四是每年吸收部分大学生充实到各个岗位, 利用“ 姑鱼效应” , 提高整个团体的效率。通过这些措施, 逐渐使企业走上了人力资源高效运作的轨道。

c..是日常管理成本。中嫌总部从年开始对二级公司增加“ 管理费用” 指标进行考核, 说明我们已经看到了其中潜在的利益。改变企业的日常习惯, 是削减日常管理成本最有效的办法。比如停止不必要的打印, 不提倡一定要以打印的文件进行沟通减少通讯费用, 选择低成本的电话服务减少办公用品日常开支等, 这些只要稍加控制,就可能为企业省下很多, 降低成本的同时更提高了企业的工作效率。

d..是材物料管理。科学而规范的备件物料管理能够在保证设备设施安全运转的同时, 使相关费用维持在较低的支出水平上为此中燃大连公司加强了对材物料备件的计划、统计和分析工作, 合理分配资源, 科学使用备件, 使公司材物料成本得到了有效控制, 相关费用大幅降低, 而库存成本也从原来每年的万左右下降到了万元。