生产计划的编制要求

1.        目的和作用

企业生产计划是指企业未来生产活动的安排。它对企业的生产任务作出统筹安排，规定企业在计划期内（一般是年度）产品生产的品种、质量、数量和进度等指标。因此，生产计划是管理者对生产管理的根本依据。而生产计划的编制又是其中一项重要工作环节，它为企业目标任务的实现产生重要作用。

2.        管理职责

2.1  根据企业以销定产的总体原则，市场营销部应在规定的时间期限内将产品销售计划编制出来并及时送达生产作业部。

2.2  编制和检查生产计划的主管部门即生产作业部，应根据企业整体经营计划和具体的产品销售计划的内容，抓好生产计划的编制方面的各项管理工作。在具体运作中，要严格按照本制度的规定要求，做好调查研究和统筹平衡工作，在规定的时间内编制出切实可行的生产计划并及时送达到有关部门。

2.3  在编制生产计划的过程中，需要得到其他各职能部门的协助和配合，生产作业部对计划工作所需要调研的各种资料，各职能部门应全力提供，并为资料的真实可靠性负责。

3.  生产计划中应当明确的指标

3.1品种指标。

产品的品种指标是指企业在计划期内应该生产的产品品名和品种数（包括新产品）。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。该指标表明企业在品种方面满足市场需求的程度，反映了企业的技术水平和管理水平，也反映了企业开发新产品和产品的更新换代能力。

3.2质量指标。

产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。常用的综合性质量指标是产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率等。该指标不仅仅反映了产品的内在和外在质量，也综合反映出企业的技术、管理水平。

3.3产量指标。

是企业在计划期内应当生产可供销售的产品实物的数量和工业性劳务的数量。产量指标一般以实物单位计量，它反映企业向社会提供有使用价值产品的数量以及企业生产发展的水平，也是企业产销平衡、产供平衡的依据。

3.4产值指标。

产值指标是用货币表示的产量指标。它分为产品产值、总产值、净产值三种，分别具有不同的内容与作用。

3.4.1产品产值。是企业在计划期内生产可供销售的产品价值。它是编制成本计划、销售计划、利润计划的重要依据。产品产值包括：

a. 本企业生产的全部成品价值。

b .本企业生产的用于销售的半成品价值。

c. 来料加工产品的加工收入。

d. 其他工业性劳务收入。

3.4.2总产值。是用货币表现企业在计划期内完成的工作总量。该指标可以反映一定时期企业的生产规模水平，是分析企业生产发展速度，计算劳动生产率、固定资金利用率、产值资金率等指标的依据。总产值除了包括前面所述产品产值的全部价值内容外，还应包括来料加工产品的材料价值和企业的在制品、自制工具、模型等期末与期初结存量差额的价值。

3.4.3净产值。是指企业在计划期内工业生产活动新创造的价值。从总产值中扣除各种物资消耗费用即为企业的净产值。物资消耗费用包括：原材料、辅助材料、燃料、动力、固定资产折旧费等。

3.5有关说明

3.5.1  上述各项指标是相互联系的统一体。在编制生产计划时，应当首先安排落实产品的品种、质量与产量指标，然后据以计算产值。

3.5.2  不列为计划指标，但在考核计划完成情况时列为考核指标的，还有合同完成率、按期交货率、设备完好率以及产品出厂进度计划执行情况和安全生产的实现情况等。

3.5.3 生产计划是按年度分季编制的，由于市场或其他因素的动态变化，生产计划也要随之进行滚动调整。生产计划是企业生产的纲领性计划，在具体生产管理中应当按编制的生产作业计划（按月分旬、周编制）内容实施。

4.生产计划的编制程序

生产主管在指导计划职能人员编制生产计划时，应要求其遵循以下程序：

4.1调查研究，收集资料。

首先应当将制订计划的各种依据资料、参考资料收集起来，并加以研究分析。收集资料主要从三方面来进行：

4.1.1过去的历史资料，主要用于分析总结以往的经验与教训。

4.1.2现在经济活动有关资料，主要是分析企业目前内、外部环境条件情况。

4.1.3将来发展变化的有关资料，主要用于判断企业发展的张力和生产的潜力。

对以上三方面资料反映的情况加以分析研究，使计划职能人员在头脑中产生计划指标的大致轮廓。

4.2  统筹安排，初步提出生产计划指标（草案）。

计划编制人员通过全面调研分析后，要从更好地满足市场需求和提高企业的经济效益出发，再根据销售计划的内容和企业的生产能力的情况，先初步提出生产计划的各项指标，并对全年的生产任务作出统筹安排。该阶段虽然只是作出计划草案，但工作却要细致地做，要把全厂的生产指标分解到各个车间及需要配合执行的有关部门。

4.3  讨论计划，征集意见。

生产计划关系到其他部门某些计划的编制，同时生产计划实施时也需要一些部门的工作与之相配合，因此制订计划一定要充分听取各方面的意见，而且计划初稿是否符合企业整体经营方针，也需要听取企业高层领导的意见。所以计划编制人员应将初步计划方案复制后分发到各级部门进行讨论，听取各方面的反馈意见。

4.4 综合平衡，确定生产计划指标。

征集意见后，该阶段工作是进行综合平衡工作，主要是把计划的指标期望与实现的可能性结合起来。这时，需要用科学的态度，把各方面的意见和上级的旨意综合成的各项生产计划指标同各个方面的条件进行平衡。要进行细致的测算工作，检验各个方面对生产任务的保证程度，使所确定的生产计划指标建立在科学合理的基础上，通过努力能够实现。

4.5 完稿上报，审批确定。

对生产计划指标，经过反复核算平衡后即可编制出“工业产品产量计划表”和“工业产值及考核指标计划表”，同时编写出“生产计划编制说明书”及指标分解到各车间的“生产计划各车间明细任务书”。上述文件全部完成后，经生产作业部长进行检查无误，签字后报企业计划委员会进行复核，最后由总经理审批确定。

4.6 制定正式文本，颁发执行。

总经理作出最后审批后，计划编制人员应根据审批意见对计划任务的各个文件作出最后的定稿，形成企业年度生产计划正式文本，并按有关规定分发到各部门贯彻执行。

5.      计划指标的确定依据与参考资料

5.1 统筹规划部应提供的资料。

5.1.1 企业中长期经营计划。

5.1.2 与生产相关的长期经济协议。

5.1.3 企业领导对生产指标的建议和有关指示。

资料作用：研究在生产计划中贯彻企业经营方针和战略意图的具体措施。

5.2 市场销售部应提供的资料。

5.2.1 国内外市场的经济技术发展与变动趋势情报。

5.2.2 潜在目标市场的开发及产品市场份额的预测。

5.2.3 下年度产品销售计划。

5.2.4 上期合同执行情况及现有成品库存量。

资料作用：研究在生产计划中如何适应市场变化和满足用户的需求和应采取哪些策略，包括品种、数量、质量、交货时间等方面的要求。

5.3 其他各职能部门应提供的资料。

5.3.1 上期生产计划的完成情况。（生产计划部）

5.3.2 技术改造措施计划与执行情况。（技术管理部）

5.3.3 计划生产能力与产品工时定额调整方案。（技术工艺部）

5.3.4 新产品试制计划书及批量投产时间表。（技术研发部）

5.3.5 物资供应渠道、价格、供方情况有何变化。（物控部）

5.3.6 设备大修理计划及设备改造更新计划。（设备管理部）

5.3.7 质量持续改进措施方案。（质管部）

5.3.8 人力资源规划及计划期劳动力调整与人才引进的可能程度。（人力资源部）

资料作用：了解企业各方面条件对生产任务的适应性和可能性以及各个部门对生产计划任务能够提供的保证程度和衔接程度。

6. 生产任务的统筹安排

在编制生产计划时，要对生产任务进行统筹安排。需要进行的工作主要有：产量优选、产品出产进度安排、产品的品种搭配、安排车间任务。

6.1产量优选。

生产产量的确定，首先应该从市场需求来考虑，应尽量满足用户提出的要求；但同时也要从企业自身的利益考虑，如何才能增加利润，如何才能利用企业的生产能力。

产量与利润之间存在一个盈与亏的分界点（即盈亏平衡点），当产品产量小于这个界限时，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。因此企业必须在符合市场需求的前提下，尽量扩大销路、增加生产，使产品产量的生产计划数超过界限产量（盈亏平衡点的量）使企业获利。界限产量可用以下公式计算：

界限产量=固定总费用额÷（产品单价-单位产品变动费用）

当然，也不是产量越大越好，若产量超过企业的生产能力时，就会无法保障合同的履行，同样也会给企业带来负面作用。因此，编制计划进行产量优选时还要考虑到人力、设备、材料、技术、资金、时间等制约因素，综合加以分析和考虑。

6.2产品出产进度安排

编制生产计划时，除了要确定全年总的产量任务，还要将任务具体安排到各个季度和月份，这就是安排产品的出产进度。合理安排产品的出产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。而且，也有助于有效地运用企业的各种生产要素，提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效益。

将全年任务分季、分月安排时，产量增长幅度的确定取决于多种复杂的因素， 主要是：企业的生产能力和工人生产效率在各季、各月的变化；重大技术措施完成的时间期限；原材料、燃料、动力不同时期的供应情况；各个时期自然条件的变化对生产的影响作用等。所以，编制计划产量分季、分月安排时，要分析计划期各项条件的变化，掌握主要影响因素，全面综合考虑确定。

产品出产进度安排的具体操作方法是：在市场需要量比较稳定时，产量安排可采用平均分配法；在市场需要量不断增加时，可用平均递增法；在新产品投入生产时，可用抛物线递增法。（抛物线递增法就是新产品从投入到逐步增加生产，一直到产量与市场需求平衡，然后逐步递减到产品亟待更新换代，它的发展过程呈抛物线状。）

6.3产品的品种搭配

企业如果执行多品种的生产任务，在编制计划时就需要考虑将哪些品种搭配一起在同一时期内生产。搞好品种搭配的注意事项如下：

6.3.1首先安排经常生产的和产量较大的产品。对于这类产品，应在签订订货合同的前提下，采用“均衡安排，细水长流”的策略，尽可能使全年各个季度、月度都能生产一些这类产品，以保持企业生产上的稳定性。

6.3.2对于其他品种，应实行“集中生产、品咱轮番”的策略。即加大对某一品种产品或同类型（同系列）产品的生产批量，在较短的时间完成全年任务，然后轮换别的品种。采用这种生产安排方式能减少各季、各月同期生产的品种数目，从而简化生产管理工作，提高经济效益。

6.3.3新老产品交替生产。不要采用“齐上齐下”的方式，以避免产量的过大波动。在交替过程中，新产品产量应逐渐增加，老产品产量要逐渐减少。这样将有利于生产作业人员逐步提高对生产新产品的熟练程度。

6.3.4对于尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配生产，使各个工种、设备及生产场地在生产时得到均衡负荷，避免松紧不一的现象发生。

6.3.5在安排品种生产的先后及各品种轮番时，还应当考虑各品种的生产技术准备工作的完成期限，还有各种产品的关键材料和与之配套的外协件供应期限等方面的因素。

6.4安排车间任务

在编制生产计划时，要将整个企业的生产任务分解落实到各个生产车间，规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性并提前做好各项准备工作。安排车间生产任务时应注意的事项：

6.4.1 要保证整个生产计划得以实现。要从全局考虑，使各车间相互之间在品种、数量和进度上能够较好地衔接，以保证企业整体计划按期完成。

6.4.2 要从缩短生产周期和减少流动资金占用方面采取措施，以提高生产的经济效益。

6.4.3 要充分利用车间的生产能力。布置到各车间的生产任务应当与该车间的机器性能和设备条件相适应，使机器设备得到充分利用，不要有的车间过忙，有的过闲。

6.4.4 安排车间任务的方法，一般是首先安排基本生产车间的生产任务，然后在安排辅助生产车间的生产任务。

7. 生产任务与生产要素之间的综合平衡

产品的生产需要将各生产要素有效地结合起来，而生产任务必须在各生产要素所能提供的条件范围之内，才能使生产任务的期望变成可能。企业编制生产计划任务时，应做好以下五个方面的平衡工作：

7.1 生产任务与生产能力之间的平衡。

工业企业的生产能力，是指一定期内（通常为一年）企业以全部生产性固定资产，在一定的组织技术条件下所能生产一定种类和一定质量的产品的最大数量。这里说的生产性固定资产，是指参与企业产品生产过程或直接服务于产品生产的各种厂房、建筑物、机器设备等固定资产。工业企业的生产能力，是企业各个生产环节的各种生产性固定资产，在保持生产要求的一定比例关系的条件下所具有的综合生产能力。因此，在编制生产计划时要测算企业的设备、生产面积对生产任务的保证程度。只有当生产能力大于等于生产任务时，任务的完成才有保障。

7.2 生产任务与劳动力之间的平衡。

安排生产任务要考虑到劳动力的保证程度，因此要对企业的劳动生产率水平进行计算，如果劳动生产率水平低于生产任务量则说明劳动力不足无法完成生产任务；如果劳动生产率水平大于生产任务量，则表示劳动力有余而出现人力的闲置浪费。因此，编制生产计划时既要使总体任务完成又能使所有劳动力的工作满负荷。此平衡过程还应包括测算各个工种劳动力对生产任务的适合度。

7.3 生产任务与物资供应之间的平衡。

在编制生产计划时，要对物资供应条件进行摸底，要验算主要原材料、动力、工具、外协配套件等对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度。只有当物资的可供量大于或等于物资需要量时，生产任务的完成才能得到保障。

7.4 生产任务与生产技术准备的平衡。

生产技术工艺准备工作与生产任务有着紧密的联系，编制生产计划时要充分考虑到生产技术工艺的准备情况。除此之外，计划编制人员还应通过新产品试制计划、设备修理计划、技术改造计划，从中掌握计划实施的进度期限与生产任务的完成在时间上的衔接程度以及在技术水平上的适应程度等。

7.5 生产任务与资金占用的平衡。

这里说的资金占用，主要是指流动资金的占用。工业企业的流动资金是指垫支于劳动对象（包括原材料、辅助材料、燃料等），准备用于支付工资和其他生产费用等方面的资金。编制生产计划必须了解资金的循环与周转情况，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性。

工业产品产量计划表

年度：

计划科：                                           年  月  日

工业产值及考核质变计划表

年度：

计划科：                                              年  月  日

生产经营计划管理流程图

 

第二篇：生产计划编制规范

生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划

如何制定生产计划

最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是： 改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。 7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划

主生产计划

生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

在信息化行业，MPS是指主生产计划。

简单地说， MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型 号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产 计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下 作用。

主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？

一、MPS作用和意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一 种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承 上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分 利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为 的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源 需求的依据。

为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制 订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的 需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加 班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做 得到的。

加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户 订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划 是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。

主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的 限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基 础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。

主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力 计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的 依据，起了沟通内

外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系 统的运作。

总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生 产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实 可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在 客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制 主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测 和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件 选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响 的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是 与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源 的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。

*在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、 备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时， 生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划 BOM。

*在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

*在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由 若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本 组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。

一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将 MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计 划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有 多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的 计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制 定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。 例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部 件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5 种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有6*4*3*......＝103680种，但主要的零配件总共只有 6+4+3+......＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。 经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环 境即是面向订单装配。实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。一旦收到正 式订单，只要再编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满 足客户需求。

四、MPS的基本原理和基本流程

MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什 么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就 能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

然后，主生产进度计划作为物料需求计划MRP的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生产作业计划或物料采购计划，当生产或采购不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作业系统就要把信息返回给MPS，形成一个闭环反馈系统。

通过以上流程可以看出，MPS说明企业计划生产什么、什么时候生产、生产多少。MRPⅡ的其他计划都是围绕MPS进行的。正是从这个意义上，可以说MPS是MRPⅡ的起点。

主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS，这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求 的信息来源主要：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及 预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得MPS在需求与能力取得平衡。

6、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题提出建议，同意主生产计划或者否定主生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；

如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：

*改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

*改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在MRP运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

生产计划编制原则

编制产品出产进度计划应遵循以下原则：1、各种产品的出产时间和数量，应首先保证已有的订货合同的要求。在安排产品的顺序上，要分清轻重缓急；如先安排国家重点工程、重点客户订货、出口产品等的任务，再安排其他的一般性任务。2、多品种生产的企业，要做到产品品种的合理搭配。尽量减少各计划周期（季、月）的生产品种；同时又能使各车间在各周期的设备和人力的负荷比较均衡。3、新产品试制任务应在全年内均匀分摊，避免生产技术准备工作忙闲不均。4、要使原材料、外构件、外协件的供应时间和数量与产品出产进度计划的安排协调一致。5、要注意跨年度计划之间的衔接。如安排年初出产的产品时，应根据上一年度的产品在制情况，而对第四季度则要考虑为下一年度的产品出产做好准备。 如何制定生产计划： 一份好的生产计划是企业能否顺利完成生产任务的重要保证，也是工厂作业能否有序实施的决定因素。中国有句古话“一年之计在于春，一日之计在于晨”，反应出我们的祖先对做好计划的重视，既然计划在企业运作中起着如此重要的作用，那么对编制计划的工作也马虎不得。一份确实可行的计划制定有那些步骤和应该考虑那些因素呢？

首先，要进行产能和负荷的分析

1、分析的内容：企业要生产的产品型号、生产进度、生产周期；生产产品所需的材料、数量、以及如何保证所需材料的供应；产品对技术的要求、目前技术是否能满足要求，如果不能，如何解决；生产产品所需的设备及数量；生产产品所需的人力及现有人力是否满足要求，如果不能，如何解决等等。

2、制定产能与负荷分析管制表：将产能和负荷换算成相同的可比单位，比如时间或数量，从而比较制造能力和生产任务是否平衡，内容包括工作中心名称、编号，分析评估期间，产能状况，负荷状况，以及分析结论及对策。

3、对产能进行预分析：月份产能预估分析，周次产能预估分析。

4、对负荷进行预估分析：月份负荷预估分析，周次预估分析。

5、分析的结论及对策：产能大于负荷时的应对措施，产能小于负荷时的应对措施。

其次，制定和实施月生产计划

1、月生产计划的种类：月份生产排程与负荷计划，月份生产计划。

2、月生产计划的制定：据订单确立生产批，依据订单开立制造令，编排月生产计划。

三是制定细部生产计划

对生产进度进行详细的安排，明确各生产批及工序的投产日、每日产量及完工日。

现在我是通过派工单控制书来控制每个工件在每个工序上的时间，这个控制书同时也能控制质量。控制书上明确标注每个工件计划的加工工时就是我们所说的定额加工工时。控制书在流通过程中我们要求必须有上道工序的自检和QC确认OK方可流到下一工序，同时在派工单上明确标注了各工序的加工技术要求和内容，员工现在加工时不仅要按照要求的内容和技术要求，同时也要按照额定的工时进行加工，加工完成后必须确认工件合格才能到下一道工序。

我们同时有绩效考核来进行监控，工时超额了不重新给工时，不作工资计算，工时提前完成，算超产奖励，这样大大提高了员工的责任心和工作效率，在控制进度明显有了进步。

PC 即生产控制，它通过生产计划来控制生产进程以确保生产订单的完成，从而保证客户订单或销售计划的达成。它主要包括如下几个部分： 第一，产能的评估；

第二，关键物料确认并根据主销售计划及客户订单作成出货计划；

第三，生产计划的预排与物料的进一步确认；

第四，生产计划的作成

第五，生产订单的生成与发出；

第六，备料与缺料跟踪；

第七，生产异常跟踪与计划与计划调整；

第八，计划完成与成品入仓。

第九，根据出货计划与成品入仓情况安排出货；

生产控制的目的是为了满足客户的需求，故生产计划应与出货计划及物流运作相结合并根据公司的具体销售情况决定是按订单生产或按预测生产。

MC 即物料控制，它主要通过物料对供应商送货计划和实际交货数量.品质及交货期的控制来确保生产计划的实现。它主要包括如下几个部分： 第一，根据生产计划作成物料需求计划即MRP。通常该计划由ERP 系统自动生成但相关人员应确认其正确性。

第二，根据MRP 与实际可用库存及lead time 安排供应商送货计划；

第三，配合相关人员作好进料跟催；

第四，根据生产计划与MRP 作成缺料报告并根据供应商实际交货计划反馈交货期；

第五，根据缺料报告作成瓶颈物料报告知会PC 与生产管理人员并根据实际调整生产；

第六，配合生产.工程.品质.仓库.采购等相关人员解决异常物料问题；

第七，配合生产.工程.品质.仓库.采购等相关人员跟踪物料样品试制;

第八，配合采购及财务人员作好供应商应收款处理

以上内容不同企业可能有不同定义，但主要部分应是如此。

总的来说，PMC 的工作应是根据客户要求制定生产计划并跟催物料以确保计划的完成满足客户的需求。

生产管理的图表体制: 对于一企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程度控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。

生产形态:

工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产)，计划生产(量产)两方式。

生产管理与生产管理图表体制:

生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品质管理、效率管理与产销配合等六项。

生产管理图表设计的原则：

生产管理图表设计与一般管理图表相似，但因考虑：

(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。

(2)企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。

(3)企业的规模

(4)企业的经营、管理习惯。

生产管理图表设计的步骤:

生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行，以下步骤则仅针对生产管理图表而列

(1)确定图表体制的功能及管理需要。

(2)分析企业的生产类型，决定所要采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。

(3)决定图表所需具备的资料，并研究其来源。

(4)制定表格的格式。(5)研究图表资料的提供单位，使用单位与应通知人员。

(6)决定图表填制，审核人员。(7)订定图表的流程。(8)研究图表的联系、管理方法等。(9)公布会议施行。

就目前我所在的公司而言，生产开发过程程序，品质过程控制，绩效考核等控制程序都比较完备，但是在实施我们有点偏离，很多都是走形式化，我想我们现在要得就是提高执行力。接下来我会来讲讲执行力!

生产计划：在充分了解自己公司的生产能力的情况下，做如下的工作：

1、确定成品的生产工艺，明确哪些是自己做的，哪些是发外加工的

2、从上而下，分解成品的生产流程

3、把流程按时间顺序分为可并行生产的，和顺序生产的，然后优化组合成统一的生产进度表

4、按照流程和工艺情况，在投产之前安排对生产工人的必要的培训，说明产品的工艺要求以及时间和与其他流程的配合要求

5、分配人力及其他生产资源，确保生产能整体顺利进行，保证按时完成成品。

有效性的建议：

1、多确定一些标准化的流程，这些流程能适合多数定单的要求，安排专门班组，专门设备资源生产，以提高产能；

2、运用信息技术，统计生产能力的信息，以便对定单作出快速的反应。

物料计划：在有效管理好供应链的基础上，可以就以下方面努力：

1、通过对成品分解之后，就可以清楚所需要的物料清单；

2、根据生产流程结合定单交货要求，就知道准确的物料准备时间的限期；

3、通过优化的，受管理的供应商列表，找到最优的符合生产要求的供应商；

4、订出采购计划。

物料计划要注意的问题：

1、完善的供应链管理，使你需要采购时，能马上找到最优的供应商，预先就能知道物料供应的状况；

2、利用信息技术，提高信息利用效率；3、对物料市场供应要有前瞻性，以免供应行业的变化影响物料的供应。4.5.3 主生产计划的时间 计划必须引入“时间”概念，离开了时间称不上计划。时间贯穿于在计划日程中的开始至结束，以明确目标并去实现目标。在MRP系统中主生产计划的计划时间需要定义的有计划时间期长度、时段、时界和时区。主生产计划的时界与时段示意参见图4.21。 1.计划期 计划期（planning horizon）设定，目的是明确最终产品生产的全过程。计划时间的尺度，应该比产品周期长，或者至少等于总累计的提前期。主生产计划时间长度一般定义在3个月到18个月内。 主生产计划时间长度，也可根据制造企业生产的产品不同的周期与需要的计划时间长度来设定。主生产计划时间绝不是固定的，由制造企业根据自身计划期来定义。 2.时段 时段（time bucket）又称时间分段或称时间周期，就是将具体日期按每天、每周、每月或每季表示，在MRP系统中是以“周”来表达，也可按天表达。时段在计划中是用来显示计划确定的时间的，也是表达编排的计划长短的。时段是计划时间长度的时间单元，物料生产作业或装配作业都可安排在这个时段时间单元中，从而区分物料需求的详细程度与优先级。 时段长度，也可由制造企业计划人员根据工厂生产要求自定义。一旦设定时段长度，系统就按照设定的时段来计算处理和汇总显示，其时间表明是连续的。如果重新设定“计划开始日期”其计划报表显示的就是当前计划时期后的物料需求量。 3.时界 时界（time fence）又称时间栏，是表明时区与时区之间的分隔界线的。时界是指在时段中设定的时区1与时区2和时区2与时区3之间的分隔时界线，即需求时界与计划时界。设定的时界线标志着时区1、时区2、时区3的各自的计划性质。主生产计划员设定时界后，对这个时界线内的物料，由主生产计划进行管理。 （1）需求时界DTF（demand time fence）。表明时区1与时区2的分界线称为需求时界。需求时界线设定是根据时段区域内的最终产品正处在总装配阶段来划分的，即把它设定为等于产品总装配计划的提前期。设定的需求时界线标志着时区1的计划生产的产品已在总装配阶段，必须按时完成的。 （2）计划时界PTF（planning time fence）。表明时区2与时区3的分界线称为计划时界。计划时界线的设定是根据时段区域内的最终产品的物料、采购件、部件装配已安排生产来划定的，即把它设定为等于最终产品的累计提前期。设定的计划时界线标志着时区2的计划生产的物料加工与部件装配计划属于基本稳定的。 时界线定义，在MRP系统之中是一项缺省值，系统根据物料主文件数据记录的物料提前期，自动计算设定需求时界与计划时界。如果主生产计划员对计划有要求，也可自定义设定时界，但是，必须对系统中缺省值进行覆盖。 4.时区 时区（time zone）又称时间区间，是被时界划分设定的。时区的设定标志着这个时区的计划内容性质已被正式确定与约束，为主生产计划员提供了一个控制计划的时间。 主生产计划允许设定三个时区即时区1、时区2、时区3和两个时界位置。 （1）时区1。时区1是由时界划分设定的。时区1是表明起点日期为今天的当前生产的订单，即产品正处在总装配阶段，将要完工的这段时区，亦称为第一时区。时区1的订单已被固定下来，且大多是客户订单，不是预测的，所以，必须保持稳定顺利地按时完成，不得改变。若要改变时区1的计划，除非该订单生产的产品，正在总装配阶段发生重大设计的问题，严重影响产品质量的，或者是客户提出该订单停止生产制造，要求更改产品设计，并承担该订单损失费用与时间的责任。这时，时区1的订单，在得到企业主管生产的领导批准同意下，才能授权修改计划。因为时区1的计划生产制造的产品，将要在很短时间内完成后变成商品，发货给客户，从成品资金直接转换成销售现金收入。因此，不但要对当前计划时间越接近完成的产品要严格控制修改且又要进行费用权衡。为了保证订单生产在此期间内不被更改，在该期间时段设置“冻结”再不允许更改了。 （2）时区2。时区2是由时界划分设定的。时区2是表明已安排计划生产的订单，亦称第二时区。这段时区内的订单已被确认，已按安排的生产资源与能力进行生产，低层次物料或生产日期较长的零部件与采购件已在制造与采购，或部分部件正在装配，甚至有的将接近完工或已完工，这段时区内的计划属于正常生产状态。如果要变更计划，系统不能自动修改，必须由主生产计划员正确地判断，是否有必要修改，修改将会影响什么，如何修改。一般地，主生产计划以尽量少修改或不修改为原则，修改计划直接影响生产费用。只有在客观上需要必须修改计划时，才进行适当调整与修改。 （3）时区3。时区3是由时界划分设定的。时区3是表示未来的计划，亦称第三时区。这段时区的计划是属于准备阶段的，是系统生成建议的订单，允许主生产计划员按实际需求状况进行调整与修改后，系统自动生成修改。当时区3的订单进入时区2时，主生产计划员开始介入，进行订单生产安排。