PMC中需求预测的重要性
制造业生产计划与控制基本上关心的是未来的事。已经过去的事无法控制──必须从现状出发为未来作准备。为此，就有必要去猜测、假设或估计从现在开始将发生什么。其它一切条件都相同的情况下，一家公司要生存，至少要准备好自身能同竞争者一样快地去满足客户的要求。预测这个字就包括对这种未来的客户需求的估计。计划与预测是人们给工厂经营有关数据的推测所起的名字。
由于一家公司中的一切计划活动都与满足客户的未来需求有关，组织的许多方面必须同销售预测打交道。例如，住户组成数被市场营销部门用来确定总的潜在市场的成长。工厂经理与工厂的工程部门要知道５年的生产需求，因为购置土地的计划、以产量与技术的变化为基础的新生产过程的开发以及要增添的制造设施的采购都需要有长的提前时间。
物料控制部门，时常被称为计划部门，其责任是制订计划以满足制造产品的未来需要。需求预测在这一准备中是不可缺少的要素。物料控制人员需要这一预测来计划要买多少组件，买多少原料，用什么速率去做机加工或装配──最重要的是──什么时候去订货。
对预测有互相矛盾的要求。例如，总经理关心发货量的预测，因为发货产生公司从客户收来的钱。他可能同市场营销经理意见相左，后者更加关心续入业务，因为这度量要求给予服务的客户对本公司的需求。实际上发货量代表被公司响应需求的能力修正过的续入业务。销售经理典型地感兴趣的是设定乐观的目标作为对销售人员的挑战，而总会计师宁可有一个较保守的预测以便估计利润。物料控制部门要求预测用制造部门能理解的语言来表达（例如，用通过相似制造设施的产品组）。而对市场营销人员有意义的产品组则是在相似销售渠道中销售的产品，它们不一定同制造中的产品组一样。
在大多数公司里需要有多种预测。这些预测有多种分类方法，其中之一是按其所涉及的期间长短来区分：
长期预测：用于工厂扩展与添置新机器、新设备，以便提前５年或更早地去计划资本投资。 中期预测：用于长提前期物料的购买或作业率的计划，提前１至２年考虑季节性或周期性的产品。
短期预测：用于为采购件或自制件确定恰当的订货量与订货时机的安排并计划恰当的制造能力，并考虑提前３至６个月平整工作负荷是否值得。
近期预测：用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。长期预测涉及复杂的考虑，超过了本书的范围。它的视界从向前看２到５年甚至更多年。它需要具有对经济因素、竞争性与技术
性影响与最高管理者制订的资本扩展计划的认识。这类预测的开发包括对市场战略、雇佣政策与政府规章的考虑。
较大的企业对这种预测越来越重视，但中等与较小的公司大多忽视这种需要。然而，作出认真的努力去为任何一家公司指明航向都是有实际价值的。最大的好处可能是公司宪章的定义：它到底属于哪一种事业？许多行业，特别是铁路与钢铁业，如果他们曾经更加清楚地认定他们真正的事业是提供运输与基本材料的生产，而非限于运行铁路与钢厂，本来可以避免许多严重问题的。 一般说来，较短期的预测要求更大的准确性。例如，能力的中期预测可能指示一个工作中心需要多少小时，当利用这些小时的时刻到来时，它们可能被用在原来作能力预测时根本没有考虑过的一件工作上（如果有许多物品要经该部门生产，总的预测小时数仍可能是相当准确的）。另一方面，本周的预测建立一份最终装配或一特定产品组合的包装日程。由于这些产品将确定可供发货的具体成品库存，重要的是这一预测要尽可能地准确。
区分预测的另一种方法是按其所包含的物品类型，譬如个别产品，系列产品或小类产品。一家公司具体需要哪些预测取决于其制造周期的长度同它的客户允许的提前期之间的关系，倘若在公司确定需要什么物料、购得这些物料、加工它们并最终交运该产品期间客户将等待，则实际上不需作任何一种预测。当然，罕有任何行业的客户将等待他们的供应商去建造与扩展工厂或去获得要添置的机床或其它设备，所以所有公司都需做用于生产设施中资本投资的长期预测。
市场营销人员喜欢说在公司拿到客户的订单之前，实际上什么也没发生。这听起来有道理，其实满不是这回事。应该说收到订单之前已经发生了许多事情。如果一家公司的竞争者们能够以比所要求的发货时间稍稍多一点的时间向客户提供产品，则该公司必须保有成品库存以便同任何其它人一样地去满足订货。这意味着公司将必须去预测原料的需求，并根据预测采购与制造零件并安排所需成品货物的生产日程。
许多因素对一家公司的产品与服务发生影响，要识别所有这些因素并度量其影响或预测其效果是永远不可能的。然而，在预测中去识别广泛的主要影响并试图去预测它们可能引起的变化还是有帮助的。这些影响有外部的也有内部的。外部因素包括一般商业条件与国家的经济状态，它影响几乎每家公司的客户因而影响对其产品的需求。所有的长期预测──以及许多中期预测──必须包括对变化着的经济气候的影响的某些估计。竞争因素是另一个要考虑的外部力量。竞争间接地来自对客户的钱的其它需求，也直接地来自相近或相同的产品。没有哪家公司可以忽略去估竞争者在做什么及其对本公司可能的影响。也必须考虑到市场的趋势，包括变化着的客户意向，增长着的需求，式样风尚等等是会影响一家公司的销售的。有时这些力量可以通过广告被影响到某种程度，但无论如何它们是最难于控制的。
内部因素，诸如一家公司的广告计划、促销、销售努力、定价与提高质量，能对创造或扩大需求有主要的影响。若不把这些因素包括进去，没有一个预测会有效的。及时交货，较低的成本以及较短的制造周期是其它能对公司产品具有显著影响的内部作用。
第二篇：工作计划的重要性
一、为什么要写工作计划
1、计划是提高工作效率的有效手段
工作有两种形式：
一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）
二、积极式的工作（防火式的工作 ：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）
写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。
2、计划能力是各级干部管理水平的体现
个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为迫切。企业小的时候，还可以不用写计划。因为企业的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。但是企业大了，人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。
记得当时，总经理在中高层干部的例会上问大家：“有谁了解就业部的工作”，现场顿时鸦雀无声，没有人回答。几秒钟后，才有位片区负责人举起手来，然后又有一位部门负责人迟疑的举了一下手；总经理接着又问大家：“又有谁了解咨询部的工作”，这一次没有人回答；接连再问了几个部门，还是没有人回答。现场陷入了沉默，大家都在思考：为什么企业会出现那么多的问题。
这时，总经理说话了：“为什么我们的工作会出现那么多问题，为什么我们会抱怨其他部门，为什么我们对领导有意见………，停顿片刻”，“因为……我们的工作是无形的，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道，领导也不知道，这样能把工作做好吗？能没有问题吗？显然不可能。问题是必然会发生的。所以我们需要把我们的工作?化无形为有形?，如何化，工作计划就是一种很好的工具！”。参加了这次例会的人，听了这番话没有不深深被触动的。
3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）
有了工作计划，我们不需要再等主管或领导的吩咐，只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了。我们可以做到整体的统筹安排，个人的工作效率自然也就提高了。通过工作计划变个人驱动的为系统驱动的管理模式，这是企业成长的必经之路。
二、怎样写好工作计划
首先要申明一点：工作计划不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式来的重要。
我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
如何才能做出一分良好的工作呢？总结当时会议上大家的发言和后来的一些说话，主要是要做到写出工作计划的四个要素。
工作计划的四大要素：
(1)工作内容 （做什么：WHAT）
(2)工作方法
(3)工作分工
(4)工作进度
缺少其中任何一个要素，
后就会走入形式主义，陷入
出现“没什么必要写计划的声音
三、如何保证工作计划得到执行
工作计划写出来，
执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题
行跟方案其实有很大关系，
那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。
彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。
首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。
其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。
个人的智慧检查方案的可行性；
得上级支持和同级其他部门的协作。
另外，工作计划应该是可以调整的。
其做出调整，不能为了计划而计划。
还有，在工作计划的执行过程中，部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。
是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。
最后，修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。 HOW） WHO） WHEN） 那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。最“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。在企业里难免就会”，我们改变自己的努力就可能会走入失败。 执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，”。执行不力，或者无法执如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。同样的道理，我们的计划能不能真正得到贯 目的有两个：其一、是通过每其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部门，通过讨论赢 当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对 同时还是一个执行人员。不应该仅仅只 （怎么做：（谁来做：（什么做完：目的就是要执行。因为中层干部既是管理人员，