小企业如何培养人才
企业里面是否会经常出现这样的状况：
原本一个表现不错的主管，公司正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽？
某个关键岗位的员工，因为工作中的某一件事没有得到合理解决，就从此委靡不振？ 公司在非常需要某类人才的时候，却发现公司里面根本找不到合适的人？
我一直以为，企业管理一定是个非常系统的东西，一个环节出现问题，肯定别的环节也会不同程度的出现问题。
下面重点讲讲企业人才的培养问题。
。长期的人才培养工作，就应该着眼于公司的长远发展（有点写论文的味道了），那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。
其次，人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作，是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。
第三，人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统？
第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是非常关注和重视的。他们知道，企业没有人才，很多业务是没有办法去推动的，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是，企业的人才队伍建设，如果不是由公司高层来直接推动，这个系统工程运行起来就可能非常缓慢，甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里的，这些资源，企业应该尽量释放出来，成为推动企业人才队伍建设的重要力量，甚至关键力量。
第五，人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的，这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才，个人的基础不一样，需求不一样，职业发展的规划不一样（人生定位），对企业的认同感也不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的，对于这样的人才就应该给予特别的关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，但是，一旦培训得当，很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明，对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估，更何况，企业里面不可能所有的人都是人才一样。
第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路，将是非常危险和可怕的，表面上公司的人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才的时候，发现
却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方式错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展，都应该有一套闭环的机制，从任务布置到任务执行到效果检查，都应该形成惯例，而不能敷衍了事。
院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。
中国民营企业包括其他性质的企业在内最不缺少的就是制度，然而大多的制度是喊在嘴上，挂在墙上，写在纸上，却没能不折不扣地严格执行。其中关键原因是管理的执行力不够，可往往众多管理者就片面的认为还是公司的制度不完善体系不健全，以致于不断地推陈出新各种规章制度，可谓是煞费苦心、殚精竭虑啊。事与愿违的是，在如此付出之后，绩效依旧上不不去，业绩依旧原地踏步，效益仍然徘徊不前。这就好比看病救人，没能把准病人的病脉，人家其实就是个小小的伤风感冒，硬要诊断为先天性贫血什么的，就拼命地给人补血。结果是感冒依旧不见好，甚至严重，这时医生还认为是补血不够，于是就不断开补血地方子进行大补特补。最终结果是伤风感冒没能治好，反而因为补血不得不当弄出个其他什么营养过剩之类地毛病。现在地企业就有点像看病，没能把准病根，无法对症下葯也就好了，反而乱用药。
所以我认为，当前的企业应当好好地反思自己企业在管理上的执行力，好好检查企业的各项规章制度是不是都落实到位，是不是都在不折不扣地执行中，而不是煞费苦心的拼着老命冥思苦想制订名目繁多的条条款款。制度只是建造万丈高楼的砖瓦，够用就行，强大的执行力才是企业屹立于竞争市场的根基。根基不稳，再好的制度，再好的战略，再宏伟的目标也会在竞争风暴中坍塌，甚至是空中阁楼。
中小企业的制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理的重要性，而是企业如何才能把制度执行到位，三是企业推行制度管理需要注意的事项。
第一，制度管理的重要性（这里只做简单陈述）：
1、企业是一个利益型组织，任何组织如果没有制度的约束，必然成为一盘散沙，就不能实现组织目标；
2、企业有很多行为，需要一个强制性的东西来规范，否则就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序；
3、制度是保证企业正常运营的基础，如何调动员工积极性，如何处理员工违纪事件，如何保证企业内部公平，都需要制度来进行约束和调整。
第二、关于制度如何执行到位的问题，有几个核心环节必须把握好，这是考验企业执行力的核心要素，一样都不能少：
1、制度的科学合理性，以及可操作性：由专业人士来制订制度是必要的，要求他们了解企业的业务，企业的历史，企业的人文环境，同时要有比较全面的企业管理理论和管理经验作为支撑，否则，制订出来的制度难免互相矛盾，或者不系统，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身应该是相对系统和完善的；
2、制度的执行需要一个好的企业环境来给予支撑，企业要形成这样一个氛围：执行公司制度需要不折不扣。这里，企业负责人是最关键的，如果企业高层都不重视，制度推行过程中间走过场是非常正常的，这里对那些管理基础比较薄弱的企业而言，尤其在制度推行初期，会遇到相当大的阻力，企业高层团队必须全力支持新制度的执行，如果前期不能实行下去，以后再来加强，难度会更大。很多东西是慢慢就会习以为常的，如果某家企业从一开始就严格推行制度管理，有个半年左右的时间，就会基本奏
效了，这个方面，贵在坚持，不能放弃，不能绕道走，要坚决而且彻底。其次是管理团队中的中层和基层管理人员，他们是具体制度的执行者，制度最终是否能够在企业推行下去，关键在于这些管理人员，他们的职业意识，他们对制度的认知，他们执行制度时的态度和方法，对制度的最终推行具有决定意义，所以，对这些管理人员的要求必须是明确而彻底的。第三，就是在制度推行过程中会遇到各种人情因素的阻扰，如果要制度，就少点人情，企业不是福利院，企业经营得好，老板员工都受益，企业好了，员工福利也就自然好了，企业经营不成功，老板再讲人情也是虚假的，所以，一定要让员工认识到制度推行是企业经营发展的需要，而不是为了惩罚员工，推行制度就不能讲人情，否则就别搞什么制度管理，那种既要做好人，又想办好事的情况，基本少有成功的。
3、企业推行制度管理需要注意的一些环节：
1）制度不完善的时候不要随意推行；
2）制度推行之前，一定要先组织培训，让所有相关人员熟悉各项制度，不然很多员工会说不知道制度的内容是什么；
3）推行制度，管理人员要以身作则，违反制度，对管理人员要加倍处罚，慨莫能免；
4）处罚制度和奖励制度要对称，不能只处罚而不奖励；
5）制度管理要指定专门的部门，这个部门要有权利对违纪事件进行处理，也不能搞多个部门协作，一个部门归口，当然，要确保这个部门人员的素质和能力水平；
6在内部的诸多场合强调制度管理的重要性，已经表明公司的态度，并且坚决支持对违纪事件的处理，公开表扬那些遵守制度的员工，形成一个良好的制度建设氛围；
7）加强员工的职业意识教育，这比任何技能培训更重要，员工有技能，但是不遵守制度，这样的员工也只是企业的害群之马，员工职业意识提高，不仅对效率是贡献，对制度建设更是莫大的帮助；
8）执行公司制度的管理人员，做事要公平，要认真，处理违纪员工要调查，工作要仔细，即使犯了错误也要勇敢检讨，同时，逐步改进工作的方法，不能简单粗暴。
制度管理是企业正常运营的基本保证，所以，任何一家企业都应该把制度建设放在核心位置，尤其是国内企业，管理不规范的企业，一定要在这方面多下工夫。如果方法得当，推行有力，一年半载就可以收到成效的。
第二篇：浅谈如何在企业的发展中培养人才
浅谈如何在企业的发展中培养人才
摘要:本文对什么是人才,企业内人才的分类以及如何培养企业
所需要的人才等问题进行了阐述。
关键词:人才;人才培养
中图分类号:c96文献标识码:a
文章编号:1009-0118(2012)09-0218-02
任何企业的发展,靠的都是人才。人才是企业的核心,是企业发展
中非常重要的战略性资源。成功的企业,必然是能不断聚集和持续
造就高素质人才的企业。培养人才,会使用企业生产力和竞争力大
大增强。
什么是人才?笔者认为:人才是具有德才兼备,能以自己的智慧和
创造性劳动,为企业发展作出一定贡献的人。人才须有德。必须具
备诚信、爱企、敬业、责任心、团队精神等美德,以做好本职工作
为己任,以兴企、报国为理想。讲求人格和内在美,是人才的内在灵
魂。人才须有才。必须具有扎实的理论知识、过硬的业务能力,身
经基层一线的实践锻炼,掌握生产、经营、管理等环节和流程,能一
专多能。有才干,有能力,是人才的基本素质。人才须有创造力。富
有进取意识和创新精神,善于解决生产、经营和管理中的难题,使企
业的市场有新突破,科技有新发展,工艺有新改进,效益有新提高。
锐意创新,是优秀人才的核心价值。人才须有贡献。积极施展才华,
以创造性劳动,保证安全生产,提高工作质量、经营管理水平和经济
效率,既实现了企业利润最大化,也实现了个人价值,得到企业的肯
定。发挥作用、产生效益,是人才最直接的评判标准。
不同的企业需要的人才类型也各不相同,但主要的是以下三种类
型的核心人才:经营管理人才、专业技术人才和技能人才。经营管
理人才,必须具有扎实的理论基础和丰富的实践经验,掌握宏观经
济政策及有关法律法规,熟悉市场经济游戏规则和企业改革发展动
态,能制定确保企业长期发展的战略目标,优化资产经营和生产经
营方针,不断提高经济效益和企业实力,增强市场竞争能力。在工作
实践中,能够解决本专业复杂难题,创造性地开展工作。专业技术人
才,是指具有扎实的理论知识、较高的专业水平和丰富的实践经验,
能创造性地解决重大实际问题的专业技术工作者。他们是技术创
新、技术攻关的主体,是提高生产力和经济效益的中坚力量,主要包
括工程技术、经济、会计、统计、行政管理、政工、法律、翻译人
员等。技能型人才,必须具有较扎实的专业技术理论基础、操作实
务知识和丰富的实践经验,能进行准确无误的运行操作,能解决本
专业技术工艺难题,具有一定的技术攻关和科技创新能力。他们是
生产第一线的生产骨干,主要是指有较高职业资格的各主要专业的
班组长、技师、高级技师等。上述三类人才,是企业人才的主力军,
是企业发展、安全文明生产、经济效益、开拓市场的主要实践者。
不同类型、不同层次的人才适应不同岗位的需要,在生产经营中起
着不同的作用,不能相互替代,只能相互补充和配合。因而,高工、
高经、高会、高政是人才,具有精湛技艺的技术工人也是人才;受过
正规系统教育的硕士、学士是人才,从基层摸爬滚打成长起来的“土
专家”也是人才。
企业需要人才,但如何在企业发展中培育人才呢?随着市场竞争的
激烈,企业改革改制的深化,人才的竞争也将更加激烈。只有加大力
度,综合考虑,多管齐下,合力攻坚,才能培养一支一流的员工队伍,
才能组建一支能够担当重任的人才大军。
一、立足需求,开发人才资源
培育人才一定要紧扣企业的人才需求,对企业需要何种人才做到
心中有数,有的放矢:一要弄清企业有什么工作要人去做,做到因事
用人;二要弄清对人才的结构需求,包括年龄结构、专业知识结构、
性别结构、气质结构等,做到结构合理;三要弄清对人才的层次需求,
做到搭配得当;四要弄清对人才的数量需求,做到总量均衡。在摸清
人才需求的基础上,有针对性地培育人才:如果人才断层、后继乏人,
就要加快人才引进和新陈代谢,尽快让年轻人接班;高、精、尖人才
稀缺,就要大力培养和引进专家型人才;管理不善、经营乏术,就要
加快培养复合型职业经理人;科技滑坡、技术落后,就要加快培养技
术专家;技工断档、青黄不接,就要加快培养能工巧匠。当然,亡羊
补牢不如防微杜渐,临渊羡鱼不如退而结网。企业专业门类较多,对
各类人才的需求也多,必须超前培养,及时预见企业人才需求的走
势,做好人才培养中长期规划并狠抓落实,保证有充足的人才资源
可资调配。目前来讲,高素质、复合型的经营管理人才,在行业中叫
得响的技术专家,技艺精湛、经验丰富的技能型人才,是企业人才培
养的重点。
二、立足内部,盘活人才存量
应该看到,企业内部并不是没有人才,所谓的“人才危机”,一定程
度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。引进
人才是优化结构的重要手段,但单纯靠引进解决不了人才短缺的根
本问题,因此,对常规技能人才,必须立足于企业自己培养,盘活人
才存量,形成人尽其才、才尽其用的良好态势。应建立企业人才库
和人才交流中心,打破壁垒,互通有无,使人才流动到企业内最适
合、最需要的岗位上,实现人才资源配置效率的最大化和合理性;要
用人所长,发挥优势,提高人才使用的效率;要搞好人才再培训、再
教育,不断充电,推动人才知识更新,促进低层次人才向高层次人才
跃升,形成“才”源滚滚之势。
三、立足企业发展战略,加快人才成长
通过主业和辅业发展战略的需求拉动,依靠管理创新提供的广阔
舞台,有效地锤炼队伍,增强队伍的战斗力、人才的创造力,为企业
发展奠定坚实基础。适应主业发展战略需要,培育一流人才。项目
虽处于前期准备阶段,但必须要超前给专业技术人员压担子、出课
题,鼓励他们在驾驭大机组中建功立业,增长自身才干,增加自身价
值,尽快成为与一流设备相匹配的一流人才。适应辅业发展和管理
创新需要,培养特色人才。企业为了拓展市场,需要大量复合型人才
和特色人才。我们要有计划、有目标地培养一批专才、特才,使他
们在某个领域、某个方面具有特殊本领,成为独树一帜的能手和权
威。我们要培养自己的商务谈判人才、招投标人才、投融资人才、
成本管理人才、合同管理人才、安全质量管理人才、人力资源管理
人才、行政管理人才、政工管理人才、企业文化策划人才、外语人
才、市场营销人才等。这些各个门类的人才都需要在工作实践中去
培养,锻炼。要立足于第一线和基层,培养实践型人才。无论是复合
型的经营管理人才,还是技术型的人才,都要强调接受第一线的基
层锻炼,都要深入了解熟悉生产流程、安全文明生产管理的基本知
识,感受体验第一线的艰难困苦,调适情感与心态,提高工作能力,
增长处理技术和经营问题的才干。在这个基础上,然后根据企业的
需要,寻求各自的发展方向。新招聘的大学毕业生,要在企业找到合
适位置,成为一个企业需要的人才,必须上好第一线和基层锻炼的
基础课。
四、创新机制,实施人性化管理
人性化管理是上世纪80年代初风靡西方世界的一种管理文化。其
核心是关心尊重人,激发人的热情;其着眼点在于满足人的合理需
求,从而进一步调动人的积极性;其出发点在于“企业即人”、“企业
为人”、“企业靠人”。在企业管理中,重视人才开发,实施人本管理,
是企业管理科学化的重要内容。
(一)建立科学的选才用才机制建立人才竞争机制,大力推行公开
选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式,引入科学的定性定量的人才测
评手段,把优秀人才选聘到合适的岗位上,实现能上能下、能进能
出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制,
将考评结果与任用和收入挂钩,保证符合企业考核标准的人才在企
业内有其位、谋其职、授其权、获其利,实现人才优胜劣汰。做到
人才使用和人才培养的统一,以合理使用来加快培养,以进一步培
养来促进使用,对有潜力的年轻人才,要大胆压担子、给位子,让他
们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
(二)建立完善的教育培训机制。根据不同的人才开发对象、开发
重点、培养方向,积极探索新的教育培训机制和方法,走以内培为
主、外引为辅的路子。制订科学的培训规划。有步骤、分层次地对
员工进行全方位、前瞻性、系统性培训,使培训活动做到制度化、
规范化。优化培训内容。既重视业务技能培训,又强化理论知识学
习,既搞好学历教育,又搞好能力培养。同时,大力培养人才的综合
素质和适应能力。对于搞技术出身,有一定的专业技术知识,但缺乏
经济头脑和管理能力的经营管理人员,应以现代工商管理知识培训
和管理能力提高为重点;对专业技术人员,应以知识更新为重点;对
技术工人,应以基本生产技能、新技术、新工艺、新设备的操作培
训和一专多能为重点。完善培训开发体系。按照现代企业制度的要
求,建立健全职业资格考核、鉴定和评聘制度;实行“培训——鉴定
——使用——待遇”一体化的方针;全面实施“持证上岗”制度、
职称考评认可资格与职业资格证书并重制度、执业资格证书制度
等。对技能人才要合理使用,承认他们的价值,将他们的培训效果与
工作绩效作为晋升的依据。构筑终身学习体系,创建学习型企业。
鼓励员工通过多种形式参与终身学习,立足岗位,不断“充电”,自
学成才,把个人追求融入到企业发展战略目标之中,形成“树形象、
创一流、比贡献”的企业风尚。
(三)建立有效的励才留才机制。要采取多种形式激励人才,推行实
绩导向、贡献导向的激励政策,激发人才的积极性,增强企业对人才
的凝聚力,做到以发展来吸引人,以事业来促进人,以工作来培养人,
以待遇来激励人,以企业文化来塑造人。树立按劳分配、效率优先
的思想,使分配向关键岗位、关键人才倾斜,打破分配上的大锅饭,
拉开优秀人才与一般人员的收入差距,让人才在经济上、政治上得
到应有的回报。建立物质激励与精神激励相结合的方式,引导人才
把个人价值取向与企业发展紧密结合,形成企业努力培养人才、人
才积极为企业作贡献的良性循怀。重视和满足人才的特殊需求,积
极创造条件,实行特殊的人才福利政策,解决人才的实际问题。
五、加强领导,推动人才培养
培养人才,选贤用能,知人善任,是领导者最主要的管理职能之一。
领导者集选人、用人职责于一身,人才培养效果、使用效能的好坏,
与领导干部识才、用才的艺术直接相关。因此,应探索建立领导干
部人才培养责任制,把对人才使用的好坏作为领导者业绩考核的依
据之一,给予应有的激励和约束。各单位领导和人才管理部门应进
一步转变观念,努力扩大选才视野,坚持客观、民主、竞争的原则,
坚持德才兼备、唯才是举,德看主流、才看素质,选贤用能,知人善
任,不断地为企业的发展培养、输送一大批合格的人才。