实际案例--绩效考核

一、问题引出

地点：总经理会议室

参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问 时间：某月某日下午2点

总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？

HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。第一次考核周期从11月1日到1月31日。目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。

但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。

我下面把已经提供的数据通报一下。商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部 “服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。

总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？

HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。

总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。他们能找出100个理由来反驳我。你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。

对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。

柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。但是意义并不是很大，季度考核的时间过去了两个月了，我们是否应该开个会，把我们前期定义的指标再梳理一遍，找到不能实施的原因才好。

总经理：这个会议早就应该开了，HR主任你去安排一下。

HR主任：好的，我会马上安排。

柏明顿顾问心得：顾问师要督促人力资源部收集数据，对不能收集的数据，不能等到让老板去催，而是要发挥人力资源部的主动性，把现象和事实反映出来，让老板决策。

二、绩效计划表讨论

时间：某月某日晚7：00-11：00

地点：某企业会议室

参加人员:各部门经理

会议主持：HR主任

HR主任：经过2个月的绩效考核数据收集，只收集到了8条数据。现在公布一下这8条数

据。今天的会议的目标是把各部门的绩效计划表重新梳理一遍，该落实的数据一定要落实。由被考核部门先谈，涉及到的数据提供部门再对数据的提供提出看法。

第一个部门：技术中心，你对你们部门的指标来谈谈，按计划表的指标顺序来。

技术中心经理：第一个指标，“方案设计及时性”，我们全部及时了，数据提供者是“营销中心”，营销中心经理，你说呢？

营销中心经理：对，方案是全部及时的。

HR主任：既然方案是及时的，您怎么没有提交该条数据呢？您可以填“全部及时”。

营销中心经理：我一忙就忘了。

总经理助理（负责记录）：那本项得分就是18分，配分是15分。

技术中心经理：第二个指标，材料估算误差率=︱(材料成本估算金额-工程材料决算金额) ︱ ÷材料估算金额×100％，这个指标是财务部门提供的，财务经理谈谈吧。

财务经理：商务中心给我数据我才能统计。商务中心经理，你什么时候给数据给我。

商务中心经理：工程中心完工了，拿到完工进度表我才能统计材料。工程中心经理，你什么时候给完工？完工了你把材料表的清单给我。

工程中心经理：11月和12月项目都没有结束，所以没有数据。这个月15号有项目完工，这样吧，我15号给完工计划表和材料领料和退料单给你。

柏明顿顾问：一个指标的数据牵涉的部门这么多，单纯看“数据来源”是财务部门提供是不够的。这是我们数据提供有问题的一个重要方面。这样吧，对数据提供的第一责任者（数据来源的数据部门）和相关责任者，都必须对该数据的提供承担一定责任。上游部门的责任导致下游数据不能提供的，责任部门全部扣分。

总经理：这样好，免得总是找一万个理由说数据不能来，今天会议要确定所有的指标值和指标提供的最后期限，包括相关的责任部门。这样吧，一刀切，凡事不能提供的数据的部门不管是直接部门还是间接部门，一次扣5分。你们部门经理今天承诺了时限，人力资源部就按今天确定的时限要求扣分。

柏明顿顾问：如果这样扣分，可能对部分部门不太公平，我们还是要分析一下主要责任和次要责任。

总经理：还是不要分比较好，第一次考核就是一刀切，不然考核总是有问题。每个部门都有这样的“不公平”，下一个季度再改。

技术中心、商务中心、财务中心、营销中心的部门间数据提供非常多，他们心理都很清楚，当初定指标的时候都已经考虑了很多别的部门对自己的配合程度的指标。所以他们都同意这种暂时“一刀切”的方式，发现数据不能来，先不管理由，扣分。

总经理助理（经过15分钟的“时间承诺”的讨论后）：大家安静一下，指标“材料估算误差率”中最后这么确定 “工程中心15号完工，商务中心18号提供数据，财务中心22号出决算数据。若22号未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”各部门经理，你们看清楚了，有没有问题？

各部门经理：没有问题，就这么定。

HR主任：好了，技术中心经理，第二个指标开始。

技术中心经理：“项目设计及时性”，我们部门完成了3个方案，有一个方案没有及时，推迟了30天。

HR主任：扣分方式是“超期一天扣 5 分，超期第2天起，每超期一天加扣 2分。全部及时得18分。”您们怎么超期怎么多天，是什么原因。

技术中心经理：原因很多，说来话长。

总经理：这是第一次考核，暂时不谈太多的原因，还是按标准考核。 总经理助理：超了这么多天，此项得分为0。

技术中心经理：我没话说，只是这样我们做的多就错的多。我们还是少做比较好。

柏明顿顾问：是否经常超期，能不能考虑用比例型，这样数据收集的成本会高一些，但准确率高。再者，如果以前超期的时间总是很长，可以把延期10天内不扣分，10天后再开始扣分。

总工：那不行，如果超期，就影响了客户信誉，不能给延期的时间。没有任何理由。 技术中心经理：还是不谈借口吧，得0分。只是我的这个估计指标过完，我只有40分了。

技术中心经理苦笑。

总经理：你要合理安排计划，这样把工作分配下去更好的控制时间。

后来又讨论了工程中心、设备中心等?.

柏明顿顾问：今天的会议我们对绩效考核的数据提供有了更深的了解，对每个指标最后的收集日期都进行详细的确认，大家对量化和落地的思想都掌握的非常好，我很高兴。

其实每个部门都有连带的相关部门，为了能把数据提供出来必须每个关联的责任部门都要扣分，其实是不得已的一种做法。这样的指标很多，譬如：“物料损耗率=(实际使用物料金额-标准用料金额)÷标准用料金额×100%”的数据来源是商务中心，关联部门是技术中心，最后确定的是“技术中心收到工程中心完工报告后5天内向商务中心提交实际用料数量；商务中心收到技术中心提交的数据5天内提供考核数据，若未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”

现在的目的主要是看一看数据能不能来，来的数据是不是合理，其实对我们管理效率的提供也是很有帮助的。等各部门都熟悉了既定时间提供既定数据的方式后，我们再慢慢把关联部门数据提供的时间也固化下来，毕竟这次是针对这个项目提出的承诺时间，可能还有不晚完善的地方。等考核成熟后，我们再慢慢的改进。

总经理：这次的目的是让考核动起来，演练一下考核的过程，变化总是存在的，就这么定了。

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经过6个小时的激烈讨论，9个部门的指标项目全部落实了数据提供统计的准确时间，对没有历史数据的指标，相关部门开始统计历史数据，也承诺了历史数据的提供时间。最高和最低指标的制定下一次会议再定。

柏明顿顾问：今天会议的效果很好。我们终于看到了部分指标有了实际分数，部分部门的总体得分也出来了。这时实施绩效考核的一个很大的进步。我们顾问师做过这么多的项目，最害怕的就是一直等待一个完美的结果而迟迟不去实施绩效考核。一个差的结果也比没有结果强。

今天讨论的时候，顾问师发现很多人对当初指标制定的初衷和条件都忘了。当初自己承诺的指标自己都不记得了。

很多部门经理虽然有了“部门数据提供表”，但是对指标如何计算自己都是很模糊，加上人力资源部也没有及时组织会议去落实，很多当初整理的热点问题今天又拿出来讨论，说明了

我们对指标理解的还不够透彻。希望大家能克服困难，争取把第一季度的数据统计出来。

总经理：HR主任，你把责任部门需提供数据的清单和时间表，让他们全部签字确认。

HR主任：好的。没问题。

柏明顿顾问：各位经理，公司已经下定决心开始实施绩效考核了，希望大家能增强信心。考核实施的开始的却会花费大家很多的时间。讨论的过程本身就是一种进步，学会用工具和方法来改善我们的管理才是目的。

柏明顿顾问心得：1.对责任部门承诺提供数据日期，不提供的全部扣分。这也是迫使客户实施的一种方法，虽然有不合理性，但是起码能促使考核的实施和前进，能得出分数值，客户可依据分数模拟考核的等级，在试用期的时候可以采用。

2.对客户强调，一定要让考核动起来，否则我们的考核方案的实用性到底如何一直不清楚。总经理不清楚，人力资源部不清楚，部门经理忙于业务事情也不去关心。顾问师一定要督促客户实施，不管用什么方法。

3.会议主持尽量让人力资源部经理主持，一个中层经理记录。顾问师对争议的问题阐述。让他们全力参与，给予及时的肯定。包括老板。

三、关于行为能力考核的前期沟通

1月14日周日，新大禹内部组织了一次会议，总经理牵头提出要做“改进执行的考核”，柏明顿顾问没有参加，会后，关于“改进执行的考核”工作交给了HR主任。

1月15日中午，人力资源部经理HR主任向柏明顿顾问讲解了1月14日会议的要求，并对自己做的全公司的“改进执行的考核”希望柏明顿顾问能提出有建议性的意见。

HR主任：醇老师，我们的项目周期都比较长，数据能提供的时间相应也很长。但是每个月都有很多日常工作也非常重要，总经理很不满意，希望能对及时发现的事项及时考核。很多事情拖延了，需要及时处理。你看，这是麦总从外面学习（据说是国内知名专家李健的《营销模式》）回来后给我的任务，我已经做好了一份，你看看有没有建议？

柏明顿顾问对HR主任提供的“改进执行的考核”仔细看了看。发现计划表包括“事件、目的、责任人、期限/惩罚措施、方法、检查者”，所有的事项都列在一张表上，没有分配到各个部门。

柏明顿顾问心理暗想：麦总既然希望能对平时的关键事项也考核，是否可以和我们的季度考核结合起来呢？如果是单独的关键事项考核，可能和我们现有的绩效体系有重复的地方。

四、关于行为能力考核的集中讨论

时间：某月某日下午4：00-6：00

地点：某企业会议室

参加人员:各部门经理

会议主持：HR主任

柏明顿顾问：老总，您提出的“改进执行的考核”思路非常好，可以弥补我们季度考核周期过程的缺陷，对平时发生的行为和事项及时考核，对提高工作效率是非常有效的。但最后应该还是和我们的绩效体系结合起来，不然两套体系员工不知道是怎么回事，也不知道怎么和

工资挂钩。

总经理：顾问师说的很对，这样吧，HR主任，对事件的考核扣分你和顾问师商量该怎么做。

柏明顿顾问：月度考核事件（关键行为），其实我们的8+1里面也是可以有行为指标的，前期我们强调的是量化，现在大家对量化理解的不错了，希望加入行为指标，完全是可行的。两类体系是不冲突的。

我建议，对现在你们做的“改进执行的考核”也可以套用8+1的计划表，依据8+1的绩效计划表，比如“事件”对应“项目名称”，“目的”对应“项目界定”，“期限/处罚措施”对应“计算方式”，“方法”建议删除，改成“实施步骤”对应“目标”，“检查者/结果”对应“数据来源”，具体的修改请HR主任来操作了。

其实，“改进执行的考核”表也是一个部门一张表，每个部门都有数据来源。我看了看你们现在做的“改进执行的考核”中的关键事件，有的部门有事件，有的部门没有事件，如果做到对每个部门公平的话，最好是把要做的事项都列出来。集中讨论一下。

总经理：现在定的关键事件是发现一个加入几个，没有定计划，项目进行到哪里，碰到什么困难了，马上需要处理的就马上列出来了，还来不及考虑到公平性的问题。

HR主任：这样吧，顾问师，老总，人力资源部来做关键事项的收集，能想到的就马上记录，马上计分，这样部门的分数马上就出来了。非常快。

柏明顿顾问：非常好，就这样做，月度事项的分数和季度考核的分数结合起来进行加权平均，作为季度绩效考核的最后得分。注意，季度里面考虑的指标不要和月度关键事项的考核重复，比如“采购及时性”。

会议结束后。

柏明顿顾问心得：客户有时候比我们想想的聪明和务实，他们开始的时候掌握的很慢，但是现在经常都走在了我们顾问师的前面。对我们提出了更高的要求。在这个时候，顾问师应该对绩效系统的把握更加宏观，对方法应用和实施步骤要更加微观，一定要能解释绩效中的各种方法的实用性和注意事项，这样我们才能提供价值给可以。

帮助客户建立整体框架，帮助他们的实施。敢于承认我们方案的不足，肯定他们做的好的地方进行适时有效的引导，这才是顾问师提高的一个必要的途径。

被他们懊恼着、被他们感动着，我们的心也被他们起伏着，一种心酸、和成长的感觉弥漫我的心头。

第二篇：从实际案例看企业绩效考核的实施前提

从实际案例看企业绩效考核的实施前提

一、绩效考核概述

现代人力资源管理是一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理4P环节”；也有认为人力资源管理就是选人、育人、用人、留人的有机结合。笔者根据多年来在企业从事人力资源策划的经验，认为人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude：

Position：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。

People：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。

Performance Appraisal：绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。

Payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。

Positive attitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。

绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（Performance Appraisal System ,简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。

目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。笔者拟对此结合在两个企业的咨询经历谈谈自己的看法。

二、两企业实施绩效考核的对比分析

A公司和B公司是武汉市的两家房地产公司，A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。笔者有幸先后为他们进行人力资源项目的咨询，并先后在两企业实行了绩效考核，发现效果迥异。以下是一些具体的说明。

1、A公司

组织结构明晰，权责较分明：A公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来。

岗位职责明晰：由于A公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较健全，虽然岗位说明书编写的不够规范，但每个部门都制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。每个员工对自己该干什么都比较清楚。

年初已制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的说来，各级目标是明确的。

年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。

沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。

人力资源主管大力协助：自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。

结果好，年终考核员工满意度高：参照我们的模式，公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。

2、B公司

组织结构比较混乱、落后：由于新成立不久，组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事尚未制订出岗位职责：公司没有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。

无明确的目标，缺乏科学性 ：由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。有的部门制订了一些简单的计划，但基本上是以项目为单位，时间定的不够细，操作性不强。

考核直接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。

沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。

人力资源主管协作不够：没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。

结果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好的负面影响。

对以上两家公司，我们采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：绩效考核的实施有前提条件。也就是说，绩效考核除了大家所关注的考核方法及指标体系外，绩效考核的实施前提也是保证绩效考核成功的不可或缺的重要因素。

三、绩效考核的实施前提

一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。

1、有可操作的企业发展战略 从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。

2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定 目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。

3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述 绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。

4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求 对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。

5、对员工的表现有详细的记录 绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工

的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。

四、完善的绩效考核管理制度应具备的条件

对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。我们知道，PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。对于完善的PAS而言，一般应具备以下几个条件 ：

1、与公司战略相连接 目前提的较多的战略人力资源管理，其核心也就是人力资源管理要与公司的整体战略相联系，不管是人才储备、选拔、培训等，都要符合公司战略，作为其中的衔接环节，绩效考核也要紧扣公司战略。

2、高层主管的全力支持 高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。

3、全体员工的主动参与 各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。

4、结果和绩效相结合的评价指标 结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。

5、考核方法的客观性 也就是尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。

6、与薪酬调整相结合 也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。

7、有效的沟通和培训 不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。

五、建议

绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。所以对绩效考核一定要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，

看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。总之，前期的基础性工作很重要，要扎实的作好前期的基础工作。