研发投入核算体系和研发人员绩效考核奖励制度

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋研究所收入＋研发小组提成（包括奖金＋税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。 提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。 项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50％或者30％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20％进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”

提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50％，另外50％存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50％作为风险抵押金，引导

他们努力完成所有的阶段性目标。

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。

在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。

如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。

管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。

六、签订《项目研发责任书》

管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。

《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50％，由项目负责人签收。另外50％存留在本项目帐户上，每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。

凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核发。

七、风险抵押金制度

研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成的50％留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。

财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。

八、明确收入分配制度

《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定，例如项目负责人可以得到提成总额60％的收益，其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。这样做是为了减少小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。当然，项目负责人哪怕愿意把自己的60％全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了，但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策。

第二篇：3研发人员绩效考核管理制度

XXXXXXXX有限公司 研究开发人员绩效管理制度

第二版

技术部

20xx年8月

1

为了客观、公正评价员工工作，充分调动员工工作积极性，提高员工工作效率，特制定本办法。

一、考核机构与人员：

1、公司考核小组：

由公司行政部牵头组建评审小组

评审小组成员：总经理、副总经理、各部门领导及各部门推荐1名人员。

2、定期考核规定：

公司考核分为两部分，即季度考核与年终考核。

每季度对公司考核制度执行情况进行总结，并呈报考核小组。 年终时由公司在季度考核的基础上进行年度考核。

二、 考评程序：

公司考核工作由行政部负责组织实施；

各部门负责人对本部门员工工作进行考核，部门分管领导对部门负责人工作进行考核，总经理对各分管领导进行考核；

研发部门员工由项目负责人进行阅读工作考核，项目负责人由部门负责人进行考核；

工作兼跨两个部门的部门助理或其他岗位人员，由部门分管领导在听取各部门负责人意见的前提下对其进行工作考核；

总经理有权对各级人员进行考核评分。

季度考核

每季度最后一个月的最后一个星期进入考核评审期，主要由行政部依 2

据各部门的并报表进行验证。

年度考核：

每年12月，由评审小组进行项目和管理水平年度评奖。

1、12月20日，公司行政部牵头组建评审小组，评审小组由公司领导（包括总经理、副总经理、各部门领导及各部门推荐1名人员）；

2、每年12月22日前，各部门将“科技创新奖”、“管理创新奖”、“市场开拓奖”推荐材料（电子文档）报公司行政部备案；

3、12月23日—12月24日，行政部将材料汇总，并提出初步意见； 4、12月25日—12月26日，详审小组各成员进行初详审，并并评审结果将公司行政部；

5、12月27日，行政部将二评结果交公司总经办，由公司决经理交公司股东会终评。

三、考核对象：

公司各级员工，其中试用期员工月考核成绩不与月浮动工作或月项目工作挂钩，但将作为员工转正考核的重要依据。

四、考核内容：

被考核部门或人员在考核周期内各项考核指标的完成情况；

五、 考核指标：详见绩效考核表

六、 配套日常基本工作：

1、编制委度工作计划：

每季最后月的25日，各部门负责人提交本部门下季度工作计划交分管领导审批，并将批准同意后的季度工作计划交行政部、技术总备案同时 3

分解到部门一个或项目组；

生产管理部门同时根据项目开发计划及公司要求将该委度项目研发计划分配到项目组；

项目组据此在每季最后月的25日，提交项目组季度工作计划并将审批同意后的计划分解到项目组员工；

2、每季最后月的25日，各部门员工根据本部门或项目组工作安排提交个人下季工作计划表，并交直接上级主管审批；从事行政事务人员工作计划可按其岗位职责进行编制，并做好相关记录。

3、计划批准人有权根据工作需要对报批计划进行调整，监护人应遵照执行；

4、每季计划由部门助理保存并督促执行，总经办与生产技术管理部门有权对各部门计划提交情况进行检查；其中部门负责人的工作计划即部门月度工作计划，项目负责人工作计划为该项目月度工作计划；如部门正、副负责人分别按各自分管工作事项提交计划，则该部门该考核项得分为两者的平均分。

5、公司周例会安排工作及部门间协作事项为部门计划的补充部分，列入考核范畴。

6、总结月度工作完成情况：

每季最后月的25日，被考核人根据上月填报的计划内容对本部门或本人工作完成情况（进度及质量）进行总结，计划外工作事项填写在补充事项栏，计划内工作事项的变更必须事前经直接上级主管同意，须有相关手续，否则按原计划内容进行考评。

4

7、行政部核查各部门周例会安排主要工作及协作事项是否纳入当月考评范畴。

七、评分标准

部门季度考核：详见《部门季度考核表》，于每季最后月的25日完成；

1、部门协作性评分占部门得分的15%：由部门间根据日常工作协作情况进行互评，详见《部门评分表》，评分实行百分制，本部门不参与本部门评分，各部门评分取平均值与该部门该项得分；

2、部门工作完成情况评分占部门得分的70%；研发部门该项评分为部门各项目得分平均值*70%；

3、部门遵守公司制度情况评分占部门得分的15%，由总经办统计该部门及其员工执行公司制度的情况，每人每次违规违纪扣1分，扣完为止，公司制度对扣分标准有规定的，以公司制度为准；

4、由行政部统计以上得分之和，报公司总经理，总经理可以对部门得分进行调整；

八、项目季度考核

由四部分组成，考核内容及权重分配详见《项目月考评表》，考核办法为：

确定考核点：由技术管理部核查项目开发计划在本季内是否有考核点。若没有，则本季项目考评追踪得分为项目考评得分*80%，若有考核点， 5

则严格按照项目开发计划实施该项考核。

核查项目变更情况：由生产管理部门对项目变更情况进行统计核查，单个项目开发计划变更两次以上者，从第二次变更（含第二次变更）开始，该项目季度工作计划考评分下浮幅度=（变更次数-1）*10%。

项目计划如有变更，项目组应提前一月将变更申请报公司审批，审批通过后两个工作日内提交变更后的项目开发计划，如因变更后的项目开发计划未按时提交导致该月项目开发工作无法考评，则该项目组该月度项目工作的70%部分不予发放。

项目评审结项后，如有新项目，项目组应在接到公司任务通知书后两周内拟制项目计划书并报公司审批，如因公司原因导致项目考核无法正常进行，在一个考核月度内，该项目组人员月考核参照部门行政人员考核方式实施，超过一个考核月度仍无项目开发任务的人员，取消项目工资，每月核发浮动工资。

九、员工考核

员工考评由五部分组成，考核内容及权重分配详见《员工考评表》。 部门负责人考评由六部分组成，考核内容及权重分配详见《部门负责人考评表》

课题小组负责人考评由五部分组成，考核内容及权重分配详见《课题负责人考评表》

6

1、员工工作完成情况的评价：

被考核人“工作完成情况”项得分以《员工季度工作计划与总结》表上得分为准。“部门季计划完成情况”、“项目季进度”栏评分则分别以部门负责人或项目负责人填报的《员工季度工作计划与总结》表上得分为准。无《员工月度工作计划与总结》，则该项得分为0；工作计划不按时提交的，则月考评总分扣减3分。

2、各项工作的权重由考评人根据各工作事项的重要程度确定，其中公司下达的任务的权重应不低于50%。

3、各项工作评分标准为：该项工作按时完成则得分为该工作总分的60%，其中按其工作完成质量又可分为优秀、良好、及格三级，工作质量完全符合甚至超出公司要求为优秀，得分在该项工作总分的90%以上；工作质量符合公司要求，但尚有一些小的不足为良好，得分在该项工作总分的70%-90%（不含90%）之间；工作质量基本符合公司要求，但有很多不足为及格，得分在该项工作总分值的60%-70%之间（不含70%）；不能按时完成工作：1、工作结果完全不能满足公司要求的，得分为0；2、已完成工作部分基本满足公司要求的得分为该项工作总分值的30%。

4、各部门评分标准一经公司批准实施的，以部门标准为准。

十、奖罚措施（不包含对中干职务工资的奖罚措施）

1、各级员工考核结果与下季度浮动工资或项目工资挂钩，凡当季考核得分在80分以上的，下季度的浮动工作或项目工作全发；季考核分在 7

75-80分之间，不含80分，扣10%浮动工作或项目工作部分；季考核分在75分以下，则浮动工资按实际得分比例发放。

2、研发项目按时或提前完成的，待项目评审完成后，公司给予不同程度的奖励；各部门工作业绩突出的，公司将适时予以奖励。

3、被考核人半年内连续三个月或全年累计四个月考核分低于60分，予以辞退。

4、全年累计3个季的季考核分在90分以上者，公司将予以奖励，并可直接入选部门优秀员工候选人名单。

5、因不按时提供工作计划、总结而导致不能正常考核的，则主要责任人当月考核分为零。

考核处罚：

考核中如存在弄虚作假、徇私舞弊现象，一经查出，对负责人一律严处；如责任人为公司干部人员，扣除其当月全部职务工资，并予以警告处分；如责任人为普通员工，则扣除其当月全部浮动工资或项目工资，并予以警告处分；考核人如考核时不负责任，不讲原则，导致考评结果与实际工作结果出入很大，则扣罚考核人当月的职务工作或项目工资。

8