赴北京、上海地铁调研报告

一、架大修物资情况

（一）北京地铁

1、由安质部按照车辆修程和维修手册会同厂家共同编制架大修材料明细进行下达

架大修物资按照安质部下达的材料明细分为：国产机械、国产电气、进口机械、进口电气、车门系统、贯通道、油脂胶等。在各类物资中再分为必换件和必备件。架大修使用的周转性备件，即具有可维修、可修复性的称为互换配件，按照固定资产管理，其他的称为备件。日常管理执行安质部下达的《车辆互换配件管理办法（试行）》。

2、架大修物资核算分为

材料领用和外委维修两大部分。外委维修项目根据安质部下达的工艺进行。

3、车辆维保

（1）架大修备品备件到货周期

架大修备品备件到货周期可根据备件是否进口、通用程度以及供应商供货及时等方面进行分析，通常进口配件需要提前一年订货。其他国产配件依据不同厂家提报的供货周期，多在3个月内。五金标件每年度依据集团公司允许范围内的采购厂家进行订

购，多为本市厂家，供货周期不成问题。

（2）外委情况

外委维修项目根据安质部下达的《外委维修管理办法》实施。依据安质部与承揽厂家签署的技术协议，对厂家的服务、报价进行商务谈判，签订合同，按照公司流程完成维修项目并验收合格后，依据完成情况进行付款或罚款。

4、架大修物资储备情况

架大修物资进口配件通常会提前一年订购，材料订购按照安质部结合不同车型的修程已确定的材料明细，整理分析后组织询价小组与供应商进行谈判，签订合同，进行采购。按照生产计划，考虑库房储备能力、公司流动资金情况等因素与供应商约定送货时间分批送货、报销。

（二）上海地铁

1、大部分物资在新车购置时随车备件中已大量解决，在进行大架修时仅须补充少量物资。

2、上海地铁近5000辆车，28种车型，架修采取整车委外模式，集团及维保中心仅进行监管和技术指导，其物资单独管理。

3、周转件在首次领用出库时将摊销一半成本，后期逐年按比例摊销。

二、物资管理整体情况

（一）物资管理概况

1、北京地铁

（1）采购招标模式

1)公开招标限额为100万，由集团公司指定的招标代理公司受理,物资部派人参加招标会。

2)运营二分公司物资部主要面向车辆和乘务两个生产部门进行物资供应，且乘务部门物资需求项目均属非周期性配置，相对较为单一。因此车辆部门需求物资占大部分，车辆维修所需物资大部分属于单一供应商，无需公开招标，工作流程相对较为简单。通用物资由集团公司统一招标采购，运营二分公司物资部只负责对合同履行情况进行盯控，比如物资到货验收入库报销等。

（2）按照集团公司的统一分类，物资分为29大类

01燃料油脂、02金属材料、03线路材料、04特殊车及配件、05车辆走行部分、06车辆制动部分、07车辆空压机系统、08车辆车体部分、09车辆电气部分、10车辆其他配件、11机动车配件、12电气产品、13电气配件、14监视测量装置、15通信、16信号、17电工器材、18电线电缆、19机械配件、20电子设备及配件、21五金标准件、22工具、23油漆化工、24建筑材料、25劳保用品、26日用杂品、27办公家居用品、28电子元器件、29轴承。

所有验收合格物资统一按照以上分类进行入库、出库、库存管理，大架修物资不单独进行管理，出库时严格按照使用用途去统计,比如大架修、月修、临修、低值易耗品等，且大架修可以追踪到每种车型和修程。

（3）库房分类

29大类物资分为9大库房：油库、金属材料库、机械配件库、机电电气库、电子元器件库、五金交电库、油漆化工库、劳保库、杂品库。

（4）物资的领用

1）为解决成本问题，物资出库做到较为均匀，已出库物资进行单独账务管理。

2）由班组直接到物资总库来领取。仅在夜间作业的工班设立一个小库房，放置一些夜间作业的标准件和易损易耗件。钥匙由物资部分管物资库管员和工班长各自掌管，夜间作业消耗在专门的消耗台账中进行登记，物资部第二天进行对账，办理出库手续。如小库房没有夜间作业所需物资，需求工班可电话通知物资部后前来总库领取。

2、上海地铁

（1）上海轨道交通维护保障中心物资和后勤公分司概况 物资和后勤公分司是上海轨道交通维护保障中心负责物资管理的部门，主要有采购部、储运部、设备管理部、财务部等。有采购管理及仓储管理人员200余人，主要负责维保中心及相关单位运营生产物资的供应管理，供应商达300余家，年采购金额７亿左右。目前有18个基地物资仓库，自动化立体仓库5个，19个危险品库，库管人员实行24小时倒班制，每个库定员７－８人。

（2）计划采购管理模式

1）计划采购分工情况：上海轨道交通维护保障中心物资和后勤公司的计划工作设在采购部，其计划管理工作按专业及采购量进行分工，采购人员按专业执行采购工作。物资按大类分为专业备件和辅料两类，工器具归在辅料内。

2）计划分类情况：计划分为年度、月度、紧急计划，其中年度计划占总采购资金预算的70%左右,一次性进行计划，主要包括供货周期较长、难以采购的专业备件，在年度计划中全盘考虑，早做安排。

3）物资成本控制：各专业公司依据公司年度生产经营目标（运营生产指标、列次等）及车辆、系统设备检修计划编制本公司的物资需求计划并审批。各公司负责对本公司的成本进行控制，超预算项目由各公司自己申请费用。

4）采购管理

上海地铁使用MSCP电子商务平台进行进行采购管理，100万以上进行招标采购。其设备管理部除了负责分公司内部的设施设备管理外，还负责供应商管理、信息化、质量管理、采购政策等；其合同管理设在财务部。

（二）库存物资管理

1、北京地铁

1）未设立分库，所有物资均存放在总库，实领实消。

2）北京地铁运营二分公司物资部分管四条线路，设立五个

物资库。20xx年采购8257万，出库7610万，目前库存4000万（包含各种车型万里修程在内）。

2、上海地铁

（1）实物分级管理：维修基地设立一级仓库；除车辆以外的各专业单位另设现场仓库，由各专业单位负责各自实物收发存管理，物流中心负责账务管理。

（2）账务分账套管理：有多个多级库存帐套，例如多个帐套管理（专项架大修物资与日常生产物资分账套管理，各分公司物资分账套管理，随车备件帐套管理）；多级帐套管理（一级库存帐套、二级库存帐套等）

（三）物资管理信息系统

1、北京地铁

以物资管理为主要模块，侧重物资管理的角度研发。物资入库信息系统也是手工的。没有和计划以及采购订单对接起来。

2、上海地铁

目前用的物资管理系统是宝信做的，从09年开始建设使用，物资和后勤分公司提系统业务需求，按５年的采购业务量，做可研报告后，由集团立项后实施。一期是纯物资管理系统，包括计划、采购、合同审批、收发料、盘点、报表等。一期带硬件，投资约八百多万。还有一套与外部的联结的网上采购平台，投资约600多万。

（四）随机备件的接收管理

1、北京地铁

（1）运营分公司没有相关合同，集团公司向运营二分公司物资部提供每一个合同的总单接收明细，物资部按照总单分批进行验收接收。

（2）随机备件到货后，由新线办通知物资部、安质部、质检部、检修中心四方连同厂家一起开箱验收。最终分批接收物资清单等于总单明细即验收完毕。不通过物资部验收签字的，集团公司不予结账。

（3）随机备品备件在现有系统中进行数量管理。确保账物卡的一致。

（4）随机备品备件因价值较高，车间在领用时（除易损易耗件外）必须经安质部主管工程师在领料出库单中签字同意后方可领取。

（5）由安质部界定随机备件的发放标准，或发单独配件，或是总成。若单独配件发放，物资部及时补充采购，到货后请生产部门还原到总成中，确保总成的完成性。

2、上海地铁

所需随机备件清单由专业公司提报，最终物资全部统一交给物资和后勤分公司，专业公司参与验收，按需领用。随机备件无物资和后勤分公司签字就无法进行合同报销。

（五）消耗定额

1、北京地铁

材料消耗定额在架大修中一般分为材料明细和杂品两类。只有修程车能制定出消耗定额。

由安质部和生产部门共同针对每种车型的试修制定出消耗定额，最终的物资采购计划是按照每种修程的定额乘以年度需要架大修车辆的数量的一个总额。

杂品类依据各车间实际作业需求，根据平均3组车发放完成后进行整理、分析，由安质部、检修中心一同核定，确定后，后续统一按照车辆修程以车组为单位进行定额发放。

且随着车辆的走行公里数的增加，车况不同，车辆部件故障的不可预测性，不可能准确消耗，需要备一部分物资，这也需要安质部和生产部门结合车辆故障原始资料的积累共同来核定一个备用标准。

库管员在发放的时候，完全按照安质部下达的不同车型的修程材料明细单进行发放。一般按照修程车的数量进行发放。杂品类也是生产部门和安质部通过几组车的试修数据积累，取得平均值，确定一个定额。杂品属于民用，地铁作为政府补贴单位，要严格民用物资的发放，因此超过定额需要经过车间主任同意才能发放。月修修程、临修修程均有定额标准，是以车为单位进行定额发放。

2、上海地铁

只有修程车有消耗定额，是由各专业公司按照修程要求制定的。

（六）安全库存量

1、北京地铁

安全库存量是一个很大的课题，适合在生产型企业进行研究，北京地铁运营二分公司目前没有安全库存量的标准。

安质部按照每辆车的修程下达材料明细单，各生产部门按照车辆维修计划提报物资需求计划，物资部结合库存来核定采购数量。

常规易损易耗件由物资部来进行把控，结合3年内的消耗使用情况进行判断。

2、上海地铁

没有进行安全库存量管理。

（七）物资管理指标

1、北京地铁

帐物相符率：100%

供货完成率：98%

2、上海地铁

兑现率：已经进入合同审批的专业备件要求达到90%以上（２个月内）

仓库错发率：99%以上正确。

直采比例：与终端厂商采购的比例要达到80%以上。

（八）库存标准

1、北京地铁

没有库存指标，新线和报废车的老件也含在现有库存当中。安质部制定物资采购项目，生产部门定购买数量，物资部结合库存进行采购。

2、上海地铁

上海地铁没有制定库存标准，关于存什么、多少合理、存在一级库还是二级库，均没有标准，只是有些常备的东西，如新线随车备件、周转件。以前想做过，但发现很难，因线路多、车型多、设备多，按每个东西只备一、两个，粗略估一下量相当大，全网络结合起来，就是几亿的量了，最后没能实施。

上海地铁库存的物资不属于物资后勤公司，仍属于各专业公司，库存量大是由各专业公司负责，分公司只提醒各专业公司在报计划时有库存，而不否定其计划数，计划由各专业公司内部审核。库存量大由各专业公司负责解释。目前库存量已上亿。

但就成本来说，物资未通过工单领用就不进成本，所以存在物资和后勤公司或专业公司都不列入成本，不进工单但在专业公司存放的物资帐目还是由物资和后勤分公司盘点。

（九）呆滞物资管理

1、北京地铁

目前的物资管理系统虽然本着物资管理的角度进行研发，仍做不到统计呆滞物资，物资周转率统计不到。

2、上海地铁

上海地铁也存在呆滞物资，主要是改造项目申报物资稍多，

且是定制化的物资，无法调拨他用，甚至有放20年的，但数量不多。一般一年以上没用过的，会反馈给专业公司，并反映在年度报表中。确实用不上的由专业公司申请报废。

（十）暂存物资管理

1、北京地铁

库存物资均存放在总库，未设立分库，无暂存物资。

2、上海地铁

危险品会寄存，在系统中有寄存台帐，但量较少，如工业用胶、油类等一般会签开口合同，实物由供应商暂存在分公司库内，按需领取付款，其库存由供应商定期盘、快到期时自行换。

（十一）其他问题

1、北京地铁

（1）物资验收：除通用物资外，质检部全部要参与验收。

（2）质保期物资：严格按照修程进行采购，不存在放置过期的物资。

（3）物资部和财务接口：日常向财务递交入库单，月底向财务递交各条线出入库金额汇总表，无其他报表。

2、上海地铁

（1）计量物资管理

维保中心有计量部门，也有送外检。新品购回后由各专业公司领出后自己送检，不合格时由物资和后勤中心联系供应商处理。

（2）盘点管理

财务组织全年盘，分公司自行组织半年盘、抽盘，盘盈盘亏由财务处理，但目前还好，未发现较大偏差，从资金来说，只有几块、几十块，不是实物问题，是累计的小数点倍数四舍五入问题。对于物资过期，直接按一事一报的形式打报告申请报废，不按盘亏处理。无盘盈盘亏指标。

三、优缺点

1、北京地铁

（1）优点

a、用科学有效的管理过程和技术手段卡控结果，例如架大修材料明细单、消耗定额均是技术部门和生产部门共同研究制定的，具备科学合理性。杜绝了计划提报的不准确性，从而防止了呆滞物资的产生。

b、物资分类十分细致，侧重物资管理的角度进行分类，值得借鉴。

c、物资实领实消，未设立分库，准确把控了末端物资的实际消耗。

d、随机备件接收管理科学严谨，值得借鉴。

e、物资部和财务部工作程序简洁高效，值得借鉴。

f、随机备品备件利用物资管理系统管理,确保了账务和实物的准确性。

（2）缺点

物资管理信息系统同样不太成熟。如不能实现扫码快捷出入

库、不能实现呆滞物资的统计管理等。

2、上海地铁

（1）优点

a、实行年度采购计划，将70%左右的采购任务在年初一次性解决，供货周期较长、难以采购的专业备件在年度计划中全盘考虑，早做安排。

b、物资管理信息系统功能全备而强大，所有物资管理业务、对内对外均能在该系统中完成。

c、充分发挥供应商库存量，采用托管方式，将供货商的一部分物资放在库房，定期根据出库数量与供应商清算，有效地防止了库内物资过期问题，同时减轻了物资计划和采购压力，也减少资金占用。

d、对计量物资的购置未因计量问题而影响采购周期，新品购回后由各专业公司领出后自行送检。

e、库管人员以三班倒保证24小时物资供应，且所有库管员都持有危险品管理上岗证。

f、对于有修程的已形成物资消耗定额。

g、物资部参与随机备件接收，全部收至总库，按需领用。 （２）缺点

也存在同名称、不同编码问题，编码重复现象也较多，目前编码已达20多万条。

四、建议

（一）建议尽快制定不同车型不同修程的检修规程，并尽早进入试修战备状态。并通过不同车型不同修程的多次试修，由技术部、车辆部会同厂家，结合车辆维修使用说明书共同研究制定不同车辆、不同修程物资材料明细单并下达，物资部提前进行市场询价，尤其是进口备件要提前一年做好采购准备。

（二）运营分公司二号线架大修不管是自修还是随着车辆数量和修程任务量的不断增加委外修，都要尽快储备西安地铁架大修专业验收人员。或请厂家前来西安地铁现场培养，或派驻骨干人员去专业维修维保厂家前去取经，尽快培养此类人才。架大修车辆验收和维修同样至关重要。

（三）建议运营分公司尽快建设以物资管理为重点的信息管理系统。利用信息系统，结合各种车辆修程的定额消耗来进行成本盯控，科学进行物资管理。

（四）各生产部门尽早做好物资消耗数据积累和定期分析、统计工作，为制定物资消耗额和安全库存量提前做好准备。

二〇一五年六月十六日

第二篇：20xx物资管理工作调研报告

关于物资管理市场调研情况的报告

为进一步提高XXXX公司整体物资管理水平，寻找差距、开阔思路，公司财务、商务、技术人员组成调研小组，于10月x日、25日对XXXX公司、XXXXXXXX公司及XXXXXXXX集团物资供销分公司学习调研。现就调研情况报告如下：

一、调研单位情况概述

1、XXXX公司物资统一由XXXX物流集团------XXXX公司负责采购、配送（收取4%管理费，集团采购占年采购总额99.5%），每月x日统一集中申报物资采购计划；XXXX公司负责物资的验收、储备定额制定，XXXX集团设有统一的供应商名录，每年进行一次合格供应商筛选。

2、XXXX公司物资采购由市场营销部负责，库存管理由生产技术部负责。物资采购实行询价员、采购员、合同员按岗设人，职能分离模式;物资系统作为公司ERP信息系统的组成部分，与财务数据接口，公司成本数据实时动态反映，公司实行全面预算管理，年初制订预算，点检员申报计划实行预算控制全程跟踪管理模式；技术部仓储自20xx年起实行供货超市管理，负责代管、代算、代销，主要是标准件、低质、易耗物资。

3、XXXXXXXX集团物资供销分公司，集团物资集中进行采

购、储备、配送，年采购物资1亿元，每年集中招议标一次，占全年物资采购额70-80%，遇不宜招标物资实行供销分公司集体议价；

二、调研的收获及启示

本次物资管理市场专项调研，调研组认为，无论是采用集团采购的XXXXXXXX物资供销分公司、XXXX公司，还是自行采购的XXXX公司，均有较多值得借鉴的先进管理理念，调研组结合公司前期开展的物资采购效能监察活动提出的问题，收获及启示如下：

1、全公司进一步推行全面预算管理理念，将公司经营成

本与各点检员每项材料申报计划结合起来，虽然公司未实行ERP信息软件系统管理，但可通过部门信息手工汇总的模式，每月进行一次预算实行情况信息集成，将公司的全面预算管理深入到每个专业管理，让生产技术人员参与公司的经营管理过程，从源头上避免超标准、超预算的情况发生。

2、实施物资采购业务流程重组再造。借鉴XXXX公司“询价、采购、合同”三权分离的经验，将公司现阶段采购员一人负责的采购模式，调整为：询价、采购、合同三岗位分立模式，

3、建立物资采购“两头沉”模式，紧密联系市场价格变

动，打好物资采购市场牌。即“一头沉市场”公司物管中心及时掌握物资市场价格变动的信息，对材料价格骤变的物资，及时调整采购模式、采购策略“一头沉使用单位”物管中心与技术部实行定期会议形式，将生产现场反馈的问题与物资采购处理的及时性结合起来。

4、加强合格供应商管理。为降低公司物资采购成本、采

购的风险，建立一个安全、稳定的供应商队伍是非常必要的，

为寻求长期互惠供求关系，建立《合格供应商名录》及档案工作是首要工作，目前该项工作已正在进行；今后我公司物资采购将从从合格供应商名录中选择，从审查主体资格、履约能力、履约信用等方面挑选，作为合格供应商名录入选条件。

5、适时升级公司管理软件，推行ERP软件：ERP系统作

为企业集成化管理信息系统，它集成公司业务全流程，直观、动态反映各部门费用的发生、行踪，对提升公司核心竞争力具有显著作用。例如20xx年统计的Xxx专业材料费用超额领用的问题，实际为财务软件统计与公司MIS物资系统统计口径形成的误差。 通过此次调研，使我们更充分的认识到自身管理水平与先

进之间的差距，但是只有通过“找差距”、“发现差距”，才能不断“提升自己”，克服现有软、硬件困难，在管理水平上下工夫，使公司物资管理水平更上一个台阶，为降低生产成本做出更大的贡献。