绩效管理案例答案
一、石头公司的绩效考核：
（1）存在的问题：
①纵向：年终考核时，各部门员工的考核方式是让每个人写书面总结，然后由主管就个人的小结签个意见,大多数得的是“良”，存在个人主观因素比较多。基层主管对下属评价，违反了考评原则
横向：考核指标与项目混乱，先考核再项目指标，设定是不对的。先由主管考核，再根据所谓的“贡献业绩”“职务”“资历”发放奖金
②缺乏考核反馈。考核，仅仅由基层主管评价后交给人力资源部算完事，没有员工反馈环节
③主管对考核的认识是不充分的
④考核人缺乏相应的考核培训
⑤考核与人力资源管理是脱节的
（2）
①所面临的市场环境不一样了。面对市场竞争日益激烈，公司没有横向考虑和比较同行业的工资绩效水平，使很多人才跳槽。如王欢
②企业规模扩大了，二次创业期，管理现代化、制度化了。公司以前就没有制定系统的绩效评估制度，面对公司的现状仅仅靠以前主管的主观来考核，不能公平公正的考核业绩。因此在公司规模不断扩大，人员不断增加的情况下，管理难度加大,考核制度漏洞百出。
（3）
①改变不合理的考核程序，重新设计考核方法。不能仅依靠基层主管主观考核，再根据所谓“贡献业绩”“职务”“资历”的指标发放奖金，应当完善考核制度，添加考核反馈以及考核面谈环节
②打破既有惯例，针对不同部门采取不同考核方法，不能一刀切。首先要弄清楚现在公司不同的部门存在的不同问题。设计部存在的问题主要是奖金分配不合理以及基本工资太低；生产部的问题主要是现任经理的考评方法不合理；国际部存在的主要问题是考评过程不透明，奖惩激励制度不合理。应当把国际部划分为营销部和市场扩展部两大部分,分别负责对欧美市场份额的维持和亚澳市场的开发,并使用不同的考核指标。因此，针对不同部门不同层次人员，需要的考核方向也不同。公司同时也要加强对激励制度的制定,很多员工已因公司归属感不强而离开公司,加强激励制度的实行有助于改变这一现状.
二、某国有企业的绩效误区：
（1）存在的问题：
①从中层干部而言，绩效考核定位很模糊。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
②从普通员工而言，绩效考核目的不明确。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
③对中层干部和普通员工而言，考核指标的确定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标是经营指标的完成、工作态度、思想觉悟等一系列因素，以经营指标为主太单一。以周边绩效而言，绩效考核以评价性描述为主，没有行为性表述，设定不科学
④与前后工作相脱节。A公司在考核之前，主管人员没有与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。既考核前期没有绩效沟通，考核后期没有绩效反馈
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⑤考核周期不合理，对任务绩效而言，A公司一年考核一次是不对的，应以短期考核为主，对周边绩效考核一年一次是合理的
（2）
①丰富绩效指标，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。A公司应采用的绩效指标经营指标、管理指标等，避免指标的单一化
②周边绩效采用的评价指标多为评价性的描述，可以进行客观的评价，使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。
三、如此面谈
（1）
①绩效反馈面谈：管理者根据上一期绩效考核员工的表现以及绩效结果，与员工进行正式的面谈
②意义：有助于正确评估员工的绩效
使员工正确认识自己的绩效
保证绩效考核的公开公正性
制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目的
（2） 是一次失败的绩效面谈：
①没有做好绩效面谈的准备，不重视绩效面谈。例如，赵先生临时起意面谈，没有事先通知员工让其准备，面谈前还接听电话。在绩效面谈时，没有准备详实的员工绩效记录。面谈持续被电话打断，赵经理明显不重视此次面谈
②考核方法不科学，指标过于单一。赵经理只考虑销售业绩，忽视市场因素，员工的努力程度，用同一考核方法考核不同区域工作的员工
③只谈小张缺点，不给小张讲话的机会。在面谈时，只用业绩批评小张，没让听取小张业绩差的原因
④面谈没有直面问题核心，也没有提供改善绩效的措施。面谈匆匆结束，赵经理并没有帮小张分析，提供改善措施
（3）
①做好面谈准备
先明确面谈目的，与员工协商好面谈计划
提前一周告知员工，并要员工做好准备
备好面谈资料与信息
准备面谈提纲
②自己先准备好面谈中所认为绩效中出现问题的原因，并澄清自己对员工的看法
③学会倾听，给下属说话的机会，设身处地为下属想问题，积极回应员工，注意核实员工的想法，再说自己的想法，不打断员工说话
④绩效面谈最终目的是改进、提高绩效，因此上级要提出有效的改进绩效的措施
四、天龙航空食品公司的员工考评
（1）印象考评法。印象考评法：通过观察了解和接触后，再形成明确倾向性印象的基础上对人员进行考核评价的方法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。
（2）不合理。印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。
①考核标准与内容不明确、不具体。天龙的年度考绩表总体评分分为：10分优，7~9良，5~6合格，3~4差，1~2最差，并没有实际的考核标准，考核内容不明确，仅仅依靠上 2
级的主观评价。罗芸不喜欢老马的某些做法：不良饮食习惯，一年请三个月病假，太爱表现自己，所以对老马的评价上有点故意打压
②考核结果不能充分反映老马的工作业绩。老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好。虽然存在个人问题，但这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对他同事构成威胁，但不可否认老马的政绩和能力。
（3）
①重新审视本公司绩效考核现状。由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。
②考评制度应该是分项考评，要不同角度考评员工。从德能勤绩四个方面分别评价衡量 ③要细分、量化考评，要有数字才体现客观公正性
④提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确、硬性要求，老马即使不被提升，也得心服口服。
五、赛特购物中心的绩效考核
（1）采取的新措施是“末位淘汰制”，即根据本组织的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的指标考核体系，以此指标体系为标准，其负面效应如下：
① 实施较呆板，导致部分虽然积极努力工作的员工信心受损，工作积极性受到压抑。 ②导致员工为争取到更高的销售业绩而发生挣抢顾客的现象，导致企业形象受损，影响企业业绩
③过分强调个人成绩而忽略了分工还学要协作对一个企业的意义。一个企业的发展更多的需要强调内部的团结何协作精神这样才能使员工不是从个人角度出发工作而是站在企业整体利益的角度来工作
（2）
①个人考核与小组考核相结合
②进行培训，提升员工业务技能，增强员工沟通技巧等
六、（A公司是一家著名的乡镇化）工企业如何实施绩效评估系统
（1）存在问题：
①缺乏绩效评估的技巧和方法
②对考核人缺乏相应的培训和监督
③员工对绩效评估的重要性认识不足
④绩效考核结果的运用不得当，管理者对绩效的结果不重视
⑤管理者本身对绩效评估的重视程度不够
导致这五方面问题出现的最主要问题是缺少沟通。 绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通，这是有效实施绩效评估的前提。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。
（2）
①加强员工的培训工作，提高管理者绩效评估的技巧和方法
②加强沟通工作，改变管理者和员工的观念。使员工认识到绩效评估的重要性。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。
③建立绩效评估投诉制度，为绩效评估的客观公正提供保障。
（3）有利于统一思想、统一标准，提高效率，保证考核的客观性，避免主观性与失误
七、小王的苦恼
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（1）
作用：
①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正
③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导
围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：
①对考评者以及被考评者明确考评的目的
②明确绩效面谈的目的。
③加强对考评者的面谈技巧的培训。
（2）
原因：
①公司本身的绩效考核系统有问题，考核目的不清楚，重要性不清晰
②小王上司对他有偏见
③小王上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢谈小王的缺点和问题
克服问题的产生：
公司要建立开放式的绩效管理制度：
①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化
②考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划
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第二篇：绩效考核 案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康 年级专业12哲学
某公司绩效考核案例分析
某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从20xx年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。 问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析
2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考
3.对该企业实施绩效考核的建议
一、该企业绩效考核存在的问题与分析：
1.绩效考核定位存在模糊与偏差
问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。
2.绩效目标不明确
问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。
分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。
3.绩效考核标准设计不科学 、方法单一
问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。
分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，
难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。
4.绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用
问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。
分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
二、该企业实施绩效考核应关注的问题思考
1.明确企业的真正需求
谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。
2.目标责任应得到一致认可
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。
3.以岗位为中心，建立适合的评价标准
指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求；指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性；指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的；不能量化的，描述细化、具体、可操作；经过同意制定，说服力强。
4.重视考核结果的反馈
要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
5.绩效考核和利益紧密挂钩
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和
匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。
6.做好时时改进的准备
绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。
三、对该企业实施绩效考核的建议
1.对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标
绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。
2.成立人力资源部，确保绩效考核有效实施
人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合SMART原则；
什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核；考核结果有没有向员工反馈；什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。
总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。