XX食品有限责任公司

企业责任报告书

目录：

一、公司管理层的话

二、关于本报告

2.1 报告范围

三、公司概況

3.1 公司介紹

3.2 公司管理层次安排

四、公司治理与风险管控

4.1公司治理

4.2风险管控

五、社会责任于管理

5.1 社会责任

5.2 公司治理

六、供应商、客户和消费者权益保护

七、对员工责任

八、结束语

管理层致词:

我们非常高兴地看到，今天的公司，战略清晰，方向明确。20xx年公司既面临乘势而上、加快发展的机遇，也面临应对危机、克服困难的挑战。这一年，公司求生存、抓改革、谋发展，明确了枢纽网络、品牌经营、成本控制、精细化管理和信息化管理五大战略，并通过战略解码，群策群力，确定了20xx年必须打赢的七场硬仗，为公司今年和未来的发展指明了方向。我们非常高兴地看到，今天的公司，人心思稳，企业和谐东航经受住了前所未有的挑战和考验，全体员工以积极向上，奋发图强的精神状态，昼夜兼程、攻坚克难,扎实推进各项工作。在努力确保自身发展的同时，我们积极承担社会义务，认真履行社会责任，做合格企业公民，为股东创造最大效益，为社会创造最大财富。

企业社会责任的实质，是企业必须正视与各种利益相关者的关系，在差异甚至冲突的利益相关者诉求中平衡、协调、妥协，并继续其经营和发展。在启动本报告撰写前，公司就邀请了部分利益相关者代表进行了沟通和交流，其中包括政府监管机构、独立的第三方评估机构、非政府组织和非营利性组织。在撰写过程中，我们也听取了部分股东、员工、客户、大众传媒的意见与反馈。

今天的公司，节能减排，始终秉承企业效益和环境保护并重的社会理念，响应国家节能减排政策，努力降低燃油消耗，实现企业低碳运行。我们通过优化企业结构，以客为尊，倾心服务，全体员工将更加坚定信心，振奋精神，扎实工作，乘势而进，积极履行社会责任，全面完成20xx年各项任务目标，为打造“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的新公司做出不懈的努力，以优异的成绩谱写崭新篇章！

坦诚、公开、透明、阳光下的批评，不会导向“小径分岔的花园”，而会带来理解与进步。衡量企业社会责任履行情况的标准，不仅是报告内容本身，更重要的还是各种利益相关者在复杂甚至分歧中达成共识，寻求一致行动的方向，并付诸切实的努力。

我们期待与您共同前行！

XX食品有限责任公司管理层

一、关于本报告：

本报告是公司的第五份社会责任报告，主要变化包括：系统披露了公司的企业社会责任观，丰富完善了公司的可持续发展战略，阐述了对主要利益相关方的底线责任和共赢责任，梳理了利益相关方参与的类型、内容、方式和保障机制。对20xx年度社会责任绩效目标的完成情况进行了回顾。

二、企业概况

7 个常设机构、2 个跨部门协作机构、1 个临时性机构与两个其它机构，来负责与利益相关者的沟通、企业社会责任的落实。

根据《公司法》和公司章程规定，董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构，受股东大会委托，行使公司的经营决策权董事会向股东大会报告工作并执行股东大会的决议，其职责主要包括决定公司的重大经营和投资事

项，制定公司的基本管理制度，聘任或者解聘公司总裁、执行副总裁、董事会秘书，对公司的高级管理人员进行考核等，是公司的最重要的决策和管理机构。 公司董事会由 5 位董事组成，包括1 名独立董事。公司董事会设立建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会，并由独立董事担任各个专业委员会的召集人。董事会表决实行一人一票制，董事会会议由半数以上董事出席方可举行。董事会做出的决议须经董事会二分之一以上董事表决通过方可作出。其中，对外担保事项，须经出席会议的董事三分之二以上同意。根据《公司法》和公司章程，公司设董事会秘书一名。 董事会秘书主要负责公司的投资者关系、信息披露以及董事会的日常工作等事务。董事会秘书属于上市公司的高级管理人员，并对董 事会负责。

四、公司治理与风险管控

4.1公司治理：

公司认真贯彻落实现代企业制度要求，健全法人治理结构，建立了依法决策、科学决策和民主决策的决策机制，提高利益相关方满意度，推进公司与社会的可持续发展。实行总经理负责制，重大决策集体研究决定。按照公司规章成立的领导小组和专业委员会负责审议专项工作制度，拟订重大事项建议方案，各部门、各单位参与公司决策并负责具体实施。遵守《公司法》等相关法律和行业监管部门的相关董事、监事和高级管理人员法规，不断完善由股东大会、董事会、监事会和高级管理层构成的现代股份制公司治理架构。股东大会、董事会、监事会和高级管理层按照《公司章程》赋予的职责，依法独立运行，履行各自权利和义务。

4.2风险管控:

推进全面风险管理，建立健全标准化、程序化、规范化管理制度体系，健全组织机构，明确管理责任，提高运行效率和质量；大力推进全面预算管理，加强资金内控监测，严格控制财务风险；严格防范法律风险；创新审计方式方法，整合内审资源，开展专项审计，严格整改落实；积极探索风险控制的方法，研究制定出适应发展需要的风险管理框架和治理模式，以及应对策略和措施；通过对面临的安全风险、战略风险、经营风险、财务风险和运行风险的分析评估，确立重大风险点，加强日常动态管理。

五、社会责任于管理

5.1公司责任

企业社会责任视为对社会负责任的企业行为，内生于企业提供产品和服务的运营过程之中，努力实现自身和社会的可持续发展。东航坚持推进科学的企业社会责任观，积极探索社会责任的管理和实践，致力于企业履责和企业运营的相互促进，把企业社会责任转化为企业经营的重要推力，通过有效管理企业运营对利益相关方和自然环境的影响，实现经济、社会和环境的综合价值最大化。

5.2公司治理

公司治理结构由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成，其中权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间形成了相互协调和有效制衡的机制。致力于维持高水平的公司治理，严格按照《公司法》等法律、法规。结合公司治理实践优化公司治理结构，完善公司治理制度。

六、供应商、客户和消费者权益保护

公司始终坚持将供应商、客户和消费者视为“上帝、伙伴、朋友和亲人”的服务理念，恪守诚信，践行承诺，与供应商共谋发展、分享成长。在消费者服务保障方面，急客户所急，让客户满意，为消费者提供最优质的服务和最放心的产品。严格防范商业贿赂，不断完善相应监控程序，重点加强对原材料采购环节的控制。目前，公司已建立较为完善的供应商评价体系，从供应商选择、评估、绩效考核、奖惩等方面真实、客观评价供应商，控制采购环节风险，有效降低了原材料成本；对大宗物资采购均进行公开招标，降低采购成本，有效减少了资金压力和风险。 注重实地调研和与客户、消费者的交流互动，通过一线收集调查信息，为营销政策的制定和改进后续服务提供可靠依据。公司一方面加强对新客户的开发，同时对老客户进行走访，建立了良好的客情关系。

公司制定了《产品批次管理规定》、《公司追溯制度》和《产品召回制度》，并建立了公司产品的追溯体系，从记录和批次管理上实现产品的完全可追溯。每年进行模拟追溯和召回的演练，从流程上、实际操作上进行食品安全危机应对的演练，并根据监控数据分析，科学的对可能出现的问题进行预警，提前制定应急预案，对易出现问题的时间段加强控制。通过完善的食品安全应急机制进行应对，确保公司食品安全出现问题时可以快速应对。 

七、对员工责任

员工是企业的宝贵财富。这就需要营造良好的工作氛围，构筑有利于员工价值发挥的机制和体制，创造平等竞争，能充分发挥员工自身价值的内部环境。基于此，东航始终坚持以人为本的原则，尊重和关心员工，维护员工的合法权益，促进员工的价值实现和能力提升，实现企业和员工的共同成长。理顺了员工心气，激发了体制活力，公司上下呈现出蓬勃生气。规范劳动合同管理，建立公开平等、竞争择优的选人用人机制，为管理、技术和技能人员分别建立职业成长通道。深入创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”领导班子队伍，增强大局意识、责任意识和奉献精神，主动将企业的工作融入党和国家的工作大局，全面提高推动科学发展的能力与素质，研究解决制约公司发展的突出问题；建设政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导班子；建设职业素养好、自觉实践公司发展战略、执行力强的管理人员队伍；建设技术创新意识和科技攻关能力强的技术人才队伍；建设爱岗敬业、一专多能的技能人才队伍。以人为本 共同成长。

八、结束语

一直以来，公司践行“感恩”的企业核心价值观，勇于承担社会责任，坚持用真情回报社会，并用实际行动引领行业健康发展，利用自身优势、拓展思维、创新模式以促进企业与地区及养殖户的共同发展，如何尽快完善并发挥农业产业链的经济效益与社会效益，我们仍有空间与潜力进行积极探索。履行社会责任不仅是企业勿庸置疑、义不容辞的使命，更是一种推动企业成长壮大，推动社会发展进步的重要力量。在未来的发展征途中，将进一步完善社会责任管理体系，彰显优秀企业文化的无限魅力，做一个优秀的、负责任的企业公民，为和谐社会建设做出更大的贡献。

第二篇：企业成本中心责任报告

结合所学知识，设计企业成本中心责任报告，并说明其设计要点。

答：成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心，它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。

设计要点：

（1） 可控成本的四个条件:

一、可以预计，事先知道将发生哪些成本；

二、可以计量；

三、可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；四、可以落实责任，成本可以分解落实。

（2） 划分可控成本应注意的问题：

一、权利层次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；

二、管辖范围影响成本的可控与否，通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；

三、时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；四、尽可能将各项成本落实到各成本中心。

（3） 可控成本与有关成本的区别与联系：

一、可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；

二、可控成本与直接成本的关系:成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。