店长工作手册

店长工作手册

店长日常工作流程

工作步骤

每日于员工到店前10-15分钟上班，开门后进入店铺依次打开电源，翻开签到本，看昨日营业情况，翻看留言薄，检视上班交接未完成具体店铺事务，待员工到齐后，召开晨会。

晨会内容：（时间控制15-20分钟左右）

A、检查员工仪表仪容

B、 昨日营业情况陈述

C、 定本班/日计划

D、推广货品

E、 清洁卫生

F、 陈列维护

G、公司最新政策方针信息传递

H、征询员工其它意见

I、   鼓舞员工士气等

例：定本班/日生意计划

指标计算方法：

以一月为例，每月4个双休日，8天销售当16天来订；若月降雨日为5天，则销售天数当作2.5天。

假设：月销售额30万，一个月为30天，则月销售天数为：30-8-5+16+2.5=35.5天

每天销售额为：30万/35.5=0.845天

工作分配

晨会召开结束后,分配店员进行开店前的不同工作准备,以做到店铺开业最好的销售准备状态.

导购:清洁各自负责区域卫生,各项收银准备工作(如备用金、零钞、电脑开启)。

仓管：仓库卫生清洁，卖场，仓库补货。

卖场巡视

1、  检查清洁工作（按各区清洁区域：卖场、收银处、仓库、休息室、办公间等）。留意员工向顾客打招呼及推销情况并关注新特药及重点销售药品的市场反映及药品包装的污损现象，近效期及缺货药品的统计。

2、  外理店铺突发事件

A、如遇员工突然请假不来上班，在人手不够的情况下，及早安排人员提早上班或安排人员加班，以确保公司规定的额定上班人数。保证公司的正常运营。

B、 如遇店铺设备（音响、电脑、照明设备、医保刷卡设备）发生故障需马上联系专人进行维修，同时告知上级。

C、 顾客退换货品：先查看购物单，再检查货品是否染有污垢，打开包装，特殊商品不予以兑换（例如胰岛素等蛋白质制剂）按退换货细则进行处理。如有特殊情况告知上级协助解决。

D、处理顾客之投诉：如投诉员工服务态度，应及时向顾客道歉，并对员工进行处理。如遇质量投诉，应仔细听取意见，根据情况24小时之内进行处理，如不能马上处理，应做好顾客记录。

E、 在售卖过程中，如遇药品被盗丢失或者损坏，应协助收银作货品丢失损坏记录等。

3、  店长需确保的正常、规范化工作，每隔一个小时到收银处查看每小时营业状况，对照以往情况进行分析，并及时提醒、鼓励员工，冲刺每日目标。（可安排员工做好日计划跟踪工作）。

4、  在销售过程中，店长必须观察员工服务态度、工作面貌是否符合要求，并留意进出之顾客，查看员工的岗位职责等。

5、  员工交接时间与对方班组作好交接并鼓励对方班组。

6、  晚班下班后记录一天的工作情况，并组织晚班会，主要对营业额、员工表现进行点评，并记录传达当日公司的一引起通告内容或已解决的突发事情等。

7、  晚班营业结束后安排员工进行货品清点（卖场货品），清洁卖场工作、打印各类报表、销售数据上传、货品补配。收银员清点营业款及备用金。

8、  一天工作结束后，由当班店长或店助开晚会，总结一天工作营业之情况，关闭电源开关，锁上门离开店铺。

9、  每月按照《营业员考核表》、《收银考核表》、《仓管考核表》、《每月店员考核名次排序表》、《每月之星评核表》的考核结果，对店员工作进行评定，将个人建议（如表现良好员工晋升建议、每月之星员工建议）交至领导。

店长在店长留言薄上记录当日未完成或待处理工作事项，并注明重点或紧急事项。店员将各项打烊工作完成后，由店长如集店员进行对一天各项工作表现的回顾。

晚会会议：（时间控制15-20分钟左右）

A、当日销售指标完成情况

B、 推广货品销售情况

C、 附加推销

D、员工服务

E、 清洁卫生

F、 陈列维护

G、员工销售业绩排名

H、征询员工问题解决意见

I、   鼓励员工

J、  及时反馈信息

店长管理素质

一、店长管理素质的提升：

1、  自身的热情、积极性、主动性、模范带头作用，这是公司对店长的要求，也是社会对年轻人的最基本的要求，全身心投入工作，追求成就感。

2、  原则性：1）严格执行公司的各项管理制度；2）对员工一视同仁，公平对待，奖罚分明，客观全面看问题。

3、  沟通艺术：店长与店长、店长与员工、员工与员工的有效沟通，将我们的员工带领得团结、向上，充满青春活力与朝气。

4、  善于发挥员工的积极性、参与热忱，体现员工的主人翁责任感及团队精神。

5、  自身能力的提高：

1）  货品分析及销售的预见性；

2）  陈列；

3）  卖场气氛的调节；

4）  管理艺术（该严则严，分场合分时间处理与员工的关系）；

5）  销售技巧；

6）  促销活动的提报，促销活动的推广及业绩；

7）  流行趋势；

8）  竞争药品对比，同类药品对比；

9）  处理问题的时效性及回应（巡店的问题提出来“例会”何时解决，排出时间表来。

二、店长的功能：
1、计划及目标的达成；

2、卖场气氛维护及合理调节；

3、关注细节，善于创新，发现问题、分析问题、解决问题。

三、影响销售业绩的因素：

1、货品

2、员工管理，积极性

3、陈列（音响、灯光、清洁）

4、卖场气氛

5、天气及市场竞争，其他药店的竞争。

四、解决突发问题的能力

1、应对问题稳重，考虑大局

2、不受其它内外因素所干扰

3、思路清晰，问题分析深入

4、以最适合的方式（不触及到公司利益）完善解决

店长工作职责

一、店铺工作计划和工作总结

1、  制定个人周工作计划和总结

合理拟定个人周工作计划，将本周的工作重点、工作方向、发现问题、解决措施、跟进办法进行罗列，以最好的状态服务于店铺，最终提升个人工作效率和店铺销售作铺垫。

将一周的工作以总结的形式进行总结，并进行留底

二、货品管理

配发、补货、调货、盘点、收退仓、陈列、库存控制

配发

1、  店长根据公司对其分配新药品及允许配发量的标准，进行新药品上市的数量、陈列区域规划，并将具体的货品的陈列区域及数量明细以新品上市陈列图标明，以便店员陈列时参阅。

2、  报品上市时，由店长负责新药品整体的入仓、转场工作（并将规定的近效期货品整理进行退仓准备）。提前清理货仓，促使利用仓库更多的空间用来存放新货，安排店员进行报货入仓的清点、陈列上架、记帐，新药品转场时由店长分配店员按照药品功效、陈列主题进行分区药品货品了上架陈列。

补货

新药和新特药的补配，店长段结合药物的库存与销售表现和获利润率进行考虑。

A、新药品第一周销售表现

1、  第一周的药品销售业绩目标达成情况（某一种新特药或者重点销售药品上架时店长应订立每周销售业绩目标）

2、  占到店铺整体药品销售比重

B、 区分新药和传统药品销售结构中的差异

1、  以重点销售药品和新特药进行销售区分，占到比重较大的货品类别

2、  以药品单款销售进行区分，占到比重较大的明细药品（如销售排前十位的药品）

3、  以季节性和流行性疾病或者地方性疾病对药品进行重点推销和销售

C、 区分近期消费需求倾向

1、  通过近期的药品销售情况，掌握顾客的消费取向，及时制定有效的销售计划和药品上架，对于某一类药品需求大时应把其摆放在显眼位置

2、  在考虑消费需求倾向的同时，必须关注需求数量的把握。

D、库存信息时刻掌握

1、  密切关注占到店铺销售比例较大比重的药品库存情况（品类、货量），并了解是否后期有无再加单。

2、  通过公司人员了解最新的总仓库存和各片区的配发情况，以此来确定店铺所补药品是否与片区整体补单药品有冲突，避免浪费时间，新药又未能补配到的现象时常出现。

3、  通过公司人员或药神了解最新的总仓库存情况，分析并预测店铺所需货源的满足情况，及时对店铺销售结构进行重新规划和调整。避免近效期药品的发生，降低药品的库存时间。

调货

充分利用各店的销售情况和药品库存资源，以此来满足各店铺对药品的不同需求，使药品能很好的进行物流循环，合理优化各店药品库存结构，达成在药品销售上的扬长补短的效果。

操作流程：

货品调拨

1、  由总店长（总经理）来协调片区间的货品调拨联系。

2、  当店铺出现药品需求而总仓断货时，这时店长须作为货品调度员，向各店店长发出调货需求信息，最大限度搜寻需求货品的存在具体店铺及数量，以及被调货品店铺是否有调出货品的可能性。

3、  当被调药品店铺同意货品的调配时，调入方应向调出方确认调拨操作的具体调出时间、可调货品款类和数量。

4、  由调出方填写调拨清单具体明细货品，通知物流中心安排运输时间，当被调货品抵店后，由调入方店长或店助或指派仓管签字确认、验收、入库，调出方与调入方都需入方都需将此调配货品在帐上进行登记，双方并留底此次调拨货品清单。

5、  办理电脑过帐手续

盘点

盘点能使店长能更好的明晰店铺库存货品（新药、老药、新特药、污损药及数量、新特药），各帐务的准确性，以及发现失货，串货，便于店长能快速对库存的准确率调控，对库存货品结构进行销售适应性调整。

要求：每月定期进行月盘点

盘点方式：

A、日点数

每日营业结束后对店铺药品进行点数，并与店铺帐进行核实，使店员做到心中有数，查漏丢失污损药品。

B、 每月月底店铺明细货品盘点（卖场+仓库）

每月定期（每月25日）对店铺所有库存明细货品进行盘点，使店铺清晰库存每一种药的明细数量及规格，与电脑所储存库存数据、与帐本记录数据的准确性，现有库存药品的合理性。反馈信息，提出建设性意见。

操作流程：

卖场每日盘点

1、  安排当班店员打烊前以各自负责区位进行货品的清点。

2、  由仓管进行对各卖场区位盘点清单的收集，仓管进行卖场帐务的核对。

3、  如仓管发现某个区位盘点货品数量有误，经详细查询问该区位店员具体情况，则由该区位店员承担当天丢失货品。

月末盘点

1、  事先店长段认真安排盘点人员与盘点后的员工班表，以便使盘点人员能更快、更好的恢复工作精力与状态。

2、  根据卖场药品数量大小来确定盘点人手，及合理划分店员的盘点区域，以做到盘点工作量的平均分配。

3、  店长各盘点区域计划（盘点货场分配图）及盘点清单交付每位店员，在店铺打烊后开始店铺月末的正式盘点。

4、  当每个区域盘点完成后，由店长安排店助、收银、仓管进行店铺所有货品的单款核对、帐务记录、电脑生成本月盘点表、库存调整。

5、  当每月月末店铺结束盘点工作后，发现手工盘点清单与电脑生成清单有误，店长还须亲自将误差货品的明细清单上报公司数据科进行上月库存调整。

6、  盘点结束后店长需对店铺本月的盘点溢缺进行的失货率、误差率进行考核，一方面控制失货率，另一方面提高员工盘点准确性；

仓库使用

    店长须要求仓管将正卖、特卖、过季、残次货品分别有计划的进行储存和安排退货时间，以求最合理的使用仓库存货面积。

库存控制

在店铺整个销售与货品管理中重要且直接反映店铺盈况状况的就是每个季节的货品库存率。合理化的库存管理可以合货品积压现象减少，销售提升，从而使公司销售利润与营运效率提高。而良好的库存控制在于店铺补货。

补货

店铺所需货品=药店上架货物+周转货

为了使店铺能更好的做补货预算，故以价格或数量为单位计算所需货品。

公式=A+B*C

A：药店上架货物

B：预估日均销售

C：周转天数

1、  周转货预估日均销售

A.     旧店：以最近七天日均销售、去年同期及已订销售指标作参考

B.      新店：以同区域内最接近相同类型（专柜或店铺）和面积大小的店铺销售数据作简要参考。

2、  周转天数

补货周期+运输期

补货

补货公式：A+B*C-D-E

A：上架药品

B：预估周均销量

C：周转天数

D：现有库存

E：已定药品

注：以上不包括因促销或节假日而上升的销量

三、货场陈列

货品通通过陈列方式来表现其特有的吸引之处，以至于一个好的陈列方案或方式对销售业绩有着巨大的促进作用。

陈列应考虑的因素

Ａ、卖场面积大小

Ｂ、卖场可利用边场

Ｃ、卖场陈列道具种类及数量

Ｄ、现有库存货品种类及数量

Ｅ、卖场灯光效果

Ｆ、卖场温度控制

Ｇ、卖场卫生保持

Ｈ、卖场员工着装

Ｉ、卖场员工氛围

Ｊ、卖场员工陈列能力

Ｋ、药品陈列主题与风格

货品陈列主要目的在于：

新特药上市――货品陈列能为顾客和卖场带来不同季节的全新感受，通过货品陈列的视觉效果，提醒和刺激消费者的购买欲望。

销售中期――时刻关注应药品的库存情况，尽力维护货品在陈列上的完整性；根据销售、库存、气候变化、流行病变化、人员流动变化（如节假日人们来县城游玩），适当的调整卖场陈列方式。

销售稳定期――此时药品陈列形象较之新品上市时已有了较大的转变，店长应注重突出药品零售价格和货品陈列的引导性上，及其药品购买的引导性上。

特卖销售――适时组织和推出特卖场在不同时节所销售货品（如夏季的藿香正气水的销售），根据所销售货品来确定每季或一个时期的陈列风格，和陈列品类。注重运用与特卖相呼应的货量感与价值感陈列，促成特卖销售提升。促进重点药品的营销。

四、员工管理

新员工入职----------------------员工工作心态平衡

店铺员工配置-----------员工业务技能指导

店员的调动与离职----员工激励

员工考勤------人手安排

员工考核

1、  新员工入职，培训计划

A、新进员工或者仓管员需接受公司培训安排，培训合格后分配到店铺进行实行（实行计划附后）新进员工在店铺实习结束后，由实习店铺店长对其进行评估，并以复试（实习）人员店铺实务培训效果评估表向店经理或人力资源部反馈。

B、 实习期通过后，与公司人力资源部签订用工录取协议；

C、 新员工在所在店铺还需进行为期三个月的试用期，其间的工作表现将由其他店员共同评审，店长最终通过其个人销售业绩，工作表现全面评估新员工的工作成绩，并决定新员工是否通过试用期。

D、如新员工能顺利通过试用期，由店长向总店长或经理反馈，新员工填写员工晋级（转正）审批表，上报上级；经同意新员工成为正式的店铺员工。

操作步骤：需求方提出申请---总店长---申请批准---总店长安排具体调动员工---总店长通知需求店铺具体员工---被调员工填写调店交接单与带走考勤卡---被调员到需求店铺---需求店铺店长确认---员工调店铺交接单上交直营相关人员---正式上班

A、员工离职

事前须提前一个朋向店长提出离职申请，店长同意后要求填写专卖店员工异动申请表，并核算其本月的考勤与工作表现考核，经由直营业员上级领导同意后，方可办理离职手续。

B、店助、店长离职

事前须提前一个月向总店长提出离职申请，总店长同意后要求填写专卖店员工异动申请表、离职移交明细表，总店长核算其本月的考勤与工作表现考核，经经理审批后可执行离职手续。

员工考勤

a、  店长每月轮班表在上月月末完成，班表的设置应考虑淡旺季节、新员工增加实践操作、员工休息、员工病事假等因素，由于在排班表时很有较多不可预测的因素存在，故店长还须每周计划轮班表。

b、  每月具体考勤表现在每位店员的考勤卡上，无论是正常的上下班，还是员工用餐都须执行打卡操作，如有其它员工替打或忘记打卡，店长有权给予员工相应处罚。

c、  每月店长须按时将店铺考勤汇总表统计完整后（包括各个职位员工应该出勤天数、实际出勤天数、调休、病事假等内容），上交给经理或人办资源部，以便本月的工资结算。

3、  员工考核

a、  员工考核的目的是在于正确而客观的去评价每一位店员的日常工作表现，并将此作为员工工资待遇、晋升或降级最为主要之一的参考标准。

b、  一个店铺中有许多不同的工作职能，故员工考核也分为了：营业人员、收银、仓管、店助几项考核内容，要使考核更趋于客观与公正性，店长就需要每天去跟进与监督个人在此方面的工作：通过考核能使店长发现店铺中存在的优劣员工，协助其能更好的去调整店铺人员结构，优化店铺人力资源。

c、  在员工业务能力上的考核主要是以员工个人销售业绩来评定，这是最直接，也是最有效的：通过利用和公布员工的销售业绩数据，促成员工在销售上的相互竞争，鼓励销售优异的员工，勉励销售较差的员工，达到员工对销售业绩和服务理念都能拥有很高的敏感度。

4、  人手安排

a、  决定适合的店铺劳动人手数量，考虑因素包括店面大小及营业额。每人平均销售=销售/销售人员数量

b、  随着员工在店务操作熟练程度的提升，工作效率增加生意的增长，每人平均销售也随之逐渐递升。

c、  编制合理班表的重要性直接影响店铺的销售。

技巧：

1、  需与生意的繁忙程度配合，必要时安排特别班（如临时钟点员工）

2、  新同事与熟练员工的分布均匀

3、  留意新同事与师傅及店长要同一班次

4、  避免有同事需要换班

5、  节假日与平日放假同事分配平均

6、  不要安排店铺一个以上的管理人员（店长、店助）在同一班次

7、  员工上班的班次须平均，不要特殊某位员工

8、  双休日尽量不安排员工休息

9、  星期一至五每天合理安排同事调休（全部总人休息/5天=每天休息人数）

5、  员工业务技能指导

新员工

a、  新员工由店长安排资深员工进行各项店务内容的现场指导，店长在会通过其平时的销售业绩及工作表现考核来确定员工在业务技能上的强弱项。

b、  新员工指导内容：

c、  根据新员工在工作表现上的强弱项，店长会要求资深员工协助新员工提升业务强弱项，并现场跟时。

老员工

a、  在对新员工能力提升的同时，店铺内老员工的业务能力提升也不可忽视，老员工在店铺的工作表现直接影响与店铺的销售业绩，故店长将重点关注老员工的销售技能与服务态度方面。

b、  老员工指导内容为：

c、  老员工在工作业务上的强弱项，本身个人也非常清楚，但有时在改变或调整时就会遇到许多困难与阻碍，店长作为店铺的管理人员要善于去分析影响老员工在工作状态上改变原因，建立良好的工作氛围，树立员工对店长的信任，逐步改善老员工的强弱项。

6、  员工工作心态平衡

随时掌握员工的心情晴雨表

a、店长应时刻关注下属员工的工作状态，考虑对员工工作影响的因素：

1、员工是否在生活上遇到困难；

2、员工是否认为现有的工作不适合个人

3、员工是否认为个人在发展空间上遇到阻碍

4、员工是否认为个人能力昨不到施展

5、受到其他同事较大影响

6、其他同事地其工作表现有较大的看法

7、店长不认可其工作表现

8、员工与员工之间产生矛盾

   b、对心态不稳定的员工店长应该会识别，并采用单独沟通的方式经常性与之交流，查找出真正原因，尽力协助解决。

   c、店长应积极建立和创建下属与上级间、员工之间更多的交流平台，使店长能更多的去了解员工的想法。

8、员工激励

A、常识员工表现

1、明确而具体的指出你欣赏员工某方面的表现

2、赞赏时要望着他，有眼神接触，以表达诚意

3、当众赞赏会更有意义，也可以让其他同事有借鉴的榜样

B、激励方式

1、在个人利益上体现“多劳多得”的销售原则（如个人提成）

2、在开班会前将昨天每个员工的销售业绩公布以作评比

3、每遇到销售较好的时期，让每位员工都要知道现时的销售业绩现状，以达成共同的提升销售之目的。

4、鼓励员工与员工之间、同岗位间的竞争，促成员工晋升和发展的空间。

五、仓库管理

    仓库管理的精髓在于货品的流转是否通畅，以如何方式达成畅通的货品通路，合理的控制库存率，以下便会讲到：

管理要求：

良好的仓库管理可以做到：
    1、以最快的速度将货品送到前场、指定地点。

2、  货架整齐排列各类货品有条理摆放

3、  收退货时完全按照清单货品执行、没有失误。

重点掌握

u  了解每一类别药品的销售比例及库存情况

u  了解药品销售排名情况，以及时作出摆位与补货安排

货架陈列

1、  必须利用每一寸空间增加效益

如：背对背货架排列一般较平衡放置的货品排列更省位，

货架向高空发展（以可取货高度为限）

2、  方便提取需要的货物

如：货架中间的通道不会妨碍取货

放畅销货品的通道或空间应较大（畅销货品的货量较大）

3、  货架需按货物的大小而有所不同

货品排列

一周销售与库存报表

1、  应仔细阅读两份报表，不只是关注店铺整体的销售，而是必须注意支撑店铺销售的重点单款表现。

2、  每一重点款销售与库存之间比例差距的大小，说明店铺在重点货品配发上的合理程度，即：

1）  销售与库存差距小，表现店铺在库存控制与资源利用上较为合理，做到“勤进勤出”配货原则，小量补配；

2）  销售与库存差距大，给店铺资源造成的浪费也较大，且在这时店铺创造的利润也相对较低，应考虑即时调整货品销售。

门店帐表的功能

1、  在一个店铺内存在着三份帐表：卖场帐、小仓帐、门店总帐

2、  三份帐表都有着各自不同的功能

卖场帐：每天店铺打烊前，都将进行卖场货品的盘点工作，以求准确的掌握卖场失货数量及为总帐核对货品数量做好统计。

小仓帐：每天小仓帐目由仓管人员或店长通过进货、调出、调入、销售（出库到卖场货品）、退仓货品的核算，确定小仓货品库存的准确性。

门店总帐：每天门店总帐的数据获得，是通过将卖场帐与小仓帐进行相互核对而计算出当天的总帐数据，总帐直接反映了店铺内所有货品每天的库存与销售情况，使得店长或仓管能通过此数据及时调整销售、库存货品结构为店铺创造最大利益。

六、销售分析

销售分析目的是为了不断提升店长在对销售及市场敏感度方面不断进步，以不同的角度、广度 逐步提高个人对销售业绩提高、门店利润、规避经营风险的意识。

每天店长必读报表

A、交易明细查询与营业员业绩分析

可作一段时期（如一小时、一天、一周、半个月、一个月甚至更长时间——员工销售业绩分析

每天随时进行对店铺销售业绩情况的跟踪，掌握员工工作状态，提醒业绩较差员工，鼓励业绩较好员工

根据每位员工的成交笔数与金额比重（占到整个销售比例）区分优异员工、需提升员工、有潜力员工

查看每位员工在一段时期的明细销售情况（明细到货品），可发现该员工是否适合现在的区位销售，如不适应可适当调整。

通过报表反映当天或一段时期的店铺销售状况

通过门店零售小票的分析，店长可清楚所在店铺在一周当中可或每季何时处于销售高峰，何时处于销售低谷，可据此来计划员工班表和货源准备情况。

B、 零售额图表分析

查询往年当天或一段时间的气候数据，以此来预测和改善货品的补配与陈列状况；

与往年同期进行销售业绩对比，分析销售增长或下降原因；

门店同期增长率如低于所在地区同期平均的增长率，那就明该店在销售上还是存在着不足，店长应快速对此现象进行反应（货品、员工、零售价格、陈列等原因进行分析）。

C、 同期对比分析

可将近期一段时间与去年、上月或不相对应的时期进行单款（五位码）货品的销售对比；

通过对所需时期单款销额、销量的比较，分析单款在销额、销量上的所占比重，及增长幅度，以便店铺更能关注到支撑销售中的重点药品。

D、商品促销分析

对店铺内每次开展的促销活动作及时了解，使店铺能很好的控制每次促销活动效果及对销售业绩提升中额度；

对每次促销店铺销量数据的获得，可掌握到多少货品在促销期间是通过推广而产生的销量（具体的跑量款），从而得出正价与促销货品销量的比重，与此次促销效果；

对每次促销店铺销额数据的获得，了解到促销期间价格所产生的销售作用，即未有促销活动推广前店铺销售额与促销时的店铺销售额增长幅度，达成推广目的与否。

生意控制

实例

1、  店长需根据气候条件快速决定店铺的货品转场工作，通过卖场内局部陈列道具或货品的调换，来解决因气候所导致的生意下滑现象（气候导致生意下降较大多数情况是因为货品未能及进跟上气候的变化）；

2、  在销售旺季有时会出现每天销售非常平稳的现象（就算是在双休日也是同样的销售状况），并无最高峰的店铺销售纪录。这时，店长庆对整个卖场的货品、道具陈列及销售通道是否最大限度的为顾客设置了便利条件去进行考虑，及时更换货品陈列及调整卖场格局是改变平稳销售途径之一；

3、  在很多处于销售旺季的时候，店铺会出现店员全力做销售而将顾客服务做的不到位，忽视了在服务方面的工作细节。试想在顾客需求的高峰期，消费者是有主动需求才会进店消费，如未能将店铺的服务行业优势发挥，何以去留住顾客再次进行购买，进而转货成品牌的忠诚顾客，所以作为一名店长需要不断的将顾客服务意识向店员进行灌输，全力做销售是店员的重要目的，但不是店铺最终的目的；

4、  一个店铺始终都会存在着不同的陈列缺陷，以至于很多店铺未能将陈列作为主要的解决影响店铺销售问题的主要主要手段。如：

店长总感觉到受到陈列面积或道具的局限不能将更多的货品出样到卖场中：合理的根据卖场货品销售来确定卖场主要陈列货品，销售业绩将会保证合理的毛利平衡。

卖场面积与格局也非常到位，但还是会出现顾客总是在前场或后场进行服饰购买，而中场的成交率相当低：改变方式之一是增强中场陈列的吸引度，让中场成为全场整体的一个形象区，如可增添展台、群模出样或特殊的陈列道具

5、  生意控制重点之一是员工，二是货品。这是货品的控制在于对店铺生意有深入分析和对市场有着非常高的灵敏度，而员工的控制难度相对于货品则是困难，当中最主要的是建立团队中（店铺）的向心力，这与店长管理水平有着较大联系，两者表现的好坏同时影响着店铺的生意。

周边竞争品牌分析

关注项目

A、其它品牌地段位置

B、 其它品牌规模大小

C、 其它品牌内外装饰

D、其它品牌现时卖场陈列

E、 其它品牌现时促销活动

F、 其它品牌现时卖场氛围

G、其它品牌每季新品上市

H、其它品牌货品价格变化

I、   其它品牌现时服务水准

J、  其它品牌人员推销方式

K、其它品牌卖场销售业绩

L、 其它品牌的竞争优劣势