铠侪公司制造有限公司精益生产推行计划书

（初步计划）

铠侪公司是一个生产空调配件的机械加工企业。现有职工队伍约1200人，年产值约4.5亿元。根据铠侪公司要求，我们对铠侪公司进行了初步了解。以下是我们对铠侪公司推行精益生产管理的可能性可行性以及如何实施的见解。

铠侪公司涉及的产业领域属于传统加工行业，是没有很高利润的行业。在当今激烈的市场竞争环境下，铠侪公司要想继续做强必须从开源节流上做好工作。开源是如何做好市场经营工作。节流是怎样做好内部挖潜工作。内部挖潜的根本出路————管理上档次。依靠管理来降低消耗，提高效益。精益生产是现在企业管理的高级形式。推行精益生产第一是适应市场的需要，第二是公司规模经营的需要，第三是产品特征的需要，产品更新及变化程度不是太大是铠侪的产品特征。第四是批量生产的特征。这些特征都是用精益生产管理来提升企业效益特别适合的情况。铠侪已有两个体系认证在手。另外在生产现场等也都看到了不少管理痕迹，这是我们推行精益生产已有的管理基础。

要想做到精益生产的效果，以下几个条件必须具备：公司高层认识一致，态度坚决。坚持不懈，扎扎实实推进。绝不做半程马拉松。坚持到底就是胜利。搞管理提升也是个投入产出的事情，需要适当的经济投入。要做到有布置，有落实，有监督，有考核，有奖惩五位一体的工作制度。奖励为主罚款为辅。（在推行过程中需要一定的奖励措施来促进实施，到都习惯了就可以转换成不做好要罚的规则）

搞管理干部是关键。中层要靠高层来推动，引导是关键。我们推行的基础是用好现有干部队伍。发现人才提拔人才，不拘一格提拔有能力有思想配合公司进程的各种员工。这是我们与咨询公司推行管理的最大区别。用好现有干部是扎实搞好企业的关键，也是企业最欢迎的途径。铠侪公司干部队伍年龄结构比较年轻，这是个好事。可塑性和工作精力都有利于推行精益生产。

员工素质及良好的企业文化是体现企业内涵和推行精益生产的有益帮手。遇到问题推诿这是推行过程中最忌讳也是必须制止的歪风，团队及合作精神的建立是人文方面要解决的大事。这些是精益生产无法解决的事情。需要公司另行做好工作。

财务要对推行给予经济核算上的大力支持。帮助解决各类成本费用开支的前后对比数据测算。

 前期的推行需要与现有管理并行前进的过程。因为我们要充分借鉴现有管理中理念清晰效果良好的各项措施。现有管理给我们一个明显的感觉是各自为战，孤军奋战的效果。另外发现制度不少，真正执行的有多少。一直坚持的又有多少。所以希望各部门先做好制度化管理的推进工作。经过半年时间彻底改变不按制度办事的坏习惯。私营企业允许存在超制度处理事情的权限，但这种权限只允许副总及以上领导有。有这个后门不是为了破坏制度化管理，而是为了处理一些疑难杂症设立的。但必须严格控制使用次数和使用范围。

推行过程分四个阶段来实施，各阶段有各自的工作重点，整个过程需要两年时间。两年结束实现生产效率提高35%，人员配备下降20%，质量损失下降30%。在制品量下降60%.-70%。经济效益达到年产值的2-3%

   以下是一个推行精益生产初步计划进程表

精益生产推行第一阶段进程表

精益生产推行第二阶段进程表

精益生产推行第二阶段进程表（续）

精益生产推行第三阶段进程表

精益生产推行需要公司坚持做好的管理工作项目

关于初步计划的说明

我们推行的进程会有困难和不确定因素存在。其中，现有干部素质高低，干部队伍响应程度的好坏。推行与现有经营的矛盾。触动现有利益的平衡问题。员工害怕下岗的心理障碍。效益提高后劳动强度与收入的平衡问题。在整个推行过程中遇到困难的态度。精益生产实施效果的好坏取决于公司各项管理程度的好坏，概括一点来说就是纵向到底横向到边（全员都要努力并进步），都要做好才能获得好的整体效益。半途而废会产生“抗药性”,下次再要提高管理效益难度更大。

推行过程以不影响或少影响正常生产为前提下进行的。我们是兼职开展推进工作。另外是利用现有干部实施推进。所有这些都会使推进工作进度造成不确定因素。生产旺季暂停推行，在生产旺季来到前做好要求推行的工作，保障在生产旺季不留下半拉子工作。所以上述计划进程表只看见三个进程。这里是放了改进安全期（也可以看成是设置了进程余量在内）

推行工作的四个进程不是割裂进行的，而是交叉的实施过程。要在实施过程中根据具体情况来因势利导的推进。进程里面所设置时间安排不表示前面不进行或后面不做该工作。关键看需要的效果有没有达到。推行过程会有徘徊和反复推进都是正常的过程。

   鉴于精益生产是一项综合治理的工程。要想得到好的效益，必须是各项管理基本齐头并进并达到良好水平才会真正取得经济效益。一般说来好的感觉要在一年后才会真正体现。半年后会逐步感觉工作顺畅协调。在制品明显减少等好现象。可以拿创办企业的一些感觉来体会。企业创办刚开始盈利时是看不到钱多出来的，首先感到厂里的物资及流动资金多了，而后才能看到实实在在的钱。

    在推行精益生产的过程中，强化现有管理是增进精益管理的必须过程。所以我们在推行计划以外专门编排了公司主要部门管理工作提高计划。我们也需要利用现有管理中的精华部分，精益生产不是一个僵化产物，而要结合企业特色才能更好实现管理有效性。要做出与企业特色结合的创造性学习精益生产为我所用。我们在管理方面采取的推进思路是在现有管理体制和体系下将精益生产的理念渗透到日常管理工作中。这样做会带来两个方面的好处，一是不会造成突然变化的感觉。二是易于被大多数现有干部所接受。

在组织体系方面，建议成立推进精益办公室（前面表格中简称精办）。成立办公室主要是为了向全体员工宣誓公司推进精益生产的决心，专人负责推进工作才能控制好工作进程，由于我们是兼职工作，必须要有配合人员及全天办公的效果，办公室是一个专业工作平台。该办公室主任副主任建议由公司老总和副总兼任，下设执行经理负责日常工作。 成员是各部门或各业务主管。现有各级领导是本单位推行事业的第一责任人。推进工作与日常工作之间的关系是日常工作由原有体系负责，推进工作由推进办牵头做好征得老总或相关副总同意后执行。建议老总和副总担任推进办正副主任是希望得到无限的帮助和充分利用最高领导的威力威望来制止各种阻力。在推行过程中要坚决制止和严肃处理互相推诿，顶风不办，出勤不出力等。这些现象如果没有高层出面处理是很难取得效果的。在推行过程中对推行效果明显落后的团队要实行红黄牌警告制度。切实敦促后进部门快速跟上整体进度。实际上我们还有一个副产品。在培训过程中发现和培养一批骨干力量，作为公司干部队伍的后备力量。

相信我们在公司领导的大力帮助下，在各级领导的共同努力下。团结一致，互相包容，密切配合，无缝衔接，扎实改进，少点埋怨指责，多点支持鼓励，杜绝推诿扯皮等怪毛病。我们的推进事业一定会取得很好的成绩和效果。

第二篇：精益生产、生产计划、库存发言稿

今天很荣幸站在这里跟大家分享精益生产这一主题。对精益生产可理解为在正确的时间，生产正确的产品，将正确数量的产品，送到正确的地点。

结合目前轮系分厂的生产情况，我觉得有3点比较重要。

一、 库存

哪些产品应该保持成品库存，哪些产品应该只按顾客的订单生产？

我们会每月统计客户下单频次数量及投料频次数量，这将作为我们为新订单投料的强有力的依据，也由此来分析目前市场的需求情况。

当我们收到销售的订单后，首先查是否有相匹配的成品库存，如果没有就查是否有半成品，再就是是否有在制品。这里就需强调现场的5S管理，定置定位，什么产品在什么位置什么状态，都需清清楚楚。最终根据统计的下单频次数量确定最终的投料数量，里面也包括了备库。

譬如：与VALEO VS前期商务洽谈的生产周期是4周，谁知它一张订单一下就是106个品种。密封圈不一样、打字不一样、包装不一样，纸盒上的小标签还需从法国进口。而给我们的交货周期也只有4周，真是弄得我们措手不及。在后来的交货过程中，与客户沟通后，给我们提供了预示计划，让我们有时间可以对部分品种备些安全库存，以此来应对它的后续订单。

如果是专门为客户开发的产品，不是常规型号。我们会要求销售员与客户签订10%的溢短装条款。将完工的全部数量发给客户，不留库存。

二、 效率

对生产线所需的外协外购件，每天作统计。当低于设定的安全库存时，及时反馈，避免因零部件的短缺造成生产线的停线。

我会根据客户每天的下单情况及模具使用情况编制日装配计划，尽量将使用同一个模具的产品安排在一起压装，节约换型时间。装配计划的内容需包括：型号、数量、装什么状态的球轴承、打字、包装及标签要求。让现场的操作工很清楚需做什么产品、该怎么做。另库管员会根据我的装配计划在前一天的下午将所需物料放至待装配区域，所涉及的模具也会放置专门的周转筐内。节省装配过程中的找料及找模具的时间，提升产能。

三、 备品备件的管理

我们对生产线每台设备所需的备品备件进行登记入账，记录它的领用时间及所加工的数量，以此来测算出大概的使用寿命，再设定备件的库存量。库存量不足时，进行及时采购。对易损件比较频繁的，分析原因，避免浪费。

以上是我每天工作中的部分安排，也是我对精益生产粗浅的理解。谢谢大家！