连云港神舟新能源有限公司精益生产管理办法

第一章  总  则

第一条  通过组织公司内涉及精益生产制造各个环节、部门及所有相关管理部门开展精益生产活动，以最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，达到建立精益生产系统，最后建立精益企业的目的。

第二条  本办法适用于本公司涉及精益生产各个环节、部门及所有相关部门责任人。

第三条  通过精益生产的管理，提供系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等平台的变革和改善，优化企业经营管理链上的各个环节，以适应市场的变化，并能消除生产过程中一切无效的劳动及浪费，最终达到生产各个方面最好的结果。    

第二章  管理机构与职责

   第四条  公司成立精益生产管理领导小组和精益生产办公室

（一）精益生产管理领导小组，组长由分管副总经理担任，组员由各部门负责人组成；

（二）精益生产管理领导小组职责：

1.指导精益生产管理工作方向；

2.对精益生产项目管理成果的监督及评价；

3.组织架构的确定及资源支持的保证；

4.确定精益生产推行方案和计划。

第五条  精益生产办公室主要职责：

（一）根据公司年度经营目标，制定精益生产年度目标及工作计划；

（二）目标与计划的上报，与航天机电精益生产对接，确定最终目标计划；

（三）推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；

（四）组织召开精益周会、月会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；

（五）负责各部门精益项目指标的考核；

（六）负责各部门精益项目管控平台的建立及优秀精益项目的宣传与推广；

（七）推动精益人才的育成，推进精益知识的普及（TPM、IE工程等）；

（八）公司日常6S管理及员工行为规范监督与整改；

（九）公司目视化管理的设计、制作、宣传、推广与维护。

第六条 各部门根据部门精益项目成立项目小组，并由专人负责项目推进，其主要职责：

（一）负责组织、指导、制订各部门精益生产项目方案与计划；

（二）负责本部门精益项目的申报、实施、效果验证及标准化维持；

（三）负责组建本部门精益改善小组，以项目方式推动；

（四）每月5日前完成精益项目数据填报，纸质版完成签署盖章，电子版报航天机电。

第三章  精益项目推进与日常工作管理

第七条  推进项目的范围：

（一）公司领导指定的项目；

（二）公司各部门自主改善项目。

第八条  项目改善受理范围：

（一）管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案；

（二）品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目；

（三）降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的项目；

（四）生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；

（五）有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。

第九条  项目改善不受理范围：

（一）意见、希望、批评、诉苦等事项，而无具体可行的改善事项；

（二）和以前项目内容相似的事项；

（三）和有关人事变动、薪资、任免等政策性的事项；

（四）项目改善不切实际的事项；

（五）已公知或正在改善的事项；

（六）已经实施的项目改善；

（七）会议的决议事项；

（八）项目填写不完整，缺少建设性建议的。

第十条  项目改善的受理：

（一）每年年底开始，精益生产办公室根据航天机电下达的精益生产工作指标，并结合公司发展实际和需求，制定次年精益生产工作推进计划；

（二）将精益生产工作推进计划及改善目标进行分解,同时下发到各相关部门；

（三）各部门按照精益生产工作推进计划及改善目标进行各自改善项目的收集，并成立各自精益项目改善小组(以下简称“项目组”)；

（四）各项目组填写《连云港神舟新能源有限公司精益改善立项申请表》后，对项目问题的现状、发生的原因、改善方案、改善目标等进行认真的分析、研究，描述清楚并递交精益生产办公室进行申报、立项。

第十一条  项目的前期调研：

（一）各部门项目组成员负责对部门项目进行调研，了解和掌握目前的现状、造成问题的主要原因、改善的意义与效果，以及改善会产生的负面影响，并在改善立项申请表中注明调研的相关情况；

（二）精益生产办公室负责对各部门项目进行调研，了解和掌握目前的现状、造成问题的主要原因、改善的意义与效果，以及改善会产生的负面影响，并在改善立项申请表中注明调研的相关情况。

第十二条  项目提交完成前，由项目提交小组负责对项目进行分类，由精益生产办公室进行统一汇总，上报公司及上级单位。

第十三条  精益生产办公室负责组织各部门项目的立项、评审工作；评审内容包括项目执行与否、改善方案、改善计划、奖励等级，及不予以采纳项目的原因。

第十四条  未通过评审的或不具有现状实施改善的项目，予以退回。

第十五条  通过评审的改善项目，经精益生产办公室与各项目组沟通、确认后，由精益生产办公室负责编制各精益生产改善项目实施推进计划。

第十六条  根据精益生产改善项目实施推进计划，各部门或各项目组负责其项目的实施、跟踪、推进和成果总结。

第十七条  根据各部门改善项目推进过程，由精益生产办公室专职人员负责数据的收集及项目收益的汇总。

   第十八条  项目过程监督与控制：

（一） 精益生产办公室将作为项目改善参与者进行过程监督；

（二） 项目组成员每周按照规定时间召开项目例会，确保项目有效实施；

（三） 精益生产管理例会将作为项目过程控制的重要手段。

第十九条  精益生产项目各部门数据支持：

（一）品质方面数据支持质量保障部；

（二）产能产量、订单完成、设备设施等数据支持生产制造部；

（三）技术方面数据支持技术研发部；

（四）人力资源、薪资绩效、福利待遇方面数据支持人力资源部；

（五）财务预结算、固定资产、能耗及其他财务收支方面数据支持财务部；

（六）材料价格、出入库等数据支持采购物流部；

（七）销售、订单等数据支持市场营销部；

第二十条 项目成果审核及评价

在每年第四季度时，由精益生产办公室组织精益生产管理领导小组对各精益生产项目管理成果进行审核及评价，并对公司的优秀精益改善项目进行上报和奖励。

第二十一条  对精益生产项目组及其改善项目考核：

（一）项目考核申报及申报材料主要包括以下内容：

1. 项目责任人、各项目小组；

2. 项目工作总结；

3. 申报申请。

（二）项目最终结束后由精益生产管理领导小组及精益生产办公室对项目进行综合考核，考核分为达成、总体达成、基本达成、部分达成、未达成等几个等级，具体如下：

（三）项目评审与奖励原则：

公司外部奖励需经精益生产管理领导小组根据项目实施及人员参与情况授权部门或项目组负责人进行合理、公平分配；而公司内部对精益项目考核及奖励，按照以下规定执行（原则上与公司外部不重复奖励）：

1.以精益生产周会与月会为基准进行过程考核，具体基准请见第四章精益生产例会管理内容；

    2.以一定实物或奖金激励为主；

3.设置年度成果评比精益项目奖。

（四）项目具体评审及奖励金额：

1.项目评审：精益生产管理领导小组、精益生产办公室

2.项目奖励金额如下：

   3.项目奖励计算方法：项目总体收益*经济奖励系数*项目考核比例；

   4.项目总体奖励考核B以下等级不进行直接经济奖励；

   5.奖励批准：由总经理进行审批，超出一定金额按照公司相关制度审批。

（五）异议与处理：

凡经初评通过的奖励项目，由精益生产办公室在信息栏上予以公布，公布期为3天，凡在规定期限内有异议者，上报核查。如无异议，报公司领导授奖。

第二十二条  精益生产日常工作管理：

(一) 推动现场6S标准化的落实；

（二）公司及生产车间标识标牌看板的制作、检查及更新并优化，并通过精益生产相关需求（6S及目视化）申请进行控制管理；

(三) 精益生产目视化标准作业检查与反馈；

（四）合理化建议的跟踪与落实；

（五）员工行为规范的监督与检查；

（六）员工现场6S知识的培训；

（七）现场员工趣味活动的组织与实施；

（八）每月组织对办公室进行6S检查、评比；

(九) 协助各班组进行班组建设，创建班组文化。

第四章    精益生产例会管理

第二十三条  为提高公司精益生产工作效率与管理水平，确认精益生产项目进展，总结上月项目开展问题，通过利用周、月例会的平台，总结、分析并改进精益生产运行中发现的问题，协调各项目组所需资源。

第二十四条  周、月例会时间：

第二十五条  各例会要求：

（一）精益生产周例会要求：

 1.会议召集：精益生产办公室

 2.参会人员：精益项目责任人，必要时可邀请其他相关人员。

 3.会议内容：

a)     各相关部门成员应在会前，准备上周工作总结及下一周工作计划，并将具体工作分工明确；

b)     与会人员对会上提出的问题进行解答；

c)    与会人员共同讨论改进对策、落实责任人、落实具体完成时间；

d)    周会参与度将作为项目组每月考评的一项重要内容，直接影响项目组最终成果考评。

  4.周例会汇报程序、内容、要求：

（二）公司月例会要求：

1.会议召集：精益生产办公室

2.参会人员：精益改善项目的相关部门经理及项目组成员

3.月例会汇报程序、内容、要求：

第五章  附  则

第二十六条  本规定有以下附件：

（一）精益生产运行管理流程图

（二）精益改善立项申请表

（三）精益改善奖励申请表

（四）精益生产相关需求（6S及目视化管理）申请表

（五）精益生产推进计划表

（六）精益生产工作检查整改表

（七）办公室6S管理执行情况检查表

附件是本规定的组成部分。

第二十七条  本规定由公司精益生产办公室负责解释。

第二十八条  本规定自公布之日起施行。

附件1：

连云港神舟新能源精益生产运行管理流程图

附件2：

连云港神舟新能源有限公司精益改善立项申请表

附件3：

连云港神舟新能源有限公司精益改善奖励申请表

附件：4

连云港神舟新能源精益生产

相关需求（6S及目视化管理）申请表

                                    

附件5：

连云港神舟新能源年度精益生产推进计划表

编制：                                 审核：                                   批准：

日期：                                 日期：                                   日期：

附件6：

连云港神舟新能源精益生产工作检查整改表

附件7：

连云港神舟新能源办公室6S管理执行情况检查表

第二篇：浅论生产管理精益化

浅论生产管理精益化

（生产技术部 胡向阳）

这几年以来，公司在生产管理精益化方面作了很多有效的探索，积极开展输电设备运维一体化、变电检修专业化、配电设备抢修精益化、输变电设备状态检修、5S管理、标准化作业、三标创建等一系列生产精益化管理的创新实践，全面推进了生产领域重点科技项目的研发与应用，经营管理有序，安全生产稳定。

虽然这些精益化管理的手段或工具正在不断地得到广泛应用，然而在生产管理中仍暴露出技术基础管理不扎实、生产计划执行不严格、检修工艺质量不精良、电网运行指标对标成绩不理想等情况，从某种程度说明了“管理以人为本，人以精益为本”的思想未能得到有效贯彻，现阶段“精确决策、精确计划、精确控制、精确考核”的精益化管理要求于我们稍高，生产管理精益化向纵深发展仍显不足。 本文将结合生产管理工作中的一些现象，尝试性地提出生产管理精益化的粗浅认识。

一、提高人员素质是精益化管理的根本保证

由于目前网、省公司工作节奏较快，报表、总结、统计等材料报送要求高、时间短，报送时间层层缩减，生产技术管理人员特别是基层单位管理人员疲于应付，以致数据不准、文字杂乱、分析抽象、观点肤浅；专业技术管理较粗放，一些基础数据口径不一，设备状况摸排不清；多项工作前提下，分不清轻重缓急，工作交叉时相互推诿，

工作整体性缺乏把关；执行力欠缺，经常遗忘上级部署工作的时间节点，工作和资料不能按时完成或报送。

这些生产管理中所出现的现象，均指向“人”这一决定性因素，如果管理人员不能树立“人以精益化为本”的思想，精益化管理无从推进和深入。因此，“以人为本”既要强调人的劳动、价值和地位，为实现员工的自身价值，企业应尽最大努力；同时作为价值创造者的员工，也应该在实施精益化管理的过程中要做到“精益管理”。

一是增强员工责任感和整体意识。对员工的要求不仅限于严格完成上级下达的任务，还应倡导“各就各位、爱岗敬业、团结协作”的工作理念，更多地将员工视为企业团体的重要成员，而非机器或只是一颗螺丝钉，达到“以人为本，同心同德，群策群力，集思广益，精益求精”的境界。

二是全面质量活动应与精益化管理并重。全面质量活动中的QC小组活动在我国推行已有20多年，已成为现代企业制度下质量管理活动中不可缺少的重要组成部分，我们要把它与精益化管理有机结合起来，从细微处着手，根据行业的特点采取灵活的手法来开展活动，最终实现持续不断的改进。

三是将“5S”管理作为精益化管理的切入点。反复渗透“5S”管理要解决的核心问题是：人的思想品质和作业现场物质环境的改善，即通过物质环境的改变，促进思维模式和行为模式的改变，进而达到提升人的整体素质的目的，最终实现工作效率和工作质量提高的结果。

四是建立目标清单制推进精益化管理。为实现管理方式由结果管理向全过程管理为主导的转变，管理人员应针对各项重点工作和典型工作，建立目标清单制管理，分解、量化工作内容，使目标规划更加科学，切合实际，有效杜绝空喊口号、实际管理流于形式等现象的发生，使复杂的管理问题简单化、透明化，实现管理上的“以简御繁、寓难于易”，同时为检查专业管理效果提供了有效标准，使个人执行力将得到较大的提升。

五是强化培训。在时代的高起点上不断赋予供电企业文化鲜明的实践特色、时代特色，开展电力企业精益化管理宣传培训，切实把电力企业精益化管理核心价值体系融入企业员工教育和精神文明建设的全过程。

二、运用有效工具是精益化管理的实现途径

在全面推进生产管理精益化过程中，相继研究与应用了很多有效有力的管理工具，如三标建设、5S管理、标准化作业、状态检修、设备全寿命周期评估等等，但是在实际中，往往将一种新工具的应用等同一种应时的活动，一旦验收通过，这种工具的应用广度和深度就有了一定的削减。

20xx-20xx年，是标准化作业的推广应用高潮年，作为作业现场过程控制、检修工艺质量控制、作业人员人身安全控制的有效工具，深得各级生产人员的认可和接受，然而如今标准化作业的执行、统计、考核形同虚设，“两张皮”现象复燃；20xx年始开展设备标准化建设工作，根据创建规划，20xx年底110kV及以上输电线路标准化率达

100%，然而实际上更多的是线路的某些杆塔、区段达到了标准化建设的要求，距离整回线路标准化要求相差甚远，老旧线路存在的大量问题、线路防雷防污防风偏等仍有待技术整治；20xx年公司生产系统深入开展了“学海尔,抓基础，讲文明，树形象”的主题活动，将海尔5S管理引入电力生产中，贯彻“日事日毕，日清日高”工作原则，同时配合颁布实施了《黄石供电公司生产系统文明生产管理标准》，对生产设施、生产辅助设施、生产场所的文明生产管理均进行了细分和规定，对60种不文明行为制定了扣分标准，但时隔三年，5S管理早已被很多单位束之高阁。

因此，在实施生产管理精益化过程中，并不是一味追求工具的先进性，而应确保工具应用的持续性，然后再进行诊断和固化完善。哪怕是大家都在熟练运用最为先进工具ERP的今天，再拾掇起几年前的三标建设、5S管理、标准化作业等工具，仍能非常有效地指导我们开展生产精益化管理工作。

三、优化业务流程是精益化管理的核心理念

流程再造为精益化管理带来了全新的思维方法和理念，使得各种元素在各流程之间尽可能以最快最协调的形式互为传递，从而实现精益化管理的目标。近几年以来，公司相继优化了变电站值班、配网抢修、故障报修、临时停电管理、输电业务调度管理等生产业务流程，提高了电网自动化水平和劳动生产率，提升了服务能力和客户满意度。

目前，公司已全面实施 “纵向贯通、横向集成”的一体化企业

级信息集成平台（ERP），打破原来各业务系统纵向条块分割的状态，进而促进公司从“职能分割型管理”向“流程协同化管理”转变。生产管理中涉及到ERP中最关键的流程就是项目管理中的物料申报采购，省公司对该业务流程有绩效考核，直接决定公司物资专业同业对标的成绩，无形中就要求项目管理部门和成本中心单位要认真仔细处理。

生产中的大修、技改项目多为设计单位进行可研、初设、施设后才能准确提取招标物料清册，然而根据国网公司招标时间节点与省公司批文下达时间较为紧凑，往往造成设计单位在可研或初设阶段即提取标准物料清册进行ERP系统申请招标，造成物料漏报、错报或选型设备材料不便现场施工。

20xx年磁湖风景区220kV、110kV架空线路电缆入地技改项目在物料申报过程中出现多次重大失误，故项目管理流程有待进一步优化：

一是项目管理部门要切实做好项目储备工作，准备好近一两年可能会实施项目的可研、初设、施设，提取标准物料清册；对于省公司下达的尚未进行施设的储备库项目，原则上放在下一个申报时间节点进行申报，避免时间紧张，设计深度不够，遗漏设备材料；

二是设计单位应着力应用典型设计和标准物料，留意标准物料信息的收集和整理；要做好相关专业的沟通和配合设计；

三是项目管理部门、物资部门和设计单位应对标准物料申报进行共同负责和把关，项目管理部门和设计单位负责施设的可行性和正确

性，物资部门负责申报物料的标准性。

随着国家电网公司发展进入了以集团化为重要特征、全面推进精益管理的新时期，生产管理精益化既是“两化”管理的客观要求，也是提升企业整体管理水平和工作业绩的内在需求。只有深入推进生产管理精益化，才能促进电网运行指标的提升，持续提高黄石电网供电可靠性，确保电网安全稳定运行。