某通信器材公司绩效考核案例

2004-12-07 10:05:00来源: 中国人力资源沙龙 作者: 无 跟贴5条

一、项目背景

B公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。20xx年后通讯市场供求关系发生逆转，B公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从19xx年的超过5亿人民币跌至20xx年的1.5亿左右。公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。20xx年初，B公司与北森首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，20xx年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。

二、咨询分析管理诊断

北森顾问入驻B公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断,B公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图1-1）。

由于考核指标权重中，业绩只占40%（图1-2），而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。

B公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向

考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小。

三、解决方案

根据B公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施

1、 根据B公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效（图2-1），并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据B公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标（图2-2）和能力模型，然后与各相关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高；

2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而B公司的考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助B公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与B公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合B公司的实际情况，并最终确定；

3、为了保证考核体系顺利实施，应B公司的要求，我们对B公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入B公司，全面协助B公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系在B顺利运行，并且B公司人力资源部能力独立运作，北森撤出管理总监。

四、结果反馈

通过本次咨询工作，项目组提供了切实可行的考核管理方案，解决了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用不明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题，你们派出的管理总监对考核体系在我们公司的实施起到很大作用，这种形式也很好，打消了我们很多顾虑。经过将近半年的运作，以绩效考核为核心的人力资源管理体系真的起到发动机的作用，科学设计的考核指标给了员工一种方向感和压力，使所有员工的目标和公司目标保持一致，同时考核的严格执行，又给了员工巨大的激励，员工在自己的岗位上充分发挥自己的潜力。我们又恢复了生机和活力，外部适应能力明显增强，经营业绩逐步回升。

第二篇：522绩效推行案例

推行绩效考核的实际案例

出处《当代经理人》，转载于中人网。

11月底一个寒风凛冽的早上，哈尔滨康美食品加工厂。

凛冽的北风在略显空旷的厂区里恣意地刮着，其间偶尔夹杂着的几片雪花让这个冬天多了几分寒意。像这样零下三十几度的低温让早已适应了北京暖冬气候的郝雷瑟瑟发抖，总觉得这寒风像刀子一样直接插向骨头里。尽管如此，他还是竖起了衣领，向厂房走去。身为北京优胜管理咨询公司的咨询顾问，郝雷清楚地知道自己此行的目的。

步行穿过厂区来到生产车间已经是上午9点。厂部书记郑杰如约等候在车间门口。郑杰是客户方这个项目的主要负责人，他昨天主动要求今天协助郝雷的工作，一方面是为了尽地主之谊，另一方面也是为了显示厂里对于这个绩效考核项目的重视。简单几句寒暄之后，两人一起向车间里走去。

与外面冷冷清清、甚至有点萧条的景象相比，车间内却热闹非凡：灯火通明的厂房内所有的机器都高速运转着，工人们在隆隆作响的机器旁边熟练地操作着。郝雷没有过多地停留，因为他们必须在五分钟之内到达车间办公室，那里几个员工代表正在等着他们。

从进驻康美食品加工厂的第一天起，郝雷就知道自己这次遇到了一个难缠的客户。这是一家典型的国有转制企业，厂里职工接近五百人，其中大部分都是过去老国企的工人。凭着多年的咨询经验，郝雷判断，要想在这样的企业里面全面推行绩效考核，绝非易事。

他自己都不知道接下来等待他的将会是什么。

车间办公室的门虚掩着，老远就能听到里面工人们的一阵阵笑声。“看来情况没有想象的那么糟。”此时，郝雷一直紧绷着的神经才算松弛下来，暗暗地松了一口气。正打算推门进去，里面接下来的谈话让他伸出去的手悬在了半空??

“你们听说了吗，厂里专门从北京请了一个人来给咱们做考核。”一个声音说。

“嗯，听说了，这几天大家都在议论这事呢。你说鲁总到底是怎么想的？为什么要找个外人来呢。”另一个声音附和道。

“是啊，厂子到现在也不是一年两年了，每年还不都是这么过的，也没差到哪里去，非要搞什么绩效考核，这不纯粹是没事找事、找事花钱吗！”

“我看啊，八成是鲁总被郑书记给忽悠了。”

??

郝雷不禁回头看了一眼郑杰。此时郑杰脸上的表情很难用哪一个特定的词形容。显然他也无法再听下去了，大声地清了清嗓子，推开了办公室的门。

工人们一见郑杰，一下子就安静了下来，原本热热闹闹的气氛一下子变得紧张起来。这让跟在郑杰身后的郝雷有点尴尬，刚刚放松下来的神经再度紧绷了起来。

“想必大家都已经知道了，为了提升企业的整体经营能力和管理水平，从明年开始，厂里要实施新的绩效考核方案。这位是厂里专门从北京请来的咨询顾问郝雷，他将和我一起负责这个方案的制定和实施，希望大家能够给予配合。下面你们就跟郝先生简单聊聊，说一说你们心里的想法。”

“简直没有比这更糟糕的开场白了。”郝雷在心里嘀咕着。果然，工人们你看看我，我看看你，没有一个人说话，显然大家都不愿意做这个出头之鸟。

“好了，其实即便你们现在不说，我刚才在进门之前也已经听到了。”作为一名咨询顾问，郝雷最擅长的就是迅速打破僵局，先发制人。

这一招果然奏效，有一个工人耐不住了，第一个跳出来为自己辩解：“刚才我们就是随便说说，发发牢骚。我们知道厂里这么做是有道理的，需要我做什么说一句话就行。”“是啊，我们能理解领导们的想法，我们会全力配合的。”其他的人也开始七嘴八舌地附和着。

员工们这样的态度多多少少让郝雷有点始料不及，简直就是一百八十度的大转弯。

他其实不害怕员工们提出质疑，甚至不满，一个牵扯到每个人利益的方案在实施之前一定要充分吸取来自各方的意见，因为在他看来，“防患于未然”远胜于“亡羊补牢”。

眼见不会有任何结果，郝雷很快就结束了这次与工人之间的对话。在回厂部大楼的路上，郑杰不无得意地问道：“怎么样，我们员工还是挺配合的吧？”

“配合？您没有感觉到他们是在有意敷衍吗？”郝雷把自己心里的担忧说了出来。

“不会的，那是你不了解工人们的情况。以前我们刚开始实施一些新的厂规时，也会有这样的情况，但最后的实施效果都还不错。”郑杰满不在乎地说。

“可这次不一样，这次是牵扯到每个人切身利益的事情，搞不好要出大问题的，这可不像一条厂规那么简单。”郝雷忧心忡忡地说。

“那依你看，现在应该怎么办？”听郝雷这么一说，郑杰一时也没了主意。

“以康美食品目前的情况看，绩效考核需要自上而下强制推行，必须由总经理亲自出马。我觉得我有必要跟鲁总面谈一下。您能帮我安排一下吗？”

一听这话，郑杰面露难色，说道：“不是我不安排，当初是我提议实施绩效考核的，我跟鲁总打保票说实施之后一定能打破现在”大锅饭“的局面，当时鲁总就明确表示他只看结果不问过程，由我全权代表他来负责整个方案的推进，最终只要能够把员工分出个三六九等来就行。你现在去找他，不是让我下不来台吗？”

“那??您真的能全权代表吗？”郝雷问道。

“这个你放心，我在厂里已经10多年了，大家还是会卖给我这个面子的。你放心好了，我是这个项目的牵头人，要是做不好的话我脸上也无光啊！”郑杰拍着胸脯，信誓旦旦地表示。

“那好吧，明天我们分头找各部门的负责人谈话，制定一下考核的具体指标吧。”事已至此，郝雷只能退而求其次。

第二天一早，拿着通过八个月对康美食品的研究分析制定的绩效考核方案，郝雷信心满满地走进了厂部办公室。虽然他知道这是一场难打的仗，但他坚信5年多的咨询经验所遇到的案例足够帮助他制定出一个完美的绩效考核方案。办公室里，除了郑杰之外，还有包括采购部门、生产部门、质检部门和销售部门在内的企业中层围坐着，耐心地等待着郝雷的出现。

一进到办公室，郝雷把事先复印好的方案资料依次发给几个部门负责人之后，免去了前一天的短暂介绍，直接进入主题：开始了对于各项目指标的阐述。

“首先根据我这半年来从人事部等部门拿到的数据，初步给每个部门设定了一个不同的考核指标，分为10项，满分100.下面请大家看一下。如果大家有什么不同意见，可以提出来一起研究。”

郝雷的话音刚落，就听到一个声音说：“能不能请您给我们解释一下这个产品不合格率指的是什么？这该怎么考核？”说这话的是生产部的部长汪海。

“就是出现不合格的产品的数量要控制在一定范围之内，超出的话该项得分为零。”郝雷耐心地解释着。

“这个我知道。”汪海进一步解释说，“我是说我们车间现在一共有三条生产线，分别负责清洗、加工和包装，最后出现的不合格产品怎么知道是因为哪个生产线出现的问题。同时，每条生产线上都有20几个人同时操作，实行流水作业，究竟是在谁身上出现的问题，要怎么判断？”

“我从公司人事部那里了解到的情况是，贵厂生产车间不是早就已经实施单人轮岗制了吗？”郝雷疑惑地问道。

“那只是上面的设置，到了下面执行的时候人手根本不够，尤其是到了春节前后这样的销售旺季，必须实行流水作业才能够满足市场的供应量。”

这边汪海的话音未落，那边采购部部长杨大新也提出了质疑：“我刚刚看了一下其他部门的指标，我觉得有一点不能认同：我们是采购部门，为什么把‘销售量’作为我们部门的考核指标啊？这明明跟我们一点关系都没有嘛！”

还没等郝雷解释，销售部部长陈明已经坐不住了：“老杨，你说的这个我觉得就没有道理了。的确我们是销售部门，把这个‘销售量’作为我们部门的考核指标本来我是无话可说的，

但是这中间确实涉及到各个部门的合作，因为销售量的多少并不单单是由销售部一个部门决定的。采购部门采购的原料品种、生产部门生产出的产品质量、销售终端的不确定因素等等这些都能够影响最终的销售结果，而这些都不是我们能够决定的。所以把‘销售量’作为主要考核指标，而且所占的比例这么大，我认为不公平。”销售出身的陈明嘴上的功夫果然不可小视，既让杨大新吃了软钉子，又不露痕迹地表示出了自己的不满。

杨大新显然也不是那么好惹，反问道：“老陈，大家都在说自己部门的事情，我也是就事论事了。本来我们采购什么东西都是根据咱们厂子的预算和实际生产能力决定的，虽然可能有的品种在市场上销量不好，但这跟我们部门有什么关系啊？再说，我们自己的部门指标就够多的了，怎么能随随便便说增加就增加啊？”

“老杨，我不是这个意思，我是在就事论事。”陈明见杨大新言语之间流露出了不满，连忙“灭火”。

眼见着会议室的火药味越来越浓，一直没有说话的郑杰终于坐不住了。“好了各位，大家的意见我和郝先生已经知道了，我们会综合大家的意见再重新设定一下指标。那今天就到这里，大家去忙吧。”

陆陆续续送走了几个部长，会议室里只剩下了郝雷和郑杰，两个人都心事重重的样子。郝雷一句话不说，呆呆地看着桌上的考核指标方案；而郑杰也是一副非常落寞的神情。

十几分钟几乎静静地流走了，郑杰开口打破了沉默：“郝先生，看来这个指标设定有问题，要不然各个部门不会有这么大的意见啊。”

“嗯，不可否认，本来就没有完美的方案，我也没指望说一次就能够让所有的人都满意，这本身也是不可能的。根据我的经验，绩效考核在实施之初都会遇到这样的问题。”郝雷用职业术语把球抛给了郑杰，想看看郑杰此时到底在想什么。

“这还没实施呢就有这么多的矛盾，真要是实施起来那还得了？”果然不出郝雷所料，郑杰不住地发着牢骚—项目牵头人的态度左右摇摆不定是咨询过程中的大忌。

郝雷连忙解释道：“其实我觉得不是指标设计的问题。‘产品的不合格率’是我根据咱们人事部门提供的组织架构图设置的，他们提供的数据并没有真实地反映出目前企业的实际情况。还有，把‘销售量’作为各个相关部门的指标，综合考虑也是我们长期实践积累的经验，贵厂的负责人不能够接受，主要还是意识和观念的问题??”

“好了，你不用再说了。”郝雷说了一半的话就这样被郑杰生生打断了，“如果是这样的话，还不如不实施呢，别搞到最后没落下什么好来，还影响了企业内部的团结。要是那样的话，我可没有办法向鲁总交待。”说完之后，郑杰拂袖而去。

独自一人坐在空空的办公室里，郝雷此时真的有点不知所措了，难道康美食品加工厂的绩效考核真的进行不下去了吗？

1.康美食品厂在接受顾问咨询过程中存在的问题？

2.郝雷在为康美食品厂做辅导的过程中存在的问题？

3.现在你站在郝雷的位置上接收工作，你打算如何继续开展工作？

群讨论内容：

2008-05-22 11:58:01 老愚(923533308)

老陆，你对案例怎么看，案例很经典

2008-05-22 11:58:08 沙漠大手火热(283914968)

关于老陆的案例，我谈两句：

1、在决定聘请顾问的决策前，应获得中层以上干部的共识，争取支持，但至少应获得他们不公开反对；却需要一把手的绝对支持

2、企业的基础管理很薄弱、考核的数据来源有待进一步强化；在指标设置上，不宜太细；应充分考虑数据可收集、可考核、相关性；

3、企业的绩效考核意识薄弱，在实施初期应弱化绩效与收入的相关程度，有少到多逐步深入

2008-05-22 11:58:13 冷冷(12649378)

下午扯案例，这个案例还很有意思

2008-05-22 11:58:15 老愚(923533308)

越经典的案例，越需要经典男人，看问题

2008-05-22 11:58:21 深圳-老陆(252089)

双方都有问题啊。

2008-05-22 11:58:51 沙漠大手火热(283914968)

先走了，回头看聊天记录

2008-05-22 11:59:08 shuizhongyue(767959308)

1、“从人事部等部门拿到的数据"不可靠

2008-05-22 11:59:49 老愚(923533308)

冷总，一起说说，你下午没事，我已经得到秘书消息了

2008-05-22 12:01:05 老愚(923533308)

案例阐述的问题，其实蛮简单

2008-05-22 12:01:10 深圳-老陆(252089)

企业里面错在由书记来主导，国企里面书记这个岗位吃饭不干事的。老总只管结果不支持过程，各经理事先没有得到老总的交流，自然会有抵触。后来书记一句话“如果是这样的话，还不如不实施呢，别搞到最后没落下什么好来，还影响了企业内部的团结。要是那样的话，我可没有办法向鲁总交待”点明了他也只是为了绩效而绩效。

2008-05-22 12:01:39 深圳-老陆(252089)

没有一个核心人物来主持这项工作

2008-05-22 12:02:04 老愚(923533308)

总结一句，没有老板支持

2008-05-22 12:03:37 冷冷(12649378)

下午聊案例，这个案例比较典型，从企业本身的问题，到顾问的问题都涉及到了

2008-05-22 12:04:02 深圳-老陆(252089)

顾问的错在先入为主。“从进驻康美食品加工厂的第一天起，郝雷就知道自己这次遇到了一个难缠的客户。这是一家典型的国有转制企业，厂里职工接近五百人，其中大部分都是过去老国企的工人。凭着多年的咨询经验，郝雷判断，要想在这样的企业里面全面推行绩效考核，绝非易事。”任何事情没有开始之前千万别下结论。有了结论在工作中就会有误导。

2008-05-22 12:04:22 冷冷(12649378)

老愚(923533308) 12:02:04

总结一句，没有老板支持

这是用民企的思考来考量国有企业的问题

2008-05-22 12:04:47 冷冷(12649378)

深圳-老陆

不，这不是主要问题

2008-05-22 12:05:08 老愚(923533308)

你说，什么是主要问题

2008-05-22 12:05:31 深圳-老陆(252089)

“第二天一早，拿着通过八个月对康美食品的研究分析制定的绩效考核方案”如果是自己拍脑袋想出来的就惨了。考核指标一定要和被考核者沟通得到。

2008-05-22 12:06:11 深圳-老陆(252089)

这个案例没有主要问题，双方在多方面都有问题。只是不同的问题在特定的环境可能造成更大的损失而已。

2008-05-22 12:06:13 Linda(56475131)

案例在哪儿呀?哪位能帮忙告诉一下

2008-05-22 12:06:19 深圳-老陆(252089)

/read.php?tid=7726958&subnew=1

2008-05-22 12:06:22 louis(527713424)

咨询服务也是一项一把手工程，需要高层决心，中层配合，部门协调

2008-05-22 12:06:23 Linda(56475131)

谢谢

2008-05-22 12:06:38 冷冷(12649378)

不知道这8个月都是怎么分析的？估计在的家里喝喝酒，抽抽烟吧

2008-05-22 12:06:44 深圳-老陆(252089)

是啊

2008-05-22 12:07:17 深圳-老陆(252089)

另外，他提出的考核指标都是以部门为主，看不到以公司总目标为导向的分解过程。

2008-05-22 12:07:25 老愚(923533308)

不要背后说小郝同志的坏话，该同志还是不错的

2008-05-22 12:07:34 老愚(923533308)

把问题都写成文章，给我们分析

2008-05-22 12:07:49 冷冷(12649378)

这也不是只要问题啊，老陆，你太专业了，用太专业的眼光来看待这个问题未必有好处哦

2008-05-22 12:08:09 深圳-老陆(252089)

专业谈不上，只是做过而已。

2008-05-22 12:08:39 深圳-老陆(252089)

后来和经理们的交流也证实了一点，没有沟通。方案一出就被抵制。

2008-05-22 12:08:39 冷冷(12649378)

你们先聊，我下午再来

2008-05-22 12:09:04 louis(527713424)

沟通也是生产力

2008-05-22 12:09:06 深圳-老陆(252089)

就我们3个人，你一走，老愚就忽悠，没得聊。:-)，我也吃饭去了。

2008-05-22 12:09:12 深圳-老陆(252089)

[/呲牙]

2008-05-22 12:09:29 老愚(923533308)

扯，我什么时候忽悠

2008-05-22 12:14:14 老愚(923533308)

做绩效，还是要注意做框架

2008-05-22 12:14:38 老愚(923533308)

很多问题，都是在因为框架没做好，导致的

2008-05-22 12:18:00 德赢天下(39294920)

[/调皮]

2008-05-22 12:24:04 老愚(923533308)

冷

2008-05-22 12:25:21 老愚(923533308)

切问，做绩效是框架重要，还是流程指标重要？

2008-05-22 12:26:40 ecvv.com(578707420)

左手重要还是右手重要？

2008-05-22 12:26:51 ecvv.com(578707420)

[/呲牙]

2008-05-22 12:27:02 老愚(923533308)

不是你说那意思

2008-05-22 12:27:22 长春不干人事^(413105913)

流程指标重要 你说的这个就是骨头重要还是肉重要 骨头决定了轮廓 肉取决于相貌 就象人长的丑与美 骨骼都差不多 肉长到哪就是关键

2008-05-22 12:27:47 ecvv.com(578707420)

[/强]

2008-05-22 12:27:56 长春不干人事^(413105913)

当然你的骨骼不好 肉可能就不美了 比如残疾

2008-05-22 12:28:41 长春不干人事^(413105913)

谁帮我把案例发下 正好有时间去忽悠下 我复制了发不了；

2008-05-22 12:28:50 深圳-老陆(252089)

/read.php?tid=7726958&subnew=1

2008-05-22 12:30:49 老愚(923533308)

1点，我下，大家说说，

2008-05-22 12:31:02 老愚(923533308)

这个案例，即使是民营企业，也很经典

2008-05-22 12:37:52 ecvv.com(578707420)

案例看完了，感觉这个顾问很菜。。。

2008-05-22 12:38:41 realplace(445952918)

案例谁写的，文笔不错

2008-05-22 12:39:21 月朗星稀(40213022)

案例在哪？

2008-05-22 12:39:39 ecvv.com(578707420)

这个顾问是个半瓢水，顶多能当个考核专员

2008-05-22 12:45:27 壁上鸣(347895953)

这个人既然是绩效方面的顾问,在制订和确定考核指标时应该与相门部门进行深入的探讨,否则反响不会如此大

2008-05-22 12:47:04 仙客来(375707708)

他过于依赖原来的经验

2008-05-22 12:47:25 仙客来(375707708)

对咨询对象没深入了解

2008-05-22 12:49:37 一生何求(381333724)

第二天一早，拿着通过八个月对康美食品的研究分析制定的绩效考核方案，郝雷信心满满地走进了厂部办公室

2008-05-22 12:50:42 仙客来(375707708)

他的信息不是第一手的,是被处理过的二手信息

2008-05-22 12:50:44 一生何求(381333724)

他是什么牛人，第二天就能拿出方案？？？？还是研究8个月的，他怎么研究出来的，寒

2008-05-22 12:51:29 仙客来(375707708)

还有一个,是没有鲁总的支持

2008-05-22 12:51:58 一生何求(381333724)

而且只是根据公司提供的信息制定的，没有和各部门深入沟通，这样的方案不是废的吗？

2008-05-22 13:13:21 大道至简(414616120)

1、没有和第一把手鲁总沟通，并得认可。 2、没有深入到每个部门实际调查了解，只凭人事部提供的数据不行的哦。 3、考核态度就不对，要把员工分出三六九等呵呵。4、好像他根

本就没了结过企业的工作目标等。 总结就是严重的准备不足，期望值也不对，整个企业管理层都没有达成一致观点

2008-05-22 13:14:03 大道至简(414616120)

还有那个郑书记就是一个怕担责任的人

2008-05-22 13:15:19 大道至简(414616120)

整个企业人员的沟通，培训，都没做

2008-05-22 13:16:46 大道至简(414616120)

好像就两个人在做绩效，要全员参与，培训绩效意识目的

2008-05-22 13:16:55 广州－热带鱼(359250803)

康美厂的问题：

1、在接受顾问咨询之初未掌握绩效管理的实质意义

2、与顾问公司没有就绩效管理方案的制定及实施方法进行沟通

2008-05-22 13:18:23 大道至简(414616120)

[/尴尬]忘了前面的没说over 我就发言了

2008-05-22 13:23:21 广州－热带鱼(359250803)

案例中有一句话讲到了点子上：他自己都不知道接下来等待他的将会是什么。

当涉及到每个员工的利益的问题摆在员工的面前而员工不知自己的利益将受和影响，员工的心理一定会产生抗拒和恐慌，因此首先需要解决的是员工思想上的问题，需要培训、沟通。另外在制定具体考核方案之前，应首先明确一个大的激励原则：在实施绩效考核之后，如果员工的业绩优与现在，那么公司则承诺给予奖励。当员工看到方案能够给自己带来更大的利益是，则不会产生抗拒心理，甚至会报以欢迎的态度。

2008-05-22 13:28:33 广州－热带鱼(359250803)

顾问公司最大的问题就是闭门造车，有了这个根本性的错误，其他细节根本就不用看了。 如果我是郝杰，要做的第一件事是另请高明。

over

2008-05-22 13:35:03 冷冷(12649378)

起床了

2008-05-22 13:35:16 大道至简(414616120)

[/白眼]才起床哦

2008-05-22 13:35:23 深圳-老陆(252089)

[/咖啡]

2008-05-22 13:35:27 Rabbit-杭州(397364802)

[/惊讶]

2008-05-22 13:35:29 深圳-老陆(252089)

提神醒脑

2008-05-22 13:35:46 大道至简(414616120)

Rabbit-杭州(397364802) [/握手]你好

2008-05-22 13:36:02 冷冷(12649378)

MMD，空调坏了

2008-05-22 13:36:05 冷冷(12649378)

热死了

2008-05-22 13:36:07 宁波宝宝(8984569)

一到下午就很困

2008-05-22 13:36:12 宁波宝宝(8984569)

大家有没有好的办法

2008-05-22 13:36:39 广州－热带鱼(359250803)

如果郝雷是我，他就能一手搞定，不用去请那些庸才[/偷笑]

2008-05-22 13:44:03 湛蓝(24962223)

[/咖啡]

2008-05-22 13:44:27 Rabbit-杭州(397364802)

简,好

2008-05-22 13:45:03 大道至简(414616120)

呵呵回来了真好，见到你们真高兴

2008-05-22 13:45:16 湛蓝(24962223)

[/玫瑰]

2008-05-22 13:45:41 man㊣(896835701)

新加入的朋友请做简单的自我介绍，并且群空间熟悉本群交流所必须事项。。

2008-05-22 13:45:42 细数阳光(179794127)

这里有人做过物流考核吗

2008-05-22 13:45:48 冷冷(12649378)

第一，从本质上来讲，此场就没做绩效管理的坚决想法；

第二，不知道这“八个月”的研究是从那里研究的？连公司基本的业务流程都没搞清楚？

第三，在确定基本的方案之间，一是没取得领导班子的坚强支持（在国有企业是需要讲领导班子的），仅仅一个书记这个大大领导还不坚定思想，二是没有做发动群的工作，在思想上存在很大的抵触。

2008-05-22 13:46:30 冷冷(12649378)

第四，没确定好做绩效的目的是什么？知识按照理论的说法来做而已

2008-05-22 13:46:33 壁上鸣(347895953)

最起码那个郑书记,在郝雷来到前要进行正面的宣传,多开会与各部长沟通,然后由各部长与员工沟通,反馈意见,郑书记也要参与到员工和部长的沟通之中,前期的准备工作没有做好,弄得好像是来整顿的,大家当然有意见了.本来绩效考核应该是以激励为主要方向的,充分体现内部公平与竞争.

2008-05-22 13:47:05 冷冷(12649378)

第五，没有绩效计划阶段性的目标，而是想一次想到位，也就是说一夜之间确立了绩效

2008-05-22 13:47:47 冷冷(12649378)

总而言之，言而总只，最基础是资料没搞清楚，没得到群众的认可

2008-05-22 13:47:48 薇薇(67087409)

大家好！我是新人，请多多关照！

2008-05-22 13:48:01 冷冷(12649378)

关于指标的问题，从这些大的环节来说，已经不重要了

2008-05-22 13:48:03 壁上鸣(347895953)

自报下家门?

2008-05-22 13:48:44 壁上鸣(347895953)

聊下如果你接手郝雷的工作,你如何下手?over

2008-05-22 13:48:58 薇薇(67087409)

我姓杨

2008-05-22 13:49:20 壁上鸣(347895953)

你=大家!!over

2008-05-22 13:49:58 壁上鸣(347895953)

姓什么不重要,职业,年限.

2008-05-22 13:50:03 深圳-老陆(252089)

请主要介绍自己的工作经历

2008-05-22 13:50:07 艳阳高照(308014022)

晕，我还以为一上来就看见骂人的，你二大爷家[/偷笑]

2008-05-22 13:50:16 深圳-老陆(252089)

擅长的，行业。

2008-05-22 13:50:33 细数阳光(179794127)

老陆,人家是新人,你也不逼得这以急呀

2008-05-22 13:50:36 深圳-老陆(252089)

大家继续案例，over

2008-05-22 13:50:39 细数阳光(179794127)

漫漫来

2008-05-22 13:50:48 壁上鸣(347895953)

[/呲牙]

2008-05-22 13:50:58 深圳-老陆(252089)

怎么说的我想地主老财？

2008-05-22 13:51:14 深圳-老陆(252089)

[/酷]

2008-05-22 13:51:42 大道至简(414616120)

周扒皮

2008-05-22 13:51:48 大道至简(414616120)

over

2008-05-22 13:51:57 深圳-老陆(252089)

案例中问题大家都能找出来，重点：你现在他的位置上如何接手后并解决。 over

2008-05-22 13:56:00 冷冷(12649378)

首要的一条是取得领导班子的认可，让他们觉得绩效管理是很好的工具，可以带动企业的发展

其次，是要与中层进行多方位沟通，让他们认识到绩效管理是帮助他们在加强管理； 第三，发动全方位的宣传，做群众运动

第四，到车间等各工作场所了解目前的流程，如不合理先梳理流程；

第五，在绩效指标的提炼过程中，要让中层管理人员积极参与近来；

第六，确定绩效管理的分阶段目标

2008-05-22 13:57:21 冷冷(12649378)

OVER

2008-05-22 13:57:59 沙漠大手火热(283914968)

如果我接手：

1、与郑书记、鲁总沟通，获得支持厂方支持；

2、重新梳理收集到的信息，确立考核的总体设计思路；

3、简化考核指标、弱化利益相关程度；over

2008-05-22 13:58:17 深圳-老陆(252089)

1． 我觉得首先找突破口，要么从老总要么从某经理开始。弄清老总为什么要搞绩效考核，是因为国企内的文化顾及书记面子不反对，还是纯粹让书记找个事做别来打扰他工作？对经理层的摸底，是为什么抵触？抵触的原因我能不能找到解决办法？最后，我要在这个企业做绩效考核做到哪个程度？这些先弄清楚后，其他技术性的都好操作。

2008-05-22 13:58:21 深圳-老陆(252089)

over

2008-05-22 13:59:10 冷冷(12649378)

3、简化考核指标、弱化利益相关程度；over

这个其实应该划分到绩效管理的阶段目标中去

2008-05-22 13:59:58 冷冷(12649378)

绩效管理的引进不能一步到位，特别是这种国有企业，要进行阶段目标的划分

2008-05-22 14:02:29 一生何求(381333724)

开始两条腿走路，接着从关键岗位做试验田，最后再全面展开

2008-05-22 14:02:31 沙漠大手火热(283914968)

我认为的总体设计思路，就是绩效考核确立、调整、完善的过程，与您的“划分阶段目标”有一致性，

简化考核指标、弱化利益相关程度，我是认为在该常刚推行时的一种指导思想；

2008-05-22 14:03:08 沙漠大手火热(283914968)

over

2008-05-22 14:03:33 冷冷(12649378)

这么解释的话，也有一定道理，其实和我说的搞清楚绩效管理的目的是一样的，

2008-05-22 14:03:40 冷冷(12649378)

[/握手]

2008-05-22 14:04:12 一生何求(381333724)

改革的关键在于能让别人看到好处，没有人会拒绝带来好处的改变，但所有人都会拒绝被动

的强制性改变，over!

2008-05-22 14:04:30 冷冷(12649378)

要有一定的强制性，

2008-05-22 14:04:59 冷冷(12649378)

国人的性格你不强制鬼都不按你的思路来，特别是在初期，你要强制了， 就算他有意见，也会顺从

2008-05-22 14:05:18 深圳-老陆(252089)

强制是要在给人看到利益及损失的情况下，如果全部都是损失看不到利益，强制也会有抵制。上有政策，下有对策。

2008-05-22 14:05:22 深圳-老陆(252089)

ovre

2008-05-22 14:05:40 冷冷(12649378)

难道绩效管理带来的都是损失吗？

2008-05-22 14:05:53 细数阳光(179794127)

老陆这话说得太对了

2008-05-22 14:06:05 冷冷(12649378)

如果这样的，把绩效的目的就搞坏了

2008-05-22 14:06:10 湛蓝(24962223)

一生何求(381333724) 14:04:12

改革的关键在于能让别人看到好处，没有人会拒绝带来好处的改变，但所有人都会拒绝被动的强制性改变，over!

============================

这是至理,在中国如果要改革使得员工的利益减少的话,那企业也很危险.

2008-05-22 14:06:13 深圳-老陆(252089)

所以要强调权利与义务，风险与收益相对称。

2008-05-22 14:06:24 一生何求(381333724)

但是没有合作的基础上的强制最后他们总会找各种理由让你走人，其实这也是对hr的基础，人性的假设不同

2008-05-22 14:06:28 冷冷(12649378)

这是绩效涉及中的技术问题

2008-05-22 14:06:32 湛蓝(24962223)

就是老陆说的那样.

2008-05-22 14:06:49 细数阳光(179794127)

现在考核把握不住就会激起民怒

2008-05-22 14:06:51 深圳-老陆(252089)

并不是强制一定能成功的。出工不出力，出力不出活。

2008-05-22 14:07:03 冷冷(12649378)

哎。。。

2008-05-22 14:07:10 细数阳光(179794127)

我现在也头痛得来

2008-05-22 14:07:29 深圳-老陆(252089)

没有利益的情况，我不能逃避与反抗，但我能消极对抗。

2008-05-22 14:07:32 细数阳光(179794127)

对物流行业的驾驶的考核有人做过吗

2008-05-22 14:07:48 大道至简(414616120)

强制，好像我们员工都奴隶性很强似的，其实只要让员工看到利益没必要强制大家都会相应的

2008-05-22 14:07:53 湛蓝(24962223)

消极对抗最好的办法就是浪费企业资源.

2008-05-22 14:08:00 大道至简(414616120)

有压迫就会有反抗

2008-05-22 14:08:34 细数阳光(179794127)

问题是在给了他利益后依然没有办法来满足他们对金钱的欲望

2008-05-22 14:08:47 冷冷(12649378)

要民主也要集中

2008-05-22 14:08:50 细数阳光(179794127)

特别是驾驶员

2008-05-22 14:08:51 湛蓝(24962223)

哈哈哈..

2008-05-22 14:09:04 湛蓝(24962223)

那是人性的本能.

2008-05-22 14:09:26 艳阳高照(308014022)

首先，食品厂管理层自身对绩效考核的目的，需要达到的目标没有明确的认识，厂部书记一个人单纯的“表功”热情，总经理一句不落实的“全权代表”的话，员工上下的茫然不知所措，已经埋下了失败的伏笔。

郝雷在做辅导的过程中，没有深入生产一线，理清业务流程，闭门造车作出的方案，其可行性可见一斑。他最大的错误在于没有发动中层领导，取得他们的支持，使他们认识到绩效管理是一种有效的管理手段从而积极参与。

如果我接手工作，首先争取总经理的支持，然后发动中层领导，进行绩效管理方面的培训，接着发动员工，充分宣传，使员工明白绩效考核的目的，将会给他们带来什么。再然后就是摸清公司整个流程，提炼出考核指标，并征求各部门同意。

2008-05-22 14:09:28 细数阳光(179794127)

就是呀,怎样来控制真的很头痛

2008-05-22 14:09:31 艳阳高照(308014022)

over

2008-05-22 14:09:32 深圳-老陆(252089)

其实很简单，强迫我冲锋我很可能会死，但留下来我稳死的情况下我就冲了。但留下来可能会死可能不会死，但冲锋也可能会死可能不会死的情况下，我能不冲就不冲，逼我冲了我也不会跑第一个，能躲就躲。强制有用吗？

2008-05-22 14:09:54 深圳-老陆(252089)

首先，食品厂管理层自身对绩效考核的目的，需要达到的目标没有明确的认识，厂部书记一个人单纯的“表功”热情，总经理一句不落实的“全权代表”的话，员工上下的茫然不知所措，已经埋下了失败的伏笔。[/强]

2008-05-22 14:10:11 艳阳高照(308014022)

[/呲牙]

2008-05-22 14:10:25 冷冷(12649378)

没取得领导班子的一致支持嘛

2008-05-22 14:10:39 一生何求(381333724)

其实工具都是次要的，关键在于人性的把握，引导，做不干人的事情不叫hr

2008-05-22 14:10:54 壁上鸣(347895953)

初期段试运行,检讨,重新梳理,再强化.关键在于沟通.在企业内部,每个人都是利益相关者,对每个不同的个体而言,任何一种制度的出台可能都会有利有弊.

2008-05-22 14:10:57 冷冷(12649378)

在国有企业，书记是很重要的

2008-05-22 14:12:04 冷冷(12649378)

问题是，书记与总经理不一直，还有其他领导班子的成员是什么态度？这些很重要，这些人需要统一思想

2008-05-22 14:12:29 深圳-老陆(252089)

暂不纠错，问：你如何去改？ 可能我们这里都是纸上谈兵，实际的变化我们没有办法预见，但尽可能的多提出反对意见并解决，为我们实际碰到后提供一些参考经验。over

2008-05-22 14:12:54 冷冷(12649378)

在民营企业也许老板的一句话很有权威，但在国有企业，需要领导班子整体的支持

2008-05-22 14:13:31 湛蓝(24962223)

民营企业里面,就算是有老板的支持.有时候也会办不成事情.

2008-05-22 14:13:48 深圳-老陆(252089)

我老头是机关的，我对机关的了解就是不需要班子，只需要班长一个意见，下面都要来支持，一般情况没有第二种声音。

2008-05-22 14:13:53 冷冷(12649378)

你说的很对，这里大部分是纸上谈兵，讨论的是一个思路的问题，实际的操作要比这复杂的多

2008-05-22 14:14:35 深圳-老陆(252089)

国企不太清楚，但机关里面的人绝不会比私企里面的人更民主。

2008-05-22 14:14:48 冷冷(12649378)

机关和企业还是不一样的，呵呵

2008-05-22 14:14:53 艳阳高照(308014022)

老陆说得对，机关里如果一把手不表态，基本百分百是推行不下去的，下面的人最会看眼色了

2008-05-22 14:14:53 深圳-老陆(252089)

都是头头说了算。

2008-05-22 14:15:16 艳阳高照(308014022)

不表态就代表不支持

2008-05-22 14:15:22 冷冷(12649378)

如果是强势的领导，那总经理很牛，但经营班子其他成员的意见也很重要，总经理一般会考虑这些因素的

2008-05-22 14:15:38 深圳-老陆(252089)

私企和老板唱反调可以换工作，国企、机关的人舍得出来吗？

2008-05-22 14:15:56 艳阳高照(308014022)

从案例看，总经理比书记要牛，总经理是一把手

2008-05-22 14:16:08 湛蓝(24962223)

我以做的一家公司,他们上项目.我是负责技术,还有一个总监负责管理.我巨讨厌那个人.所以只要总监去搞项目的事情，我就总找理由走开，由总监去搞。结果可想而之。项目是老板支持的，但还是搞炸了。

2008-05-22 14:16:16 冷冷(12649378)

国有企业的领导班子成员有几个没后台的？

2008-05-22 14:16:33 冷冷(12649378)

里面涉及到比较复杂的政治关系

2008-05-22 14:17:01 深圳-老陆(252089)

o(∩_∩)o...我带大家跑题了，不谈政治。谈案例。

2008-05-22 14:17:26 冷冷(12649378)

案例涉及到这些问题，不算跑题

2008-05-22 14:18:16 深圳-老陆(252089)

基本上大家都同意从高层支持、中层配合上突破。那突破后，如何？

2008-05-22 14:18:35 冷冷(12649378)

艳阳高照(308014022) 14:15:56

从案例看，总经理比书记要牛，总经理是一把手

从案例上看， 书记就是个废物，一点威信也没有

2008-05-22 14:18:47 冷冷(12649378)

我以前的公司，书记在的话，哪个敢这样讲话？

2008-05-22 14:19:32 深圳-老陆(252089)

假设，鲁总一声令下，各经理必须参加绩效考核，要权利支持你的工作。然后经理基本不抵制，只是不明白为什么要做，和做什么的情况。你现在做什么？

2008-05-22 14:19:36 深圳-老陆(252089)

over

2008-05-22 14:20:20 冷冷(12649378)

这个东西我前面分析中说了，第一是和部门经理沟通，第二是做全方位的动员和宣传，做群众运动吗？

2008-05-22 14:22:21 深圳-老陆(252089)

个人思路，1明确企业为什么要做，和企业想要做到的程度与目前实际能支持程度的差距。2确定一个确实可达成的目标，与各经理宣传。3设计流程、设计指标、设计激励政策。

2008-05-22 14:22:23 深圳-老陆(252089)

over

2008-05-22 14:22:41 湛蓝(24962223)

公司老大的支持这个项目，一个懂行的来实施操作，其他部门相关人配合。

2008-05-22 14:22:43 湛蓝(24962223)

over

2008-05-22 14:23:59 老愚(923533308)

[/呲牙]

2008-05-22 14:25:06 深圳-老陆(252089)

说细点，你如何取得经理层的配合？你用什么东西，和什么程度的东西去说服他们？over

2008-05-22 14:25:48 深圳-老陆(252089)

就是现在经理层不抵制了，但为什么他们要全力的配合你干？

2008-05-22 14:25:53 湛蓝(24962223)

去说服？公司里面花那么多钱上项目，先从关系好的部门下手。

2008-05-22 14:26:12 深圳-老陆(252089)

又不是自己同事，我们一个外来的，哪里来的关系好的。

2008-05-22 14:26:17 湛蓝(24962223)

让他们把你的口碑说出去。

2008-05-22 14:26:33 深圳-老陆(252089)

自己部门内，当然这么操作。一直也这么干的，拉盟友。

2008-05-22 14:26:37 湛蓝(24962223)

呵呵。。。那就从为人善的人下手啊。

2008-05-22 14:27:31 冷冷(12649378)

外来的咨询只负责方案的制定，配合责任部门推行而已

2008-05-22 14:27:42 深圳-老陆(252089)

找到突破点了，为人善的人下手。但如何下手？总不能强迫别人跟你干吧。用什么来说服他？

2008-05-22 14:28:00 大道至简(414616120)

用利益说服

2008-05-22 14:28:00 湛蓝(24962223)

外来的咨询公司里面，企业也必定配一个专项负责人。

2008-05-22 14:28:12 深圳-老陆(252089)

那好，制定的方案你交出去之前，你怎么肯定这个方案的有效和可操作？

2008-05-22 14:28:22 深圳-老陆(252089)

总要说服自己后才能给别人看吧，对吗？

2008-05-22 14:28:42 深圳-老陆(252089)

利益是一个点，能详细点吗？

2008-05-22 14:29:03 湛蓝(24962223)

你遇到的具体的情况是什么？

2008-05-22 14:29:05 深圳-老陆(252089)

我们尽量在某一点上深度挖掘。

2008-05-22 14:29:21 大道至简(414616120)

方案最好有试行期，否则谁也没把握时一定有效可操作

2008-05-22 14:29:28 深圳-老陆(252089)

不要每个点都随便谈谈。

2008-05-22 14:29:29 湛蓝(24962223)

一般情况，没有专项人负责的人事情不要插手；一般别人做的事情不要插手。

2008-05-22 14:29:55 深圳-老陆(252089)

现在鲁总定的你就是专项负责人，公司内部都要配合你。

2008-05-22 14:30:10 深圳-老陆(252089)

采用顾问全权负责制。

2008-05-22 14:30:30 艳阳高照(308014022)

可否先选定一个或几个部门作试点

2008-05-22 14:30:34 深圳-老陆(252089)

反正什么都配合，不抵制。但你的东西最后要可行。

2008-05-22 14:30:43 湛蓝(24962223)

嗯。

2008-05-22 14:30:49 深圳-老陆(252089)

1要利益，2是试点。还有吗？

2008-05-22 14:30:53 深圳-老陆(252089)

大家继续挖！

2008-05-22 14:42:34 广州－热带鱼(359250803)

如果站在郝雷的位置接受工作，首先要做的是消除顾问公司、也是郑杰的错误做法给员工带

来的不良情绪影响、对绩效的错误认识 。第二部才是如何重新开始绩效管理工作的问题。

2008-05-22 14:45:02 风云再线(47612435)

消除认识如何去消除呢？

2008-05-22 14:46:11 广州－热带鱼(359250803)

通过沟通和培训、宣传，把正确的观念输送给员工

2008-05-22 14:47:21 风云再线(47612435)

其实我觉得中层的培训与宣传很重要，从上至下的宣传。

2008-05-22 14:47:36 广州－热带鱼(359250803)

是

2008-05-22 14:47:43 风云再线(47612435)

书记应该最善长搞思想工作

2008-05-22 14:47:58 风云再线(47612435)

而这个书记似乎不称职

2008-05-22 14:48:36 冷冷(12649378)

书记是废物

2008-05-22 14:48:44 冷冷(12649378)

一没工作技能，二没威信

2008-05-22 14:48:50 大道至简(414616120)

不称职的地方多了，呵呵所以要搞绩效哦

2008-05-22 14:49:24 大道至简(414616120)

其实在国企和政府部门，书记可是一把手哦，老总要听书记的

2008-05-22 14:49:54 风云再线(47612435)

国有企业，书记地位次于总经理

2008-05-22 14:50:39 大道至简(414616120)

冷不要轻视书记的能力哦，书记可是党的人

2008-05-22 14:50:56 风云再线(47612435)

我在中国石油这个很大很大的国企呆过，书记地位不如总经理，一般总经理都是副书记。

2008-05-22 14:51:06 冷冷(12649378)

就案例而言

2008-05-22 14:51:35 大道至简(414616120)

还是别谈书记了，避免政治话题

2008-05-22 14:51:43 风云再线(47612435)

这个咨询师也应该去车间走动走动

2008-05-22 14:51:53 轩远(414189078)

是的 ,书记次于老总

2008-05-22 14:52:10 风云再线(47612435)

多了解一些实际情况，不能光靠人力资源部提供的资料就定指标

2008-05-22 14:52:23 marine(462264946)

我来报到

2008-05-22 14:55:19 marine(462264946)

很想念大家，去了贵州，刚回来

2008-05-22 14:55:42 热血男儿(365434191)

案例中还有点感觉

2008-05-22 14:55:54 热血男儿(365434191)

当后面招开经理会议的时候

2008-05-22 14:56:10 热血男儿(365434191)

觉得各部门经理表面上提出指标问题

2008-05-22 14:56:48 热血男儿(365434191)

其实有些抵制情绪

2008-05-22 14:57:14 热血男儿(365434191)

就咨询师来说,做来企业外部人士,只能进行专业性的指导

2008-05-22 14:57:33 热血男儿(365434191)

那么推行的人显然要具有一定的权威

2008-05-22 14:57:59 冷冷(12649378)

[/强]

2008-05-22 14:58:00 热血男儿(365434191)

咨询师的合作人书记貌似在企业只是一个多年的老家伙罢了.

2008-05-22 14:58:22 热血男儿(365434191)

从后面书记对考核的态度多少可以看出这人的能力及素质

2008-05-22 14:58:54 热血男儿(365434191)

相信以咨询师专业的知识配合案例中所谓的鲁总去推行,可能结果不同.

2008-05-22 14:58:57 热血男儿(365434191)

OVER

2008-05-22 14:59:33 ecvv.com(578707420)

这种咨询师居然也能做五年，说明他的忽悠市场还不错，很多企业还是容易被忽悠的

2008-05-22 14:59:48 冷冷(12649378)

哈哈

2008-05-22 14:59:52 ecvv.com(578707420)

特别是在北方

2008-05-22 15:01:24 热血男儿(365434191)

咨询太缺乏对内部的问题及人员之间的贯穿了解.

2008-05-22 15:02:10 ecvv.com(578707420)

这是典型的照搬照套

2008-05-22 15:02:50 热血男儿(365434191)

其实那个书记的责任更大.

2008-05-22 15:02:54 马六甲(657581474)

案例中存在几个问题:1有官僚的书记,2有不重视绩效的鲁总,3有忽悠的不顾不问的顾问咨询师,4有中层骨干的不理解.

2008-05-22 15:02:57 热血男儿(365434191)

他可能有个错误的认识

2008-05-22 15:03:05 热血男儿(365434191)

不能因为花了钱,找了咨询公司

2008-05-22 15:03:13 热血男儿(365434191)

就甩袖子

2008-05-22 15:03:30 热血男儿(365434191)

应该把这个事情当成以自己为主去推行

2008-05-22 15:03:56 热血男儿(365434191)

咨询师在某些方面来说,应该扮演着对自己专业的指导或着相关文案工作..

2008-05-22 15:04:11 热血男儿(365434191)

而非让咨询师上阵指挥.

2008-05-22 15:04:33 热血男儿(365434191)

OVER

2008-05-22 15:04:37 ecvv.com(578707420)

既然借用外脑，第一件事就是让外脑把绩效考核的理念贯输给领导层，并让他们接受，下面的工作才能开展

2008-05-22 15:04:57 ecvv.com(578707420)

否则一切免谈

2008-05-22 15:05:25 ecvv.com(578707420)

第一天就开会谈指标，简直是天大的笑话[/流汗]

2008-05-22 15:05:50 冷冷(12649378)

[/呲牙]

2008-05-22 15:06:03 冷冷(12649378)

人家研究了8个月呢

2008-05-22 15:06:08 冷冷(12649378)

[/偷笑]

2008-05-22 15:07:03 ecvv.com(578707420)

研究了八个月，连指标都过不了关？

2008-05-22 15:07:15 艳阳高照(308014022)

这案例是从那里弄来的，那写法看得我出了一身鸡皮疙瘩，敢情现在都是中文出身的人在做hr？[/偷笑]

2008-05-22 15:07:17 冷冷(12649378)

案例中这样说的撒，哈哈

2008-05-22 15:07:22 马六甲(657581474)

并且是给各部门定考核指标[/呲牙]

2008-05-22 15:08:13 热血男儿(365434191)

可以理解

2008-05-22 15:08:23 热血男儿(365434191)

咨询师而非公司管理层

2008-05-22 15:08:59 热血男儿(365434191)

对公司内部的人际沟通无所谓

2008-05-22 15:09:03 ecvv.com(578707420)

可能是20xx年初期或90年代末期，这个时候本身对考核还不成熟

2008-05-22 15:09:07 热血男儿(365434191)

还当成课堂呢

2008-05-22 15:09:14 热血男儿(365434191)

呵呵

2008-05-22 15:10:02 ecvv.com(578707420)

现在的考核也是在以往的经验上成熟起来的

2008-05-22 15:10:49 ecvv.com(578707420)

所以时代背景不同，现在方法在当时不一定管用

2008-05-22 15:35:55 man㊣(896835701)

/read.php?tid-7726958.html有时间的再谈一下。。

2008-05-22 15:37:55 黑山老妖(43367554)

又清洗了

2008-05-22 15:40:05 man㊣(896835701)

明天出差几天 先为新来的预留空间。。免得管理员为轮换犯难。

2008-05-22 15:40:57 幽幽谷人(731432325)

MAN你想的太周到了

2008-05-22 15:41:05 man㊣(896835701)

[/冷汗]

2008-05-22 15:41:46 大道至简(414616120)

你出差了，呵呵呵这么说这几天就安全了

2008-05-22 15:42:32 man㊣(896835701)

不过 正常交流时间里现场忽悠的可能出去后 今后再也没机会进来了。

2008-05-22 15:42:58 man㊣(896835701)

再次说一下，2人之间的招呼问候请私Q，特别是大家在讨论的时候。

2008-05-22 15:43:47 man㊣(896835701)

[/哈欠]搞群比搞企业累，，做好了CQO一定也能做好CEO，CHO，CXO。。。

2008-05-22 15:45:19 黑山老妖(43367554)

是,群比搞企业累,因为流动性太强,而且要一直保持很强的生命力和创新力

2008-05-22 15:45:23 man㊣(896835701)

OVER。

2008-05-22 15:45:37 石中火(400383)

问渠哪得清如许，为有源头活水来

2008-05-22 15:45:45 louis(527713424)

没有规矩不成方圆

2008-05-22 15:45:56 清溪流云(99187561)

。。

2008-05-22 15:46:06 清溪流云(99187561)

你们词儿真多

2008-05-22 15:46:13 清溪流云(99187561)

[/流汗]

2008-05-22 15:47:14 艳阳高照(308014022)

创业，从qq群开始

2008-05-22 15:47:51 石中火(400383)

下午案例：/read.php?tid-7726958.html

2008-05-22 15:47:58 冷冷(12649378)

咋又搞清剿了呢？

2008-05-22 15:49:05 man㊣(896835701)

没猜错的话 刚才有几个群的群主或者管理员在拼命的记录被轮换出去的人的QQ号。。然后加到自己的群，是为尊重人才[/呲牙]

2008-05-22 15:49:42 man㊣(896835701)

另外，再在群里发起话题 拼命诋毁本群。。[/冷汗]

2008-05-22 15:49:45 壁上鸣(347895953)

优化

2008-05-22 15:50:12 黑山老妖(43367554)

有可能啊,我的网络群也是,所有其他群的群主进我的群后,就是打广告,然后就是偷偷的私下拉人

2008-05-22 15:50:15 man㊣(896835701)

现在我们主要采用的词汇是“轮换”。。

2008-05-22 15:50:24 黑山老妖(43367554)

轮岗?

2008-05-22 15:50:48 man㊣(896835701)

这段时间群基调比较沉闷，今天周末，就提前不限制话题。。大家轻松一下。

2008-05-22 15:50:58 黑山老妖(43367554)

哈哈

2008-05-22 15:51:05 艳阳高照(308014022)

今天周末了？

2008-05-22 15:51:06 man㊣(896835701)

不过 追求大妹子，请私下。OVER。

2008-05-22 15:51:07 老许(635171969)

好啊

2008-05-22 15:51:19 老许(635171969)

不对,今天不是周末啊

2008-05-22 15:51:33 热血男儿(365434191)

[/呲牙]

2008-05-22 15:51:35 黑山老妖(43367554)

MAN,先问个问题,你这么这么这么有精力,持续维持这个群?

如果这个问题不方便在群内讨论,我私聊

2008-05-22 15:51:36 大道至简(414616120)

你晕了吧

2008-05-22 15:51:45 大道至简(414616120)

今天是周末吗

2008-05-22 15:51:43 热血男儿(365434191)

领导日理万机...

2008-05-22 15:52:17 壁上鸣(347895953)

MAN,从事什么行业啊,领导?

2008-05-22 15:52:22 man㊣(896835701)

我时间少，，主要是大家。群的记录整理等 包括话题安排甚至更新都是群的管理员在做 或群内朋友在建议。

2008-05-22 15:52:50 man㊣(896835701)

比如 群周刊 基本上是小愚同学一个人的功劳。

2008-05-22 15:53:11 黑山老妖(43367554)

我也是这么安排的,不过不知道是不是职业群的原因,

我的群有的时候会比较热闹,和我们的群一样

有的时候以下都没声音了

2008-05-22 15:53:17 热血男儿(365434191)

向老愚致敬..

2008-05-22 15:53:21 壁上鸣(347895953)

可惜我币不够,打不开

2008-05-22 15:53:23 man㊣(896835701)

再比如 群的聊天GDP贡献，我差不多没有。根本就是大家。

2008-05-22 15:53:34 知易行难(359635910)

是的，小愚每天晚上工作到凌晨2：30[/强]

2008-05-22 15:53:34 man㊣(896835701)

热血男儿(365434191) 15:53:17

向老愚致敬.. 是小愚---睡着的水。

2008-05-22 15:53:44 热血男儿(365434191)

[/尴尬]

2008-05-22 15:53:56 热血男儿(365434191)

愚我一次.

2008-05-22 15:54:11 热血男儿(365434191)

感谢小愚.

2008-05-22 15:54:13 man㊣(896835701)

团队的力量是巨大的[/呲牙]

2008-05-22 15:54:41 man㊣(896835701)

任何个人在这个汪洋大海里都显得微不足道。。

2008-05-22 15:54:41 艳阳高照(308014022)

群周刊什么时候聘的编辑，都没有公告，我们想竞聘都没机会

2008-05-22 15:54:54 man㊣(896835701)

群空间报名就是。

2008-05-22 15:55:11 冷冷(12649378)

怎么，今天下午是论功行赏吗？

2008-05-22 15:55:34 热血男儿(365434191)

没钱也干.

2008-05-22 15:55:42 man㊣(896835701)

黑山老妖(43367554) 15:51:35

MAN,先问个问题,你这么这么这么有精力,持续维持这个群?

2008-05-22 15:55:48 清溪流云(99187561)

[/偷笑]

2008-05-22 15:55:49 知易行难(359635910)

我已经应小愚要求干了

2008-05-22 15:55:51 man㊣(896835701)

群的自清机制比较好。。

2008-05-22 15:56:25 man㊣(896835701)

群主的功效目前基本趋于0。。

2008-05-22 15:56:37 man㊣(896835701)

如企业一样 我们先有Q群平台

2008-05-22 15:56:45 man㊣(896835701)

再有制度和流程

2008-05-22 15:56:59 黑山老妖(43367554)

是,也取决于群的管理团队,对群建立了有效的管理机制

2008-05-22 15:57:05 man㊣(896835701)

然后有所谓的Q群文化 如大家对群的维护等

2008-05-22 15:57:48 man㊣(896835701)

最后很重要的 就是法人结构 治理结构的问题，，投资本群的很多，虽然还是没有表决权的股东[/冷汗]

2008-05-22 15:57:53 黑山老妖(43367554)

[/强]

2008-05-22 15:58:05 老许(635171969)

MAN,你是教练吧,

看的多,出手少,

出手便是文章

2008-05-22 15:58:24 man㊣(896835701)

所以 任何管理都遵循很普通的逻辑，也就是人力资源管理的所谓4个阶段

2008-05-22 15:58:42 man㊣(896835701)

1，平台2制度与流程，3，企业文化，4治理结构。。

2008-05-22 15:58:55 黑山老妖(43367554)

学习

2008-05-22 15:59:19 man㊣(896835701)

[/冷汗][/白眼]提前忽悠而已，，那么认真干吗

2008-05-22 15:59:44 老许(635171969)

老大忽悠起来动静还是蛮大的

2008-05-22 15:59:48 黑山老妖(43367554)

呵呵,小处看真本事

群的管理就可以看出管理水平

2008-05-22 15:59:54 热血男儿(365434191)

也就是人力资源管理的所谓4个阶段 ----也可以理解为其它管理的4个阶段吗?

2008-05-22 16:00:14 黑山老妖(43367554)

我那个群,在网络界也算是蛮有名气的,

但是就管理角度而言,还处于第二阶段

2008-05-22 16:01:13 热血男儿(365434191)

广而告之..[/呲牙]

2008-05-22 16:02:18 man㊣(896835701)

今天我休息，潜意识里搞成周末了[/冷汗]

2008-05-22 16:02:32 幽幽谷人(731432325)

哦

2008-05-22 16:02:48 冷冷(12649378)

老妖是什么群？

2008-05-22 16:02:50 man㊣(896835701)

[/冷汗]案例：/read.php?tid-7726958.html

2008-05-22 16:02:53 老许(635171969)

呵呵,老大说周末,我们就忽悠,这就是文化

2008-05-22 16:03:04 大道至简(414616120)

[/强]

2008-05-22 16:03:19 man㊣(896835701)

这个下手打的不错[/鄙视]

2008-05-22 16:03:53 富贵满堂(540700278)

可以问一下，案例我怎样才能进去吗

2008-05-22 16:04:01 man㊣(896835701)

不好意思，大家继续案例或者现实里有什么问题 提出来大家解决吧

2008-05-22 16:04:12 富贵满堂(540700278)

真的不好意思，我打扰到大家了

2008-05-22 16:04:16 富贵满堂(540700278)

告诉我，

2008-05-22 16:04:31 man㊣(896835701)

[/发呆][/哈欠]

2008-05-22 16:04:39 老许(635171969)

谁有竞业限制或保密协议方面的范本,让参考下呗

2008-05-22 16:04:47 富贵满堂(540700278)

他要求我用用户名和密码登陆

2008-05-22 16:04:49 黑山老妖(43367554)

网络的群

2008-05-22 16:05:17 黑山老妖(43367554)

关于群管理的问题,OVER

不影响大家讨论案例

2008-05-22 16:05:27 幽幽谷人(731432325)

如何有效地解决薪酬与招聘质量的矛盾

2008-05-22 16:05:40 艳阳高照(308014022)

大姐在说什么？

2008-05-22 16:06:02 冷冷(12649378)

老妖是什么群？

2008-05-22 16:06:23 艳阳高照(308014022)

广告效应来了

2008-05-22 16:06:34 富贵满堂(540700278)

可以问一下，案例我怎样才能进去吗

2008-05-22 16:06:43 黑山老妖(43367554)

按MAN的意思,请私聊

2008-05-22 16:06:57 艳阳高照(308014022)

[/流汗]先在论坛上注册

2008-05-22 16:07:15 富贵满堂(540700278)

好

2008-05-22 16:08:08 热血男儿(365434191)

谈谈第三个问题:站在咨询师的角度,如何继续开展工作..

2008-05-22 16:08:57 热血男儿(365434191)

1,在现状情况下,首先对书记进行"洗脑"

2008-05-22 16:10:02 热血男儿(365434191)

2,深入企业内部,了解详细情况,制定可性行之的具体操作方案

2008-05-22 16:10:22 热血男儿(365434191)

3,结合书记,扮演好军师角色

2008-05-22 16:10:35 爱晚亭(378659550)

对，能达成一个多方接受的妥协方案

2008-05-22 16:11:20 热血男儿(365434191)

4,由于企业氛围现状,无法瞬间全面推行,可考虑搞试点单位

2008-05-22 16:12:52 热血男儿(365434191)

一个试点单位线短面窄,在企业氛围对绩效很感冒的情况下,减小了抵制力

2008-05-22 16:13:03 爱晚亭(378659550)

是的

2008-05-22 16:15:17 热血男儿(365434191)

集中精力搞好试点单位,就是给企业培养了新的文化,奠定了全面推广绩效考核的平台..

2008-05-22 16:15:23 热血男儿(365434191)

OVER...

2008-05-22 16:16:42 老愚(923533308)

[/呲牙]刚忙完

2008-05-22 16:16:49 老愚(923533308)

上来一忽悠

2008-05-22 16:18:06 老愚(923533308)

众仙，都忙什么呢

2008-05-22 16:20:10 老愚(923533308)

[/惊讶]人呢，案例讨论这么快结束

2008-05-22 16:20:42 深圳-老陆(252089)

看您上来了，都让位了。

2008-05-22 16:20:48 深圳-老陆(252089)

[/偷笑]

2008-05-22 16:20:49 热血男儿(365434191)

我这就像文章,起个过渡作用,等高人发言呢...

2008-05-22 16:21:08 老愚(923533308)

我谈谈吧

2008-05-22 16:21:14 湛蓝(24962223)

[/咖啡]

2008-05-22 16:21:31 老愚(923533308)

1、做绩效，首先搞明白，做绩效为了什么，这和企业无关

2008-05-22 16:21:43 石中火(400383)

热血，你的意思是从下开始，从小开始是吗

2008-05-22 16:21:53 热血男儿(365434191)

以点带面..

2008-05-22 16:22:05 深圳-老陆(252089)

有人发言时别打岔。

2008-05-22 16:22:28 老愚(923533308)

2、开始做之间，搞明白，你在企业中的定位是什么，辅助OR执行，还是OR决策

2008-05-22 16:23:31 老愚(923533308)

3、在什么位置，考虑什么问题，身份搞错了，离完蛋就不远了

2008-05-22 16:24:04 老愚(923533308)

4、搞明白身份，要贴近人民群众，获得群众的支持，怎么呢？搞培训，先让人明白，人力资源干什么，绩效是干什么的

2008-05-22 16:24:34 老愚(923533308)

5、私下要保持与执行经理的沟通，没有他们的支持，离完蛋更近一步

2008-05-22 16:25:39 老愚(923533308)

6、开始动手前，先有个高水平认识，做绩效，就是做流程再造，摸清楚影响企业利润的主要流程，主要职位，关键控制点，，，，

2008-05-22 16:26:40 老愚(923533308)

7、否则，罗列目标，指标，框架，那么你离被PK的地步，很近，很近，脸厚的人，也会被打击得挖地

2008-05-22 16:26:43 老愚(923533308)

[/呲牙]

2008-05-22 16:28:02 老愚(923533308)

8、做绩效，框架结构最重要，也就是按照绩效应该有的操作流程，进行编制框架，有了结构框架，也就有个骨头，

2008-05-22 16:28:27 老愚(923533308)

9、随后开始培训，将绩效如何考核，但放弃谈指标的问题

2008-05-22 16:29:28 老愚(923533308)