企业年度培训计划

从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；年度目的，是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，其具体步骤为：

最重要的一步：需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。

对于企业长期培训计划，需向总经理一级的领导进行调查，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，确定相应的培训目标。

对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。

对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。

在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：

第二步：分析数据，总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。 第三步：制定培训解决方案，步骤如下：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源；人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、建设系统、确定培训计划和培训预算。

第四步：培训计划的沟通与确认 这要求做好培训报告。首先，明确报告的目的。这主要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训计划的落实。其次，要说明报告的内容。如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。再次，要注意报告的方法。报告方法是否得当，关系到培训计划能否在培训部门内部，获得统一的认识。也关系到主管领导和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。 良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提高帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用

第二篇：从培训计划中获得更多企业培训收益

?　　世界各地的企业每年都要花费高达1000亿美元的培训费用，帮助员工掌握提高企业绩效所必需的各种技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营技能。但是，这种培训通常并没有取得太好的效果。事实上，在麦肯锡最近的一次调查中，只有1/4的受访者表示，他们的培训计划显著提高了业务绩效，而大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报。他们坚持进行员工培训，是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力，而且员工们往往需要掌握新的技能，来应对在企业战略或绩效上的变化。　　鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问题，虽然许多企业的确可以对其进行改进（请参见附文《使培训内容更恰当》）。最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。　　培训开始之前　　帮助员工提高学习欲望　　成人学习应该按部就班。例如，在员工能够有效地掌握一项新技能之前，他们必须确信该技能将有助于提高自己组织的绩效，并认识到他们自己在该领域绩效不高，然后才实际选择学习这项技能。但是，大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件，而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误，因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人来说都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者，而是表现得仿佛自己是囚犯（“我来培训是因为我不得不来”）、休假者（“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他参加培训的人都是来学习的，而我可以与他们分享我的智慧”）。　　为了避免出现这些结果，企业必须帮助员工适应变革的需要，培养其获取技能的愿望，因为这些技能会给他们带来进步。最好的方法是让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么，以及为什么要这样做，从而为培训创建令人信服的使命。如果不能做到这一点，那么通过在一项培训计划开始时，分析相关个人或业务单元现有的绩效问题，以及新的技能将会如何解决这些问题，也能达到类似目的。　　揭露有害的思维模式　　即使员工们确实学会了向他们传授的技能，但他们在很多时候却并没有应用它。如

果发生这种情况，培训的种种努力将会付之东流——不管它有多么出色。传统的思维模式是造成这种问题的一个常见原因。因此，企业应该以与它们诊断技能差距同样精准的方式，揭示出这些有问题的思维模式。　　例如，两年多来，一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关注度。它投资数百万美元，向员工传授一种五步销售流程，监测客户的反馈，并推出了电子学习计划，以提高其员工对所销售产品的知识。销售人员通过了每种规定的认证考试，但仍然无法在销售现场使用学到的新技能。客户反馈和商店业绩依然不见起色。　　为了找出原因，该公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。两种带来困扰的思维模式逐渐显露出来。首先，销售人员基本上认为，购物者的行为方式已经改变，所以，他们现在主要是在商店里随意浏览，而大部分购物都是在网上完成的。因此，员工们将关照购物者与低回报联系起来。其次，在什么样的消费者会掏钱购物的问题上，销售人员仍然持有年龄、性别和种族成见——并且往往会忽视其他消费者。一项对购物者的调查研究、购买情况和转换率数据都证实，这两种思维模式都是错误的。　　该公司重新开展了培训工作，现在的培训立足于对这两种思维模式的公开讨论，用事实来消除误解，并重新建立为客户服务的积极性。销售人员开始运用他们已经学会的各种销售方法，在一些试点商店中，这些技能很快地推动转化率提高了150个基点，净收入也增加了20％。　　使领导人亲力亲为　　为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用，企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。这一点听起来似乎显而易见，但我们却注意到这样的情况：领导人只是原则上赞同培训计划的目标，并未将其反映在自己的行为上，这无异于暗示员工变革并非势在必行，许多培训计划因此而陷于停顿。　　如果业务领导人能亲自参与培训计划的设计与执行，并将自己与新的工作方式联系起来，结果就要好得多。　　用到工作岗位上去　　强化新技能　　在任何培训计划结束时，都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备。因此，支持和强化员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。此外，企业通常期望员工回到工作岗位，并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式，而这往往要占用他们大量的工作时间。　　例如，一家试图提高其绩效管理技能的大型制造商对生产一线的主管进行了培训

，内容是关于如何指导一线工人，以及怎样与他们更好地进行绩效对话。这些主管同意马上开始实际应用这些新技能。他们甚至自制了一些可作为“备忘簿”的卡片，用于指导绩效对话。但回到车间后，各种各样的干扰，忙于到处“救火”，以及其他一些现实障碍，很容易就使这些主管重新陷入旧的习惯之中。事实上，在培训结束一周以后进行的一次检查表明，这些主管们没有实行任何新的行为规范。当公司高管追问原因时，情况就变得明晰起来：这些主管根本抽不出时间——部分是因为指导工人和进行反馈对话都是很困难的工作，另外，也因为这些主管认为，管理层不会支持他们的努力。主管们指出，以前的培训演练从来都是“虎头蛇尾”，后续措施没有跟上。　　为了表明这一次培训与以往不同，公司高管坚持要进行这种反馈对话，他们甚至跟随这些主管下到车间，为他们提供帮助。虽然与此相关的每个人对此都不太习惯，但主管们很快获得了利用新技能的信心，并开始见到成效。事实上，在仅仅两个月之内，劳动生产率、可靠性和安全性都有所提高，这家工厂的产量也比过去增加了25％。　　衡量培训的影响　　衡量培训的影响似乎是基本要求，但大多数企业却根本没有这样做。麦肯锡的研究发现，只有50％的企业会费神去跟踪参训者对培训计划的反馈意见。更糟的是，只有30％的企业使用任何其他类型的评价标准。这就意味着，许多企业是通过询问参训者是否喜欢这种培训的方式，来作为衡量培训效果的主要标准的。这种评价方法的风险在于，它除了鼓励“寓教于乐”的形式重于强调实质性内容之外，还惩罚了那些迫使参训员工跳出窠臼的培训计划。此外，它会使人力资源部门和培训计划的其他开发者对培训计划的影响缺乏清晰的认识。对这一问题的解决方案是：无论多么困难，都必须对照旨在改进的业务指标，来跟踪培训计划的影响。如果不可能这样做，那么衡量一些领先指标（如行为方式的实际变化），也可以提供一些参考。　　培训可能会以各种不同的方式误入歧途。但是，最重大的失误往往发生在课堂之外。在培训开始之前，通过集中精力为培训创建一种能够接受的思维模式——并确保有一个能为培训后的员工提供支持的环境——企业就能大大提高其培训计划对业务的影响力。　　使培训内容更恰当　　企业可以通过应用一些常识，并关注在有些领域（如成人学习领域）众所周知的一些做法，来改进其培训计划的内容。　　然而，我们发现，由于

这些做法浅显明了，以至于一些高管不愿费心去反复认真考虑它们，或对照它们衡量培训的绩效，结果使得培训计划偏离了最佳做法。糟糕的是，甚至还没有人意识到这一点。　　根据我们的经验，有5种简单明了的技巧可以提供帮助：　　● 许多培训计划根据“我们希望员工知道的事情”，而不是“我们希望看到的行为”来定义自己的成功标准。有意识地关注后一个目标，可以帮助培训计划制定者选择更恰当的培训内容，并用培训后的效果来衡量培训是否成功。　　● 只注重职能性技能（例如：销售技巧、客户细分，或产权总成本分析）的培训是一种错误做法。虽然这些“硬”技能也很重要，但为了使变革能够持续下去，往往需要一些“软”技能（如综合领导力、变革管理能力或沟通能力）。采用最佳做法的培训计划可以将这些软技能了无痕迹地交织在其中。　　● 如果能运用新掌握的技能来解决实际问题，成人学习就能获得最佳效果。然而，一些培训计划严重依赖于讲课，依赖于角色扮演以及“战争游戏”。这些方法充其量可以增加参训者对一些重要概念的了解，但它们通常无法传授任何实际技能。主动学习才是成功之道：出色的培训计划鼓励参训者在真实生活环境中练习新的技能，或在计划中纳入一些目标，要求参训学员在培养自己技能的同时，能够显著改进组织的绩效。　　● 由于参训者在背景、经历和知识上常见的多样性，很难为每一个参训学员都创造一个有意义的学习体验。许多企业通过制定专门的职位与任期培训计划来解决这一问题，但由于个人不同的长处和短处，即便是这些具体的培训计划也可能难以达到目的。此外，许多培训计划利用宝贵的个人培训时间，来传授一些基础知识，而对于许多参训者来说，这些知识往往过于简单。在这种情况下，“大规模定制”通常意味着利用技术来帮助学习者定制培训的重点以及自己的课程水平，但也可以包括一些策略，如允许不同的学员选择不同层次的培训内容，或让他们参与设计自己的培训课程，允许员工在网上学习基础知识，确保各个员工群体都有亲自参加培训的平等机会，并使企业能够将个人培训的重点集中在对提高业务绩效最重要的技能上。　　● 最明显的技能差距往往出现在组织内部一些孤立部门中，而且企业也理所当然地将培训力量集中在他们身上。但是，千万不要忽视培训对企业其他部门员工产生的影响。例如，有一家企业希望提高自己的产权总成本分析能力，因此对其采购部门进行了这些技

能的培训。在开始使用这些技能后，采购人员可能很快就会面临来自其他部门同事的阻力，因为这些部门受到了采购部门决策（比如说，从一个供应商更换到另一个供应商）的影响，而同事们并不了解采购人员为什么要改变工作方式，或如何去适应这些变革。　　为了有助于解决此类问题，必须对从相关部门中选出的员工进行补充技能的再培训。在一项采购计划中，这可能意味着，向产品开发人员以及为新产品寻找供应商的员工传授如何进行产权总成本分析，从而使他们能够制定适合新的采购策略的规范。变革可以不断深入，直至改变新产品的开发，或推出适合新的采购制度的流程。这种整体性的方法有助于设定适当的期望值，并使全体员工的表现符合新的行为规范。 绩效（Performance） 什么是绩效 　　“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 　　绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 　　综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 　　它具有多因性、多维性和动态性。 　　1、多因性 　　多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 　　2、多维性 　　多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 　　3、动态性 　　动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。