一、     房地产项目管理的含义

房地产项目管理是为实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品，房地产项目的管理者在一定约束条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用全过程进行计划、组织、协调、控制的综合管理活动

二、     房地产项目管理的内容及主要任务

房地产项目管理按工作一般流程，可将项目管理系统地说为：“预测——决策——计划——控制——反馈——修正决策——计划”等职能的结合体。这一系统结构，主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修正，营造一种良好的环境系统，是项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。

按照项目管理的目标，项目管理可分为以下几方面.

1    成本管理。其包括工程估价、成本计划、支付计划、成本控制、工程款结算及审核。

2    工期管理。这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等阶段基础上进行的，包括工期计划、资源供应计划、控制及进度控制。

3    质量控制。其包括工程质量和管理过程的质量。

4    .现场管理。其包括现场物流的管理、场地使用管理及现场安全管理。

5    组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、个方面指责的落实、管理规范的制定、内部与外部的协调。信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理的控制以及信息的形式、内容、传递方式及存档时间的确定。

6    合同管理。包括招标投标的策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审查及分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理以及所配的管理。

7    风险管理。其包括风险识别、风险计划和控制。

三、     房地产项目管理的特点

1    明确的目标（成本低、进度快、质量好），限定的时间和资源，既定的功能要求和质量标准

2    严密管理，认真配备项目人员，设置项目机构

3    约束性强的控制管理

4    各阶段的进度、质量、成本、安全的管理

5    全过程

6    综合管理

7    目标指导性

8    一次性管理

四、     房地产项目管理的方法

1    按管理目标划分

进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法和现场管理方法。

2    按管理方法的量化程度划分

定性方法、定量方法和综合管理方法

3    按管理方法的专业性质分

行政管理方法、 经济管理方法、  法律管理方法

另外，管理技术方法：网络计划方法、价值工程方法、数理统计方法、信息管理方法、线性规划方法、ABC分类方法、目标管理方法等

五、     房地产项目管理的技术与发展趋势

1.   20世纪50年代，网络技术（CPM和PERT网络）应用于工程项目（主要是美国的军事工程项目），并取得了很大成功。美国1957年的北极星导弹研制和后来的登月计划。

2.   60年代，计算机网络计划分析进行工期计划和控制。

3.   70年代初,计算机网络分析程序已十分成熟，提出项目管理信息系统。

4.   到了70年代末，80年代初，计算机普及，使项目管理理论和方法的应用走向了更为广阔的领域。

5.   80年代，人们进一步扩大了项目管理的研究领域，包括合同管理、界面管理、项目风险管理、项目组织行为和沟通方法。

随着社会的进步，市场经济的进一步完善，生产社会化程度的提高，人们对项目的需求也越来越多，项目的目标、计划、协调和控制也变得愈加复杂，这都促使项目管理理论和方法的进一步发展。在项目管理发展的过程中，由于社会生产力和现代科学技术巨大的推进作用，房地产项目管理渐渐向信息化发展，而且越来越成熟。

北京望京新城开发项目

北京城市开发集团有限责任公司为国家一级资质房地产企业，达到AAA级资信、年开工量为200~300万平米，注册资金人民币5 亿元，总资产超过200 亿元，净资产近二十亿元。

开发集团的核心企业长安公司20##年时正在开发建设一项跨世纪的宏伟工程----望京新城，其规模相当于一座居住人口25---30万人的中等城市。总用地面积８６０公顷，其中建设用地５１０公顷，总建筑面积８６０万平方米，其中住宅建筑面积４２０万平方米，总户数为７万户左右，总人口约３０万。

(一)     项目前期准备（项目定位构思策划、市场调查、项目可行性研究等）

1.   项目周围交通

  望京新城地处朝阳区，东临机场高速公路和京顺路，西抵和平里铁路支线，南邻北四环路，北靠北小河。

2.   望京人口构成

中国人 80%    韩国人  20%

3.        项目总定位

一站式休闲娱乐、购物、社交场所

4.        望京地区商业文化项目现状

超市很多，但是超过了需求；综合商场大多是小规模的，品牌不齐，很难解决一站式消费。缺乏室内大型休闲娱乐场所，譬如滑冰场只有南湖公园露天冰场，电影院只有1个，剧院只有1个小型的，等等。家具卖场齐全，有宜家、爱家等知名品牌家具城。餐饮项目很多，30%是韩国餐馆。但是大多韩国餐馆都不正宗，还有待开发。运动健身场馆还有所欠缺五星级酒店只有一家，但潘石屹的项目很有可能开发高端五星级酒店写字楼。美容美发项目很多很全。KTV太少。

5.   本项目消费人群：

一级消费群体：望京新城本地居民，电子城企业在周边买房租房的白领，日常购物、大件购物、休闲娱乐、运动健身、餐饮、文化享受。

二级消费群体：花家地地区、南湖地区本地居民，大件购物、休闲娱乐、运动健身、餐饮、文化享受。

三级消费群体：望京地区上班族，餐饮、大件购物、休闲娱乐、运动健身、餐饮、文化享受。朝阳公园地区、酒仙桥地区、来广营地区、流动人口，大件购物、休闲娱乐、运动健身、餐饮、文化享受。方恒购物中心、旺角购物广场、华彩商业中心、六佰本商业街、嘉茂购物中心、新一城、新世界、望京国际商业中心、悠乐会，会分流40%的中低端消费群体、30%的高端消费群体。在建的合生麒麟社、宝星国际四期商业都对本项目构成潜在威胁。酒仙桥地区综合类购物中心仅久隆百货一家，但客流并不多，服装品牌不适合年轻人，看来对周边居民的吸引力不大。青年路大悦城将来开业会吸引走部分酒仙桥地区的购物群体，但会保留休闲娱乐群体。

6.   韩国年轻人夜生活：

  韩国流行酒吧 咖啡屋 还有迪吧 练歌房

7.   中国的韩国人和留学生的夜生活是什么？

  留学生资金有限 经常去的就是游乐场 还有上网 吃烤肉比较实惠 看得见消费.

结论：本项目一定要有一个成规模，装修高档的KTV、和若干韩国餐厅、酒吧。

(二)     项目实施过程中的项目控制

本项目采用矩阵式项目组织形式，北京城市开发集团有限责任公司长安分公司运用公司自主开发研究的软件——《长安数字化管理系统----PM2项目管理软件系统》对项目进行划分，并且组建对应职能的部门，以便于对项目进行综合控制和管理。利用因特网将施工、监理单位的资料数据上传至中心管理服务器，并与集团有限公司信息管理系统相结合，建立网络管理系统，工程管理信息以数字化形式交流。

a)   项目进度控制

在建立了项目计划之后，就可以把项目资源、物资、费用、交付成果、会议记录、洽商变更等各种资料按照项目或任务进行对应输入。

输入工程完成后，然后应用网络图、逻辑图等形式，分别采用网络计划技术CPM等技术自动分析，通过项目计划中的报表与分析及项目报告、项目跟踪等模块进行查询，依据分析结果，直观进行进度的监控管理。可以重点把握里程碑任务、关键任务及拖期任务，根据实际情况对工期计划做相应调整，并可注明调整原因，以备查询。

b)   项目成本控制

获得工程网络图后，进行人员分配，制定项目成本计划，便于对项目开发过程中的费用支出进行监督和控制，及时纠正偏差。

c)   项目质量控制

项目质量控制是对项目实施过程中各项任务、技术活动的各种要素进行科学的控制，是为了项目质量符合国家或合同规定的质量标准、规范，采取的监督管理方法。必须安排专人对项目全程质量进行监控。

d)   项目的合同管理

房地产开发过程中需要签署各种合同，各方必须严格按照合同安排完成工作。同时合同也是各方享有权利的保障。

e)   项目的安全与环境保护管理

房地产项目开发过程中难免造成环境破坏和人员安危，因此在项目建设过程中必须注重项目现场的安全防护（建立防护栏、防护网）、现场的环境保护（洒水保湿），通过各种手段（监督、督促、挺行等）控制、规范劳动者的行为，营造良好的工作和工作秩序。

(三)     项目的营销管理

本项目采用高姿态、高品位的社会公关活动引起公众注意的新闻事件的营销策略，准去针对目标客户层面全方位气势磅礴的宣传活动，现场展现项目将来的期望值，给客户以购买信心，并采用公共关系策略与广告宣传推广并举的策略进行品牌推广。按照品牌形象建立——品牌强势推广——品牌升华步骤进行项目的进一步推广。

2、推广阶段

 

广告策略以多主题为主，注重品牌与销售的结合，做到精确打击，有的放矢。以户外广告作为长效媒体，进行空中打击、缓慢渗透；以公关活动软文作为铺垫，提升项目的热度，提高客户的信息,营造良好的销售氛围；以系列硬广告作为精确打击，有效传达项目信息，促进销售;以促销活动作为推动力，为销售注入源源不断的活力。

第二篇：房地产项目管理2+4

房地产项目管理房地产项目管理房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科，也是具有很大发展潜力的新兴学科。房地产项目根据管理者不同，又可分为：建设项目管理(业主单位)、设计项目管理(设计单位)、工程咨询项目管理(咨询监理单位)、施工项目管理(施工单位)和后期物业管理(物业公司)。　　在现代房地产项目中，由于项目本身的复杂性和庞大性，它往往涉及到许多专业部门，不仅仅是项目建设单位或项目投资单位。在项目的建设过程中，尽管不同的参与者所承担的工作任务不同，但是各参与者及其工作任务共同构成了房地产项目管理的完整体系。 　　(1)项目开发单位。项目开发单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式，采用多种方法和措施，对整个项目所有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价，以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。如果除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者，如项目融资单位、BOT项目的投资者等，他们必须参与项目全过程的管理，便于了解项目的投资收益情况，确定投资方案。 　　(2)项目设计单位。在现代项目实施过程中，由于市场经济体制的影响，设计单位的工作任务在不断地延伸，已经打破了以往纯设计阶段的旧格局，在向两端逐渐拓展，渐渐深入到了项目目标设计、可行性研究、施工阶段和竣工验收阶段，甚至还渗透到了使用过程中的改造和维修过程。 　　因此，在市场的作用下，项目设计单位的工作任务在不断拓展，已不完全是设计阶段的自我管理。其工作任务已延伸到项目施工阶段的施工监督、竣工阶段的质量验收，渗透到项目前期为项目建设单位提供可靠的技术服务，帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。 　　(3)施工单位(或项目承包商)。施工单位是项目产品的直接建造单位，一般是在项目施工图设计完成后，施工单位通过投标的形式取得项目的施工承包资格，按承包合同的规定完成项目的施工任务，并在规定的时间期限内，交付项目，同时还应按合同规定承担承包项目的保修责任。其工作范围、责任与权力持续时间应由合同进行清晰地规定。 　　现代房地产项目的复杂性，使业主越来越趋向于将项目的全部任务交给一个承包商完成，即采用“设计——施工——供应”的总承包

方式。采用这种承包方式的项目，承包商往往在项目立项后，甚至在项目可行研究阶段或构思阶段就介入了项目的有关工作，为业主提供全过程、全方位的服务(包括项目的运行管理，参与项目的融资等)。 　　这种总承包公司可能是一个纯粹的项目管理公司(没有施工单位和设计单位等)，对项目各阶段的任务可在他的统一调配下，采用分包的方式分包给设计单位、施工单位、监理单位等。此时的总承包方式已打破了过去以往承包单位仅仅承包项目施工任务的运行模式，可使总承包单位运用自己丰富的项目管理经验对具体项目实施管理，同时减轻了业主管理项目的压力，在一定程度上促进了项目的顺利实施和社会资源的合理利用。 　　(4)咨询单位(监理公司)。咨询单位(或监理公司)是一种中介服务组织，一般是在接受业主或总承包商的委托之后，按咨询(监理)合同的规定，代表业主或承包商，对项目进行技术咨询(监理)，对相应阶段的相关任务进行咨询(监理)。其中咨询(监理)单位主要是对业主或承包商直接负责。 　　当然，还包括对项目进行宏观调控的政府主管部门，他们主要调控项目对整个社会经济发展的影响，控制项目的质量关，促进项目与环境之间的协调等宏观性工作。 　　上述各项目参与单位的工作任务都符合“项目”的定义，因此在具体的实施过程，都可设立自己的相应的项目管理组织，以实施相应的项目管理任务或过程。编辑本段2．房地产项目管理的目标体系　　争取项目的成功实施是项目管理的总目标。要取得项目的成功，首先必须做好如下工作： 　　(1)要对具体项目进行充分的战略研究，制定正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目目标计划。 　　(2)要对项目技术方案进行科学、经济的设计。在设计的过程中，要坚持技术先进与经济合理相结合的原则，坚持资源可持续利用的原则，坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则，加强人居环境的改善，保证项目实施的安全性和使用的高效性。 　　(3)要建立一支有力的高素质的项目管理队伍。只有具备高素质的项目管理队伍，才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工程技术方案同具体项目的实际情况结合起来，才能把所有的项目参与者调动起来，融为一个统一的整体，才能把项目所有的活动联系起来，形成一个有序的整体。因此，高素质队伍的建立是项目成功的关键和基础。 　　上述三个方面的工作是项目取得成功的前提条件和基础。这里的项目成功是一个相对的概念，是相对于项目所处的具体环境而言，离开了这个具体环境，一个成功的项目也可能会转

化为不完全成功的项目，相反，一个非成功项目也可能转化为一个基本成功的项目。因此，成功项目在不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。但这并不是说没有判断标准，一般情况下，作为一个成功的项目应满足下列条件： 　　(1)要在限定的费用条件下，尽可能地降低项目的费用消耗，减少资金的占用，达到项目预定的使用功能和使用效果，使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。 　　(2)要在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求。 　　(3)要使项目能合理地有效地利用各种资源，使项目具有可持续发展的潜力。必须使项目能为使用者(顾客或用户)所接受、认可，同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益，使各方面都感到满意(这可能是一个比较苛刻的条件)。 　　(4)必须使项目与环境协调。这是“以人为本”思想在房地产项目的具体体现，包括与自然环境的协调，与人文环境的协调，与社会环境的协调。 　　(5)必须使项目实施按计划、有秩序地进行，尽可能降低工程变更和事故发生，较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰，使项目的损失降低到最低限度。 　　要使项目完全符合上述每一个条件，几乎是不可能的。因为在一个具体的项目中各个评价指标的重要地位不同，常常需要确定它们的优先级，如有的指标必须保证，有的指标尽可能照顾，有的指标是不可能完全得到保证，甚至有些指标之间是相互矛盾的等。因此，在具体项目中，我们应根据项目的具体特点，确定各个指标的优先等级，保证项目总体目标的实现，这一工作实质是属于项目目标优化的工作内容。 　　当然，项目是否能够获得成功，不仅与项目管理的内容和方法手段有较强的相关性，而且与项目管理的目标设计是紧密相连的，如英国建造学会在《项目管理实施规则》中定义项目管理为：“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。”在房地产项目管理的多目标体系中，其三大基本目标及其关系的确定是建立项目目标体系的主要内容。所以房地产项目管理的功能(质量)目标、进度(工期)目标和费用(成本)目标，共同构成了房地产项目管理的目标体系，项目管理的三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件(承包合同和咨询合同等)具体地定义。这三大基本目标在项目生命期中有如下特征： 　　(1)三大基本目标共同构成项目管理互相联系、相

互影响的目标系统。某一方面的变化必然引起其余两个方面的变化。如果过于追求缩短工期，必然会损害项目的功能(质量)，引起成本增加。所以项目管理应追求它们三者之间的优化和平衡。 　　(2)这三个基本目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到个体，由概念到实施，由简单到详细的过程。项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元(子项目、项目活动)上，这样才能保证总目标的实现，形成一个完整的控制体系，所以项目管理实质是目标的管理。 　　(3)三个基本目标结构关系的均衡性和合理性，构成项目管理目标的基本逻辑关系，任何只强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。它们的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上。编辑本段3．房地产项目管理系统　　珠海网欣房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述： 　　(1)按系统工程理论,结合管理工作的一般流程 　　可将项目管理系统地描述为： “预测——决策——计划——控制——反馈……修正决策——计划”等职能的结合体。这一系统结构，主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修正，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。 　　(2)按项目实施过程，项目管理系统可描述为下列几个阶段： 　　1)项目的定义、目标设计和可行性研究。 　　2)项目的系统分析，包括项目的外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。 　　3)项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化。 　　4)项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。 　　5)项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。 　　6)项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。 　　7)项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理)，以及目标实现的程度、存在的问题分析等。 　　(3)按照项目管理的工作任务，项目管理系统可描述为下列几个方面： 　　1)成本管理，包括工程估价(即工程的估算、概算、预算)、成本计划、支付计划、成本控制(包括审查监督成本支出、成

本核算、成本跟踪和诊断)、工程款结算和审核。 　　2)工期管理，这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行的，包括工期计划、资源供应计划和控制、进度控制。 　　3)质量控制，包括工程质量和管理过程的质量等。 　　4)现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。 　　5)组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。 　　6)合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审查和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。 　　7)风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。 　　房地产成本管理系统： 　　功能优势 　　·项目计划管理 　　主要是对项目计划的制订和执行情况进行管理，其中包括对部门计划的执行情况进行管理。 　　·采购招投标 　　用于管理采购招投标环节，合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务流程 　　·工程材料管理 　　可实时掌握材料在实际工程中的应用情况，并支持对材料实现计划管理；支持对材料计划、供货、领用的全程追踪，避免“超领”“超供”现象的发生；可直接查询供货单位与领用单位的材料供应与使用情况。 　　·工程进度管理 　　以项目计划编制—审核—执行—分析—调整为核心流程，支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制；支持以图片、视频的形式上传和展示形象进度。 　　·任务管理 　　用于跟踪项目执行相关工作任务执行情况，支持任务的审核与查看，并可设置任务提醒。 　　·质量管理 　　可制订相关质量控制制度及质量控制计划，质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作。对设计工作各个环节及交付成果，制订质量检查制度及质量标准。并支持对质量检查过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。 　　·目标成本 　　用于项目前期的成本测算工作，包括确定核算对象、设置成本科目、制订“新项目发展阶段”的“估算成本”、以及“规划设计/扩初设计/施工图设计阶段”的“目标成本”。支持对目标成本、估算成本之间的差异分析。 　　·合同订立 　　用于对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相关文档进行统一管理，支持相关文档的上传、下

载、在线查询功能，并支持对合同的借阅情况进行管理。 　　·合同执行 　　用于跟踪合同执行的全过程，包括合同的变更申请、正式变更、准结算、结算，以及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查询。 　　·成本的拆分与归集 　　用于将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算对象中，获得已发生的合同性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则，用户可以进行快速拆分和批量拆分操作。 　　·合同付款 　　用于记录合同付款计划的确定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息的查询；并可对#5@p进行管理及查询。 　　·现金流 　　生成项目动态投资计划，并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中，得到该项目周期的动态投资计划；根据公司设置现金流量模板，结合相应的成本核算对象生成现金流量。 　　·合同分析 　　支持对合同执行、合同付款等情况进行统计分析，并以图表的形式显示。 　　·动态成本 　　根据目标成本、成发生成本（合同性成本和非合同性成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分析报告，对动态成本和目标成本之间差异进行比较，同时对动态成本数据进一步按产品（如商铺、住宅、车库）分摊，得到项目按产品分配的成本数据。 　　·成本构成分析 　　通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析，为用户提供最新的成本统计结果。 　　·可售单方成本分析 　　根据已制定的目标成本、最新动态成本与对应核算对象的可售面积，计算各核算对象目标成本可售面积单方造价与动态成本可售面积单方造价。 　　·报表管理 　　整个成本系统的内置统计报表，按业务分类组织。支持各类报表的自定义功能。 　　·短信平台 　　利用手机短信服务的功能，支持用户通过短信订阅报表信息，接收反馈信息。支持多种接口，如网关、GPRS Modem；并支持多种应用插件。 　　·财务接口 　　支持与金蝶、用友、Oracle等财务软件的无缝链接。可实现与Project、Excel之间的数据交换。 　　·操作日志管理 　　系统实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。 　　客户价值 　　·为企业的发展提供知识储备 　　自动积累并优化目标成本参数，建立并完善成本管理知识体系，为企业再一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。 　　·全生命周期的动态成本管理 　　实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整个生命周期的任一

时间点都可以得到项目的动态成本，无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单方预期造价，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，为成本控制和经营决策提供科学依据。 　　·严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据 　　基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供科学依据。 　　·完备的事前评估及控制机制 　　支持相关部门在审批待签合同时，试算评估该合同对整体成本及资金流的影响，也可在审批各项进度款时，试算评估该笔款的支付对现金流的影响，真正实现数字化事前控制。 　　·将被动工作演绎为主动 　　统一管理合同的变更、签证，防止变更黑洞；科学的合同付款体系，彻底杜绝超付现像等多种预警机制，主动为您把握关键业务环节，将被动工作演绎为主动。 　　·灵活强大的自定义报表体系，支持层层钻取式查询 　　系统具有强大而灵活的报表管理体系，客户可根扰自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，在一定程度上满足个性化应用需求。网欣房地产成本管理　　网欣房地产成本管理系统是以合同管理为中心，围绕工程项目运营的进度、资源、质量、成本等管理要素，对工程项目进行综合动态管理，全面实现项目进度-资源-成本的集成控制。同时通过项目的综合检测与分析，为项目决策人员提供多方位的价值评估与分析，解决高层领导最关心的宏观总体问题。 　　功能优势 　　·项目计划管理 　　主要是对项目计划的制订和执行情况进行管理，其中包括对部门计划的执行情况进行管理。 　　·采购招投标 　　用于管理采购招投标环节，合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务流程 　　·工程材料管理 　　可实时掌握材料在实际工程中的应用情况，并支持对材料实现计划管理；支持对材料计划、供货、领用的全程追踪，避免“超领”“超供”现象的发生；可直接查询供货单位与领用单位的材料供应与使用情况。 　　·工程进度管理 　　以项目计划编制—审核—执行—分析—调整为核心流程，支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制；支持以图片、视频的形式上传和展示形象进度。 　　·任务管理 　　用于跟踪项目执行相关工作任务执行情况，支持任务的审核与查看，并可设置任务提醒。 　　·质量管理 　　可制订相关质量控制制

度及质量控制计划，质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作。对设计工作各个环节及交付成果，制订质量检查制度及质量标准。并支持对质量检查过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。 　　·目标成本 　　用于项目前期的成本测算工作，包括确定核算对象、设置成本科目、制订“新项目发展阶段”的“估算成本”、以及“规划设计/扩初设计/施工图设计阶段”的“目标成本”。支持对目标成本、估算成本之间的差异分析。 　　·合同订立 　　用于对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相关文档进行统一管理，支持相关文档的上传、下载、在线查询功能，并支持对合同的借阅情况进行管理。 　　·合同执行 　　用于跟踪合同执行的全过程，包括合同的变更申请、正式变更、准结算、结算，以及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查询。 　　·成本的拆分与归集 　　用于将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算对象中，获得已发生的合同性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则，用户可以进行快速拆分和批量拆分操作。 　　·合同付款 　　用于记录合同付款计划的确定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息的查询；并可对#5@p进行管理及查询。 　　·现金流 　　生成项目动态投资计划，并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中，得到该项目周期的动态投资计划；根据公司设置现金流量模板，结合相应的成本核算对象生成现金流量。 　　·合同分析 　　支持对合同执行、合同付款等情况进行统计分析，并以图表的形式显示。 　　·动态成本 　　根据目标成本、成发生成本（合同性成本和非合同性成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分析报告，对动态成本和目标成本之间差异进行比较，同时对动态成本数据进一步按产品（如商铺、住宅、车库）分摊，得到项目按产品分配的成本数据。 　　·成本构成分析 　　通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析，为用户提供最新的成本统计结果。 　　·可售单方成本分析 　　根据已制定的目标成本、最新动态成本与对应核算对象的可售面积，计算各核算对象目标成本可售面积单方造价与动态成本可售面积单方造价。 　　·报表管理 　　整个成本系统的内置统计报表，按业务分类组织。支持各类报表的自定义功能。 　　·短信平台 　　利用手机短信服务的功能，支持用户通过短信订阅报表信息，接收反馈信息。支持多种

接口，如网关、GPRS Modem；并支持多种应用插件。 　　·财务接口 　　支持与金蝶、用友、Oracle等财务软件的无缝链接。可实现与Project、Excel之间的数据交换。 　　·操作日志管理 　　系统实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。 　　客户价值 　　·为企业的发展提供知识储备 　　自动积累并优化目标成本参数，建立并完善成本管理知识体系，为企业再一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。 　　·全生命周期的动态成本管理 　　实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单方预期造价，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，为成本控制和经营决策提供科学依据。 　　·严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据 　　基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供科学依据。 　　·完备的事前评估及控制机制 　　支持相关部门在审批待签合同时，试算评估该合同对整体成本及资金流的影响，也可在审批各项进度款时，试算评估该笔款的支付对现金流的影响，真正实现数字化事前控制。 　　·将被动工作演绎为主动 　　统一管理合同的变更、签证，防止变更黑洞；科学的合同付款体系，彻底杜绝超付现像等多种预警机制，主动为您把握关键业务环节，将被动工作演绎为主动。 　　·灵活强大的自定义报表体系，支持层层钻取式查询 　　系统具有强大而灵活的报表管理体系，客户可根扰自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，在一定程度上满足个性化应用需求。编辑本段4．房地产项目管理方法　　房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管理方法也具有多样性。根据不同的分类标志，项目管理方法划分为下列不同的形式： 　　(1)按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。 　　(2)按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。 　　(3)按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、

管理技术方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。 　　综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程(包括预测、决策、计划、控制、反馈等)，是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。 　　作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。在此结合房地产项目的工作流程，将房地产项目管理系统描述为下列几个子系统的结合体. 　　[编辑本段] 　　房地产项目管理主要厂商: 　　珠海网欣房地产，网欣项目管理RPM系统，网欣成本RCM系统编辑本段房地产项目融资　　[1]房地产业的增长不仅可以拉动整个国民经济的发展，而且拉动了投资需求和消费需求。在我国现有市场经济条件下，房地产融资可以采用银行、信托、上市、基金等多种方式。但各种融资方式均有一定局限性，这也催生了一个新产业的繁荣—融资服务。　(一)银行贷款 　　一直以来，银行贷款一直是房地产企业经营发展的支柱。数据显示，20xx年全国房地产开发资金中银行对开发商发放的贷款占23.86%，企业自筹占28.69%，定金及预收款占38.82%。而在定金及预收款中大部分又是银行对购房者发放的个人住房贷款。 　　(二)房地产信托 　　信托因其制度优势，宽广的创新空间以及巨大的灵活性已成为房地产融资的新热点。信托可以进行直接贷款、股权投资、资产证券化等相关业务，可以在不同层次、不同品位上，为房地产业服务。 　　但是，房地产融资的迅猛势头以及由此产生的风险，已受到有关部门重视。银监会已经开始限制信托对房地产贷款的支持。另外，信托资金的规模，尤其是集合式信托的规模因为受到信托法的限制，有最多200份的限额。进入房地产行业的信托资金将受到一定影响。 　　(三)国内ipo 　　(四)境外ipo 　　(五)借壳上市 　　(六)上市公司资产置换 　　(七)房地产投资基金等 　　综合比较：由于房地产融资的资本密集性，有能力利用直接融资的企业寥寥无几，房地产开发资金直接融资占较小比例。 　　相比之下，很容易就能看出我国大多数房地产融资企业仍然采取银行贷款筹集资金的原因，要想从银行融资，资金申请报告就是关键了。