乌丹镇超市业态

市

场

分

析

及

工

作

思

路

郭晓丽

一．市场分析

1.市场环境：

在国家宏观经济政策和整体经济形势的制约下，零售业面临着前所未有的压力。具体到乌丹镇超市业态，形成地方标超、社区便利店及专项微超鼎立的格局，加之电子商务的兴起，使竞争更趋白热化。在整个行业都讲究渠道下沉的形势下,更使价格透明化压缩利润空间；在顾客消费精细化的前提下，批发市场甚至农贸市场也加入到竞争行列。超市业态顾客忠诚度较差，易于流失，城市较小超市密集商圈不明确。

2.优劣势：

A.优势：店址相对较好；熟悉本地市场消费习惯及特点；垂直管理决策快灵活性好；家电、服装等业态融合能满足顾客一站式需求；与政府职能部门等公共关系较好，有相对宽松的发展环境；口碑较好，顾客信赖感较强。

B.劣势：作为一个业态和一个销售渠道的中间状态其实很难做的。店址虽然相对较好但是包括停车场等硬件因素却有先天不足；采购资源由于城市级别及自己店的实际情况更多依赖本地代理为主，无法和统仓联采抗衡；管理流程和经营专业化程度也不占优势；规模效益相对较差，价格、单位成本及费用较高；服务设施有差距；商品品类不全。

和社区店相比：便捷性处于劣势；经营灵活性不足；由于税票及结算方式影响大部分商品价格较高。

3.面临困惑及难度：

提升销售吃力提升毛利更难；费用居高不下吃掉纯利润；顾客需求进一步多元化及个性化，时间成本更高；员工管理难度加大；食品安全形势日益严峻。

二.工作思路：

以上是对本地市场超市业态的形势分析，尽管困难重重，但每一种超市都有其生存的空间和市场价值，只有认清形势，知己知彼，扬长避短，各项工作有的放矢，才能使经营效果最大化。结合在隆福超市的工作经历及之后在外地的工作心得特对超市工作思路作如下计划，请领导审阅指正：

1.采购是基础：

包装食品及日化等一线品牌快消品各店集中采购，压低进价；生鲜蔬果、干果、糖果、家居等易于操作品类改变经营方式，集中统一自采，比如蔬果农超对接的方式，增加毛利，树立价格形象；扩大自有品牌范围，弱化价格竞争，树立企业形象；本地代理商品加大谈判力度，优化结算周期、简化流程等，争取最大支持。

2.商品是载体：

增加图书、玩具及生鲜现场厨房等品类满足多元化一站式需求；优化品类结构，减少同类商品数量，延伸价格带，满足各消费群体需求；加强数据分析及市场调研，加快更新淘汰速度，侧重坪效；民生商品为主。

3.促销是灵魂：

根据季节、节日、竞争店及自身情况制定全年促销行事历，计划周密，更具针对性和效果最大化，并告知顾客，让消费成为习惯；稳定会员和忠实消费群体；多做业态联合促销，发挥综合多业态品类齐全优势；既要发挥集中优势又要根据不同特点适当错位；既要做好商场整体促销又要挖掘厂家品牌潜力；与信息软件厂家沟通开发功能，在促销形式上力争多样化；与厂家合作，营造销售氛围，多做体验式营销;针对不同品类商品做员工内购会、微信新媒体、会议等营销新模式。

4.价格是核心：

对于超市业态，在保证商品质量的前提下，价格成为顾客购买决策的主要依据。一是采购谈判环节货比三家，取得进价优势；二是不同品类的商品采取不同的定价策略，既有价格形象又能兼顾综合毛利率；三是加强市场调研，关注竞争对手情况，及时采取对策，发挥垂直管理优势，灵活多变；四是打造亮点品类，特价成为常态。

5.利润是根本：

利润是一个企业持续发展的动力。包括采购环节压低成本、定价科学合理、优化库存结构、再就是增加进店费、条码费、陈列费、进货返利及广告展示费竞标等固定收费项目，增加纯利润。

减少费用包括人员合理调配，比如个别岗位适当兼职、雇佣学生、厂家促销员等临时工，控制人工费；减少丢失等意外损耗，监控外盗反扒和内盗发生；对出入库、返厂、内部调拨、赠品及

自用品等环节全程监管；建立设备设施固定资产账目，做好维护维修记录，减少损失，为经营工作保驾护航，间接提高利润； 管理费用减少还包括增加导购、分摊DM制作费等费用向厂家及品牌转嫁。

6.管理科学化：在贯彻整体企业制度的同时，应推出更适合商业的管理模式，使其更科学合理。

流程化：流程是超市管理的灵魂，是看不见的指挥官，要在原有基础上制定完善各项流程，包括进店审批、采购调价、入库返厂、退货客诉、DM制作等系列流程，堵塞漏洞。

精细化:在采购管理上力争精确化，为经营决策提供最真实的依据。把销售、利润、费用核算进一步深入和具体，定期盘点，随时发现问题及时纠正。

绩效化：一是定岗定位，清晰责权利；四是以绩效为导向，加大绩效考核力度，体现多劳多得的分配原则，坚持企业发展成果与员工共享，具体以全员列入绩效、固定绩效与即时绩效相结合、拉开差距兼顾公平为出发点，考核量化，提高工作积极性，人尽其能、科学有效的管理特色。

人性化：坚持原则性与灵活性相结合的方式，改变管理模式，给予管理人员一定的空间和压力，选贤任能，实行岗位考核；加强文化建设和活动，增强企业凝聚力和向心力；对困难群体和特殊员工给予人文关怀，稳定员工队伍。

7.服务特色化：

在商品同质化的今天，唯有服务是最终的核心竞争力。 增加儿童购物车、免费WIFI等服务项目和设施；增加陪购、不同主题类型购物卡等感动式个性化服务；加强对员工的语言、心态、技巧等引导和培训，尤其是商品专业知识的培训；设立顾客意见箱、问卷调查、缺货记录等形式增加与顾客交流；还要增加与银行、移动等行业的异业联盟，为顾客提供方便；在没有购物线路班车的情况下，在由于城市规模所限，电商对本业态冲击有限的情况下，可以提供一定金额一定范围内免费送货，在宏观政策影响下团购工作萎缩情况下可以针对人口老龄化现象与社区及老龄委合作推出针对老年人上门服务。

8.安全是保障：

安全是一切工作的前提和基础，是最根本的保障，没有安全所有的工作都是空谈。

食品：民以食为天，食以安为先，强化商品质量监控体系，负责进店资信材料索取、制定收货返厂下架标准，日常检查和联营区制作材料和食品添加剂登记备案等工作，学习食品安全法等法律，

消防：严格按照消防法等法律法规执行，做好防火、防盗工作，随时检查水电气等开关和线路，消除安全隐患，杜绝意外事件发生。

经营：一是杜绝假冒伪劣商品进店，保证质量，明码实价，严禁价格欺诈，树立良好社会形象和口碑；二是提高员工安全意

识，避免收银短款及掉包等情况发生；三是采购仓储过程中科学优化库存结构和比例，减少积压和损失。

人身：包括员工上下班、进货途中，工作时间内及顾客抢购商品等环节，安全第一，减少企业不必要损失。

以上是对本地市场及工作的一些看法和思路，由于水平所限和对贵公司了解不足，难免有诸多不妥之处，请予谅解！也真诚的希望能有加盟贵公司工作的机会。

个人简历

郭晓丽 性别：男 年龄：33岁 身高：165cm 体重:80KG

婚否：离异

现住址：内蒙古赤峰市乌丹镇黄土梁子

电话：159xxxxxxxx

工作经历：

2000,5——2003.7 北京嘉年德宝超市

2003.8——2012.8 北京京客隆超市 超市组长、主管、 采购助理，库房调度，店长助理、

2012.3——2014.5 赤峰市乌丹隆福 人力资源招聘 卖场管理经理 企划经理

2014.5隆福超市喀左店店长助理 采购总监

第二篇：实行物资供应超市化管理模式的工作思路1

推行物资“超市化管理”模式设想及初步实施方案

集团公司各单位、各部门：

为及时直观反映生产车间或班组领用的原辅材料价值，将物资材料成本控制与绩效工资挂钩，实现生产环节材料消耗与全面预算和绩效考核的有机结合，促使员工增强成本意识，不断挖掘增收节支潜力，最终实现“员工增收、企业增效”的目标，集团公司决定推行物资“超市化管理”模式，请各责任单位和部门按照集团公司的安排和要求，抓紧、抓好推行工作，务求取得实效。推行工作具体事项安排如下：

一、 物资“超市化管理”的原理及意义

（一）物资“超市化管理”，就是在公司内部经营管理过程中模拟“超市”运作，建立物资信息平台，进行标准化和精细化管理。在公司、各科室、车间、班组、个人各主体之间形成买卖关系，进行有偿往来结算，自主经营，自我控制，变传统的库房存放领用为超市买卖行为。

（二）使用单位可根据实际情况选择不同档次的物资，用多少购买多少，由车间自由选购，便于车间根据自己的开支合理调度使用，从而减少和杜绝不必要的浪费现象，达到节约挖潜的目的。在生产过程中各级主体在“模拟超市”领用的材料、消耗的水电等费用都变成自己的费用，用多了，工资就会减少，所以，无形之中节约意识就会增强，精打细 1

算、修旧利废、回收复用、杜绝浪费就会成为员工的自觉行为，达到控制消耗、降低成本的目的。

（三）物资“超市化管理”能增强工资分配的合理性和透明度。在这种模式下，工资通过计算得出，可减少或杜绝增减工资的随意性。员工要想多拿工资，一要多干活，多出工作量，二要减少消耗。

（四）物资“超市化管理”能简化核算手续，提高工作效率。由于超市全部实行计算机管理，各种出入库单据、报表等全部由计算机完成，大大简化工作人员的劳动强度，提高工作效率。

二、工作范围

（一）推行范围

物资“超市化管理”模式按照先行试点、循序渐进、整体推进的工作原则，在乌兰煤化公司试点推行。待条件成熟、积累经验后在格尔木矿业公司推行，并在供销公司、商贸公司、物业公司物资采购及配送中推行“超市化管理”，整合供应网点，降低物资储备资金的占用，有效减少因需求计划不准确或设备更新换代而造成库存物资的积压和报废，保障生产、基建、办公、生活所需物资的及时供应，为厂矿基层提供更快捷、更方便、更优质的服务。

（二）相关单位和部门

1、集团企业管理办公室

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2、集团党政综合办公室

3、集团财务部

4、集团审计监察部

5、集团生产技术部

6、供销公司

7、商贸公司

8、物业公司

9、乌兰煤化公司（包括各职能科室、五大车间和车队）

10、格尔木矿业公司

（三）需要的技术条件及物质条件

1、建立库存物资管理信息系统

责任单位：乌兰煤化公司和集团党政综合办公室

要求：说明现有的条件，要充分利用现有的管理信息系统。

2、制作物资领用信息卡

责任单位：乌兰煤化公司和集团物业公司

3、制作信息显示屏

责任单位：乌兰煤化公司和集团党政综合办公室 要求：策划显示的信息项目及表格设计。

4、现有的库房改为“物资超市”，设计并制作“物资超市”指示牌，左边是超市入口，右边是超市出口。

责任单位：乌兰煤化公司

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5、配备电脑，开通公司内部网络，培训专业人员，提供技术支持。

责任单位：乌兰煤化公司

三、工作内容及实施步骤

（一）整理上报最新的相关制度及管理措施（12月20日前）

要求：乌兰煤化公司整理最新的物资管理制度、库房管理办法等相关制度及管理措施，以OA形式报集团企业管理办公室。

（二）反馈意见建议

以上所列出的相关单位和部门要认真组织学习讨论，对本通知相关内容、物资“超市化”管理模式初步实施方案及工作思路拿出全面科学合理的反馈意见，对乌兰煤化公司物资管理及技术条件现状、所需的技术条件及物质条件的可行性的意见建议和工作计划于12月20日前报集团企业管理办公室。煤化公司对此项工作的配合情况及反馈意见情况将纳入绩效考核基础管理指标中。

（三）根据反馈意见及建议，确定以下工作内容具体开展及完成时间，完善实施方案，于20xx年12月25日前正式确定并下发。

（四）加强库存物资实物管理

要求：加强原辅材料、备品备件、低值易耗品等库存物 4

资的实物管理，做到分类存放、摆放整齐、标识清晰，并对所有库存物资进行编码，便于计算机管理。对各种物资消耗合理定价并明码标价，其中包括价格、供货厂家、产地等。将纳入“超市化”管理的物资清单报集团企业管理办公室。

（因行业性质及物资种类原因，不对所有进入“超市” 的物资编制POS条形识别码。）

目标：货架井井有条，摆放的物资都贴有条码。摆放的物资实现编码、价格、实物三统一。

（六）建立库存物资管理信息系统

要求: 实现库存物资购入、领用和结存业务由电脑进行数量、价值管理。

目标：将库存物资管理信息系统和财务核算管理系统相链接，发生物资出入库业务时，可及时在财务系统得以反映，并进行相应的会计核算。

（七）制作物资领用信息卡，模拟领用物资

1、给每个车间发放物资领用信息卡，车间凭卡对所需物资进行挑选，领用物资，然后到结算处刷卡划价，物资出库时库房打印相应的出库凭证，由车间和库房留存备查，财务部门可通过链接的计算机系统获取出库信息，并打印相同编号的凭证作为会计核算之用。

2、煤化公司要拿出具体的物资领用信息卡分类方案，可分类制作为劳保、办公、维护、大修、备品备件、原辅材 5

料、低值易耗品急用件等磁卡种类，实现专卡专用。

3、车间通过物资领用信息卡，可随时查阅领用物资的数量、价值情况，累计发生的材料成本情况，并与单位核定的预算成本和绩效控制成本对比，实现车间自己算账，有计划地控制成本。

（八）库存超市化管理信息系统试运行

煤化公司在公开、醒目之处设立信息显示屏，随时公布各车间材料成本信息。

（九）总结试运行经验和不足，加以修正，并建立废旧物资回收复用激励办法，形成配套管理制度。

（十）正式运行。

（十一）把材料、工资纳入核算，逐步形成价格、结算、考核三大体系，设备、大型材料实行定置化管理和材料预算以及网上批料，进入考核的成本项目逐渐增加，逐步健全管理制度。

（十二）进入规范运作阶段，物资全面超市化管理，主要成本项目全部进入考核，而且日清月结，运行、监督机制形成，制度比较完善，流程顺畅，运转正常。

（十二）召开经验交流会（座谈会），总结经验和不足，在格尔木矿业公司等其它单位试推行物资超市化管理。

（十二）格尔木矿业公司物资“超市化管理”正式实施，为公司全面实现降本增效、提高管理水平发挥更大的作用。 6

四、推行工作要求

（一）各责任单位和部门必须从思想上统一认识，高度重视物资“超市化管理”，加强组织领导，有力、有效推动这项工作。

（二）各相关单位和部门要认真学习、广泛宣传陕西黄陵矿业集团铁路运输公司的成功做法和经验，并在学习借鉴的基础上，结合煤化公司实际，抓好试点工作，不断摸索总结经验，力求有所创新，脚踏实地、求真务实地开展推行工作。要充分发挥现有的设施、人员和场地优势，建立物资配送中心和物资超市。

（三）相关事宜请与集团企业管理办公室汤丽联系，文件发至汤丽OA，联系电话（传真）：0971-8812837。

附件：推行物资“超市化管理”模式的工作思路

集团企业管理办公室 二〇一一年十二月八日

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附件：

实行物资“超市化管理”模式的工作思路

一、工作目标

通过计算机系统及时直观反映生产车间或班组领用的原辅材料价值，把材料成本控制与绩效工资挂钩，实现生产环节材料好用与全面预算和绩效考核工作的有机结合，促使员工增强成本意识，并积极主动控制成本，不断挖掘增收节支潜力，最终实现“员工增收、企业增效”的目标。

二、具体做法

1、建立库存物资管理信息系统，实现库存物资购入、领用和结存业务由计算机进行数量、价值管理，

2、将库存物资管理信息系统和财务核算管理系统相链接，发生物资出入库业务时，可及时在财务系统得以反映，并进行相应的会计核算。

3、加强原辅材料、备品备件、低值易耗品等库存物资的实物管理，做到分类存放、摆放整齐、标识清晰，并对所有库存物资进行编码，便于计算机管理。

4、给每个车间发放物资领用信息卡，车间凭卡领用物资，物资出库时库房可打印相应的出库凭证，由车间和库房留存备查，财务亦可通过链接的计算机系统获取出库信息，并打印相同编号的凭证作为会计核算之用。

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5、车间通过物资领用信息卡，可随时查阅领用物资的数量、价值情况，累计发生的材料成本情况，并与单位核定的预算成本和绩效控制成本对比，实现车间自己算账，有计划地控制成本。

6、单位在公开、醒目之处设立信息显示屏，随时公布各车间材料成本、绩效成本、绩效工资等信息。 9