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论文题目：          联想集团战略斩断报告             

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目    录

第一章 联想公司... 3

第二章  PEST和SWTO分析... 4

2.1 联想PEST分析... 4

2.1.1 PEST分析... 4

2.1.2 联想PEST分析... 4

2.2 SWOT分析... 5

2.2.1 SWOT分析简介... 5

2.2.2 联想的SWOT分析... 5

2.2.3联想的SO战略、ST战略、WO战略、WT战略... 6

第三章  联想的战略管理... 7

3.1 战略管理简介... 7

3.2  战略管理四要素... 7

3.2.1战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位... 7

3.2.2 战略选择——战略制定、评价和选择... 7

3.2.3 战略实施——采取措施发挥战略作用... 7

3.2.4战略评价和调整———检验战略的有效性... 8

3.3战略规划模式... 8

3.4 六大原则... 8

3.5 竞争战略... 9

3.6 联想的战略阶段... 9

3.6.1第一次国际化战略... 9

3.6.2信息化战略管理... 9

3.6.3多元化战略阶段：业务多元化... 10

3.6.4第二次国际化战略... 10

3.6.5移动互联战略... 10

3.7 公司发展战略—发展战略... 11

3.8 职能战略—产品战略... 11

第四章  总结... 11

第一章 联想公司  

联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。

联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司成立于1984年。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，20##年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

20##年4月，联想集团启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。

1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶；20##年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"Lenovo"，以"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册；20##年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业为20##年都灵冬季奥运会和20##年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持；20##年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生；到20##年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。

    在美国《财富》杂志公布的20##年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。根据美国《财富》杂志公布的最新20##年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。20##年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的20##年度中国品牌500强、全球企业第329强。

    面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

第二章  PEST和SWTO分析

2.1 联想PEST分析

2.1.1 PEST分析

     PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

    1、P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。

   2、E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。由于企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还带来了国家之间经济上的的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。

    3、S即Society，社会要素。是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。

    4、T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。

2.1.2 联想PEST分析

PEST分析对一个企业而言是很重要的，只有通过PEST分析才能得出企业所面临的状况，以及如何改善目前所面对的问题。为企业应对全球化发展有很大意义。如图1 为联想的PEST分析。

图1 联想的PEST分析

2.2 SWOT分析

2.2.1 SWOT分析简介

SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。SWOT分析帮助管理者制定四类战略，分别是SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。

2.2.2 联想的SWOT分析

企业通过SWOT分析，可以做到知己知彼。在SWOT分析中，企业可以发现自己的优势和劣势，从而可以改善劣势，夸大优势，在市场上的占有量会不断增大。挑战和威胁有利于企业在全球竞争化中取得一定的优势。如图2 是联想的SWOT分析。

图 2 联想SWOT分析

2.2.3联想的SO战略、ST战略、WO战略、WT战略

（1）SO战略

SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想集团的优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成本上的削减。

（2）ST战略

ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在20##年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。

（3）WO战略

WO战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。在克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具潜力个人消费PC机市场，技术的先进性就更显得尤为重要。

（4）WT战略

WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于联想集团来说，面对人力，财力等各方面的资源极度不充足的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回PC机的业务上来说是很明智的战略选择。

第三章  联想的战略管理

3.1 战略管理简介

战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

 战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

3.2  战略管理四要素

3.2.1战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括：确定企业的使命和目标；确定企业的使命和目标；内部条件分析。战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

3.2.2 战略选择——战略制定、评价和选择

即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3.2.3 战略实施——采取措施发挥战略作用

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

3.2.4战略评价和调整———检验战略的有效性

战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

3.3战略规划模式

4C战略模型由锡恩集团创始人姜汝祥博士提出并创立的，是一个探寻企业持续兴盛的操作框架和模型,回答了如何使企业长盛不衰的四个基本地问题：第一，如何凝聚员工？第二，如何在时间上让业务获得持续？第三，如何基于客户价值战胜竞争对手？第四，公司如何在客户与员工的基点之上，获得核心竞争力？如表1 4C 原则：

表1  4C原则

3.4 六大原则

1、适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

2、全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

3、整体最优原则战略管理^[7]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

4、全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

5、反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

6、从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

3.5 竞争战略

1、基本竞争战略——波特模型

企业应在在“总成本领先”“差异化”和“目标集中”三个基本竞争战略中选择适合自己的一种，然后集中优势资源进行发展，增强自己同竞争对手之间讨价还价的能力，便于企业获得竞争胜利。

2、核心能力战略

核心能力的形成需要企业不断的积累自己独特的、不易被模仿、替代和占有的战略管理资源，需要企业不断的学习、超越和创新、企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。

3、蓝海战略

蓝海战略着重从顾客价值和需求入手，将企业的战略动机从自身转移到了顾客和企业的共赢，通过企业的蓝海战略行动，可以有效的开创新的市场需求，扩大市场空间，从而转变市场竞争结构，实现整体效益的优化。

3.6 联想的战略阶段

3.6.1第一次国际化战略

这个阶段的目标是“10年以后，公司的20%—30%的收入来自国际化市场，公司管理水准达到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。”如图 3第一次国际化战略阶段结构示意图：

图 3第一次国际化战略阶段结构示意图

3.6.2信息化战略管理

主要包括内部管理驱动、外部管理驱动。如图4 信息化战略管理结构图

图 4 信息化战略管理结构示意图

3.6.3多元化战略阶段：业务多元化

1、互联网

（1）20##年8月联想入股赢时通取得其40%股权。

（2）20##年12月联想与新东方合作成立新东方教育在线。

（3）20##年6月，联想与美国在线合作，合资运营FM365网站。

2、IT

（1）20##年3月以5500万港元收购了汉普咨询公司51%股权。

（2）20##年4月以2333万收购智软计算机开发有限公司。

（3）20##年12月以6000元收购中望系统服务有限公司。

3、手机

于20##年投入9000万于华夏电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。

3.6.4第二次国际化战略

“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务。”如图 5 第二次国际化战略结构的意图：

图 5 第二次国际化战略结构图

3.6.5移动互联战略

通过互联网的手段进行生产和发展，对企业来说也是新的机遇，同时也是新的挑战！如图6 所示

图6  移动互联战略结构图

3.7 公司发展战略—发展战略

    联想集团公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。

3.8 职能战略—产品战略

1、产品差异化主要有个人电脑业务、IT业务等新开发业务、开发新产品。

2、联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。

联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。

但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。

第四章  总结

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和公司业务分析，到后来的公司发展战略、职能战略的分析。主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后再制定相应的战略以供参考。

“三年发展靠机遇，十年发展靠战略” 。战略规划没有最好，只有更好！