《创业学·商业计划书》
导 言
对创业学的研究与教育最早出现在20世纪60年代末，但它作为一门学科进入中国的高等学府至今只有短短的几年时间，20xx年西北工业大学针对本科生开设的创业学课程被认为是国内最早的创业教育。总的来说，对创业学的概念到目前还没有形成一致的见解，换句话说，创业学尚未形成一个完整的体系。
一、关于创业的概念
“创业”一词来源于17世纪的法语单词，起初是用创业者来描述那些承担大项目的人，但后来是指那些开创了新的做生意方法的商人）。 “创业”从字面上理解由“创”和“业”两个字组成。所谓“创”就是创造，也可以理解为创建、创新、创立；而“业”则可以是事业、家业等。由此可见创业的两个最大特点一是“创造”，二是行动。从词汇学的角度，创业是一个动宾词组，从英语单词看，“Establish a business”,也是一个动宾词组。动才有结果。犹太人说：“如果你不行动，赚钱的头脑有什么用？”
目前在我们所能见到的创业学教材和专著中，对创业的定义也可谓“百花齐放，百家争鸣”，归纳起来大约有三种类型：价值说、功利说和实体说。
价值说——创造价值
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这种观点认为，创业活动的创造性体现在价值的创造上，强调了作为创业者的4个基本方面：一是创业包括一个创造过程；二是创业需要付出时间和努力；三是承担风险，创业的意义在于创新和创造，就是要走别人没有走过的路。独创必有风险；四是回报。风险和回报可以说是一对孪生兄弟，高风险才会有高回报。
功利说——创造财富或利润
代表性的观点认为，创业是一个开创事业和积累财富的过程，认为创业活动具有开拓性、自主性和功利性等基本特征。开拓性是指创业对于创业者来说是一项前所未有的事业，虽然创业者可以借鉴、模仿学习前人的经验和方法但他必须从头做起。创业精神的实质就在于开拓创新。自主性是指创业是一项独立自主的行为。而创业又是创造财富、积累财富的过程，这就决定了创业充满功利性。
实体说——创建企业
这种观点认为，创业需要一个承担创业的实体，通常这个实体就是企业。创业是创业者依靠自己的想法及努力工作凯开创一个新企业，包括新公司的成立以及提供新产品或服务，以实现创业者的理想。
归纳一下，创业的概念可以分3个层次来理解：
1、狭义的创业：创建一个新企业的过程。而创建一个新企业需要符合以下几个方面的条件：
首先，企业的创办必须符合法定的程序。各国对开办企业都有一些法律的规定，比如注册资金、人数、机构、营业范围以及纳税 2
方式和税率等。我国19xx年通过的《中华人民共和国个人独资企业法》规定个人独资企业的注册资金为1元，大大降低了创业的门槛。
其次，创业要求企业提供能够满足市场需求的产品或服务。 第三，新创企业需要确立适合于产品或服务的营销模式。 第四，新创企业需要一个创业团队，并能根据企业发展的需要进行有效的管理，包括技术管理、财务管理、营销管理、人力资源管理等。
2、次广义的创业：通过企业创造事业的过程。即创建新企业和企业内创业。创建新企业即狭义的创业；企业内创业指在现有企业框架下，通过在观念、技术、市场、制度、管理等方面的创新，创造新的价值，使企业产生更大的活力。
3、广义的创业：创造新的事业的过程。换句话说所有创造新的事业的过程都是创业。这个事业可以是企业，也可以是其他组织或机构，可以是大型的事业，也可以是小规模的事业甚至“家业“。
一般我们对创业的界定是以狭义概念来定义的，即创业作为一个经济范畴，主要是指为了创建新企业而进行的、以创造价值为目的、以创新方式将各种经济要素综合起来的一种有目的的经济活动。
二、创业的过程
在讲解创业的过程之前，让我们先了解以下企业生命周期理论： 企业生命周期理论是从20世纪60年代逐步发展起来的一种管理理论，它以研究企业成长阶段模型为核心内容。这种理论的核心观点是：企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。国外许多学者 3
从不同视角对企业生命周期进行了考察和研究，不同观点之间存在的差异较大，划分的阶段数、划分依据以及所用术语都有所不同。划分阶段从三个到十个阶段不等，划分的依据则主要依据企业年龄、规模、成长速度、关键管理问题等。国内一般以企业年龄、规模、成长速度等因素为划分依据，将企业的生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 创业期：在初创期阶段，企业人员少，规模小，管理制度不健全，缺乏必要的资金，市场占有率小，市场形象还没有树立起来，这时候如果想在市场上占有一席之地，主要应采取创新策略。创新有两层含义：一层是管理创新，管理创新包括管理思路创新、管理组织创新、管理模式创新、管理制度创新等，另一层含义是技术创新，技术创新战略主要有自主创新、模仿创新、合作创新三种模式。
成长期：当产品逐渐得到市场认可，销售规模快速增加，企业可依赖其创新产品或技术在市场上能立足生存，进入成长期。成长期可选择的竞争策略主要有产品差异化策略、“小而专、小而精”策略、优势互补联合竞争策略、寻找市场空白策略等等。
成熟期：当企业具有一定的市场占有率和知名度，销售规模达到一定水平，企业利润比较稳定，初步完成资本原始积累时，企业就进入了成熟期。成熟期的战略重点在于聚集资源，扩大市场，增加业务范围，所以这一时期应主要采用扩张策略。
衰退期：企业经过成熟期之后有三种方向：一是继续发展壮大，成为一个大型企业；二是暂时维持现有规模，保持稳定；三是进入衰退期。衰退期的主要特征是企业规模过大，管理层次、幅度增多，组织成本上升， 4
官僚化现象出现，这时一般来讲会出现创新意识减弱，企业决策效率降低，人才开始外流等问题，直到后期出现人心涣散，无法正常经营而倒闭。衰退期的主要发展战略应该是收割转型策略，主要有三种，即局部领导策略，收割策略与迅速转型策略。
创业是一个经济范畴，主要是指为了创建新企业而进行的、以创造价值为目的、以创新方式将各种经济要素综合起来的一种有目的的经济活动。简言之，创业就是创建一个新企业的过程。新企业的创办主要对应生命周期中的第一阶段——“创业期”。
企业的成长作为一个连续的过程，我们将这个过程划分为4个阶段：
1、创业机会的识别阶段
创业机会的识别是创业过程的起点。无论新创企业从事什么事业，对机会的识别都起着举足轻重的作用。创业机会的识别可以分为两个层次：一方面，创业机会的把握离不开对宏观环境的分析；另一方面，创业机会的识别也需要对行业状况和已有资源进行分析。
2、企业的创建阶段
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3、管理体系的形成阶段
4、新企业的发展阶段
三、创业的有利和不利之处
? 有利之处
独立－不必遵守别人制定的规则和工作时间，自己的命运自己掌握。
自我满足－将一种技能、爱好，或者其他兴趣转变为你自己的经营业务能给你带来满足感。（马斯洛的需求层次）
金钱的奖赏－通过勤奋的劳动，你将获得极大的收获，衣食无忧。
自尊－知道你创造了有价值的事务将给你很大的成就感。 ? 不利方面
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失败－许多小的公司都会遭受失败，失败不仅会损失掉自己的钱，也会消耗别人对你的业务投资。亨利〃福特——福特公司的创始人，在使公司壮大之前曾遭受了多次失败。他曾说：“失败是一次更好的开始进行创业的机会，就像一个休息的地方。我们从失败中获得的比从成功中更多。”我们常说“失败是成功之母”，但失败必须生下儿子才有价值。
障碍－你会遇到许多自己不得不亲自解决的问题，你会遇到亲人和朋友的劝阻。
孤独－你必须为公司的成功和失败负责，这讲使你感觉有些孤独。“高处不胜寒”的孤独、“前无古人，后无来者，思天地之悠悠，独怅然而泣下”的孤独、“纵有千般风情，更与何人说”的孤独。
不稳定的财富－难以保证获得固定的工资或福利，你也许没有足够的钱支付当月的手机费。
长时间的辛苦工作－你必须长时间地工作才能使你的业务起步。一些创业者每周工作6天或者7天。克罗克在早期创建麦当劳时，曾一周工作80小时。他简单的信条是“继续努力”
其实上述问题代表了同一个问题的两个方面。做任何事情都不会简单，当然花父母的钱除外。
四、创业的要素及创业者的素质
靠雇佣别人赚钱的人是老板，靠受别人雇佣而赚钱的人只能是 7
雇员。与他们不同，创业者既是员工又是雇主。创业为大家提供了当雇主还是当雇员的选择，同学们要慎重思考。下面，让我和大家一起步入模拟的创业者的行列。
什么样的人能成为创业者？换句话说，成为创业者需要具备什么条件？
许多成功的创业者开始的生活都十分贫穷，也没有接受过什么教育。一些人有过十分艰苦的童年——实际上，在青少年时期面临挑战能为你奠定将来成为创业者的素质。
创业者通常都是喜欢冒险的，他们善于适应环境，发展自己的实力。没有人一出生就具备成功的所有素质，以下我们列出了12种被普遍认为是创业者须具备的素质。你能花些精力培养哪些素质？（如果你缺乏一些素质，但有精力和野心，其他的素质也能培养起来，所以当你看到在这12种素质中自己还缺乏某些素质时，要保持积极的心态和乐观主义）这12种素质是：
1、适应能力——应付新情况的能力，并能创造性地找到解决问题的方法；
2、竞争性——愿意与其他人相互竞争；
3、自信——相信自己能做成计划中的事；
4、纪律——专注并坚持计划原则的能力；
5、动力——有努力工作实现个人目标的渴望；
6、诚实——讲实话并以诚待人；
7、组织——有能力安排好自己的生活，并使任务和信息条理化； 8
8、毅力——拒绝放弃，愿意明确目标，并努力实现，哪怕有障碍；
9、说服力——劝说别人明白你的观点并使他们对你的观点感兴趣；
10、冒险——有勇气使自己面临失败（性格决定命运）
11、理解——有倾听并同情他人的能力；
12、视野——能够在努力工作实现目标时，看清最终目标并知道努力方向。
因为你即将创业，你有一半的可能成为“老板”，那时很多告诫你都难以接受。在你还能听进劝说之前，我有三个告诫：
第一个是在你成功之前的，就是“机会总是惠顾有准备的人”，我要求你们在上路时，要多备“干粮”，多了解点各方面的知识，尽量让自己“博学”；
第二个是在你发财的过程中的，就是“过分看重金钱会使你远离所要达到的目标”。
第三个是在你成功之后的，就是“财富属于社会”，如果你发财了，记住你所有的钱只是社会分配给你代管的，不能用于挥霍和满足个人的淫欲。这是松下的观点。犹太商法有一句话：“试一个人的性格和修养有三种东西——钱、酒和女人”。
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五、关于《创业学》的考试问题
形势：闭卷与开卷相结合
内容：第一部分－我所讲解的重点内容将作为闭卷部分的考试内容；第二部分－在本课程结束后1周内制作一份《商业计划书》，A4纸打印，字数4000－8000字（即正文部分A4纸10页）。
要求：1、第一部分和第二部分各占50％，任何一部分不及格者本门功课计为不及格；2、制作《商业计划书》必须自己选定创业项目，凡是网上下载者一律不及格，凡是自选项目并包含商业计划书主要要素的一律及格；3、制作《商业计划书》可以2个人组成团队，但要注明各自所完成的内容。
参考网站：
思考题：
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商业计划书概述（第二讲）
《商业计划书》是关于创业的一个技术性问题。
管理包括三个层面：一个层面是管理理论，它是对企业管理规律的高度抽象和概括；另一个层面是管理实践，它是为了实现企业在市场经济中的经济目标和价值目标而进行的实际企业运作和管理；还有一个层面就是介于上述两者之间的管理技术，即连接理论和实践的一个层面，这个层面把最新的和适用的管理理论转变为可操作、可执行的管理实践，把世界上先进的、实用的和成熟的管理理念迅速介绍和运用于所需要的人和企业。事实上，创业学作为一门独立的学科，它的理论还不成体系，一般只能借鉴经济学、管理学的理论来阐述，但创业的实践自古有之，现阶段更是呈蜂拥之势。在这种实践先行，而理论体系一时难以建立的情况下，从技术的角度切入不失为一个探析创业行为的一种办法。
商业计划书就是创业中的一个涉及广泛的技术问题。
我们来看看商业计划书能干什么、是什么。
第一部分 做好你的商业计划
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第一章 从头脑风暴开始
要想开始一次新的商业冒险，制定一份好的商业计划书是迈向 11
成功的关键一步。当然制定计划并不一定必须是第一步。
在商业计划之前应该出现的是什么呢？商业背后的创业想法！可能你已经迈出了第一步然而却还不能完全认清它，也或者你仍然在努力寻找一个真正令你满意的创业想法。不管怎样，你的创业想法既不能千篇一律，也不需要一鸣惊人。但是，它要有足够的生命力才有可能应付这个冰冷残酷的商业世界。在下面，我们着眼于如何从不同的途径提出好的创业想法。
一、抓住好点子
我们处在这样一个时代——所有的一切都比以前变化得更快。人们已经习惯了运用科学技术，习惯了面对充满商业挑战的生涯。你可能不喜欢你身边的这些变化，因为随之而来的总是太多的不确定性和冒险性。但是，变化同样也能给我们带来很多机会。
人类本身就是一个具有创造性的群体。为了健康，我们发明了小儿麻痹症疫苗，为了娱乐，我们发明了足球、篮球和其他一些比赛，为了表达思想，我们发明了诗歌、音乐、电影。
创新给这个世界每个角落的市场的每一方面注入了新的活力。那么，这种创造力究竟来自何方？它来自于更你一样的人们。虽然我们现在不能保证让你一夜成为一个创造天才，但是我相信你们中的任何一位都会比以前更具创造力。
这里我们介绍几种种创新的方法：
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创业点子常用的有十六种方法，具体如下：
1．组合法：就是把两种或两种以上的旧元素组合起来，以激发创意的一种思考方法。
2．改良法：又称变更法，是指通过改变产品的开头或把产品放大或缩小，或在产品上附加其他东西，以激发创意的一种思考方法。
3．替代法：此法可说是前述改良法的变形，改良法偏重于产品开头的改变（放大或缩小），或在产品上附加其他东西；而替代法则偏重于产品的材料、成份、零件、制程、能源等的替代。
4．颠倒法：就是不按牌理出牌，把问题颠倒过来思考的一种方法。
5．焦点法：是一种运用联想来思考的方法，因为联想思考的过程，就像照相时必须对准镜头的焦点一样，所以称之为焦点法。
6．迂回法：就是不与问题正面碰撞，而采取曲折回旋的手段，从旁绕道来解决问题的一种思考方法。
7．新用途法：就是通过发现产品的新用途或改变产品的用途，以激发创意的一种思考方法。
8．头脑风暴法：集中体现群策群力、发挥集体智慧等优点，而且效果好，参与性强，容易学习和实施。
要素：1、主持人：严格遵守规则；保持会议热烈的氛围；让全体参与者都能献计献策。2、参与策划者：一般5－10人，最好不要有太多的行家。行家太多，难以形成自由奔放的氛围。3、记录员：记录的同时要给每个构想分类编号。4、主题。问题的涉及面最好不要太广，范围要清晰。5、时间：一般1－2小时。6、评价：对构想的评价不能在同一天进行，过后可以形成新的构想。7、三明治技巧：把头脑风暴与其他方法结合在一起，如，头脑风暴－评价－头脑风暴；或个人作业－头脑风暴－个人作业。
规则： 1、现场不作任何有关优缺点的评论；2、欢迎“自由奔放；3、追求构想的数量；4、鼓励巧妙利用并改善他人的构想。
步骤：1、营造气氛；2、精炼目标；3、产生主意；4、建立准则；实 13
行准则分类；5、对照绝对标准进行筛选；6、对照相对标准进行评估；7、尝试性选择；8、预测分析；9、最后选择。
9．改变角度法：就是用新的或不同的角度去看一些早已习以为常的事物。
10．相似类推法：就是以形体相似的东西，来刺激自已产生创意的一种思考方法。
11．触类旁通法：就是通过别的事物来刺激自已，以便从中获得启迪的一种思考方法。
12．属性列举法：和焦点法一样，也是运用联想来思考的一种方法。它联想思考的过程是先列举产品的属性之后再加以改变，原理是：如果把问题变得越小，就越容易激发出创意。
13．类别列举法：是列举产品的类别之后，再加以组合与变更，通常在改良旧产品或开发新产品时，最常使用此法。
14．角色扮演法：是通过扮演他人，站在他人的立场上考虑问题来获得创意。
15．四处讨论法：创意的点子是从众多构想（包括坏构想）孕育出来的。与别人讨论自已的构想，特别是与工作性质不同者讨论之后，从别人那里所得到的启发，会使自己就像多了一个脑子一样。
16．多面向思考法：是对某一问题，从许多不同的角度去思考，以激发创意的一种方法。
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独立创新
为了知道你在创新中能独自完成哪些工作，我们开发了一种叫做“点子搅拌器”的练习。(ppt)这个练习是基于我们周围的变革性的突破通常都是将两件事务通过变革性的新方法结合起来所产生的结果。准备两个骰子、两张纸和屏幕上的表格。这些东西都很好找。
第一步：在表格的第一行列出……，第二行列出……
第二步：开始掷骰子，将得到的数字填入A列的第一个方框里；再次掷骰子，将得到的数字填入B列的第一个方框里；重复以上的动作，将得到的数字依次填满A-B列的方框；将两两相配的选项祝贺填入C列对应的方框里。
第三步：从表格中至少提出两个有发展前景的创业想法，并用语句表述出来。
你可以把这种练习作为一种游戏来玩。但要养成随身带上笔和纸的习惯，以便随时记下那些无意中由于灵感撞击产生的好点子。
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二、确定一个商机
提出一个好的想法并不容易。再从这些想法中提炼出好的点子转化为商业行为就更难了。爱迪生曾说过：天才等于1％的灵感加上99％的努力。这同样适用于商业行为，提出一个想法来自于灵感。要把它转化为商机，必须付出努力才行。
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选定最终方案
最近一份调查报告表明：在美国发展最快的500家公司中，几乎有一半公司，最初的想法就直接来自于创立者本人的工作环境。换句话说，这些公司就是那些善于观察自己周围环境，并能发现好的途径去实现自己想法的人去创建的。这也表明：最值得开发的点子往往就在你身边。
怎么知道究竟哪些想法值得去更深入地探讨呢？记住所有的商业机会，都存在着这样四个方面的根基：
? 问题：你能为你自己和其他人解决问题吗？比尔.盖茨解决了软件难以使用的问题，从而创立了资产达几百亿的软件大公司
? 变化：任何变化都能激发新的业务机会。改革开放产生了股市，也由此产生了与股票交易相关的业务。如何观察变化？读报纸！听新闻！
? 发明：即使你不发明新的东西，你也能找到一个创造性的方法来推广和销售新的发明，也许你就是第一个将发明引入社会的人。中国人发明了指南针，用它来测风水，西方人进行了推广，用它发现了美洲；中国人发明了火药，用它来制作鞭炮驱邪，西方人进行了创造，用它来制作大炮，敲开了中国的市场大门。
? 竞争：如果你能找到一种方法赢得竞争，你就能用现有的产品或服务创立一个成功的企业。看看你周围的企业，你能做 16
得更好吗？你能比他们更快、更可靠、更便宜地提供产品或服务吗？如果能，也许你就找到了商业机会。竞争使民营企业打败了国有企业。
如果说好的创业想法是重要的，那么识别真正的商机的才能则更是伟大的天赋。《21世纪创业》的作者杰夫里.A.蒂莫斯教授提出“辨别想法能转化为机会”的四个特征：
1、它能吸引顾客；
2、它能在你的商业环境中行得通；
3、它必须在机会之窗存在的期间被实施（机会之窗是指你将商业想法推广到市场中去所花的时间，若竞争对手已经有了同样的思想，并把产品推向了市场，那么机会之窗也就关上了）；公鸡打鸣的比喻
4、你必须有资源和技能才能创立业务，或者你认识某个人，他能并愿意同你合作。西方经济学的一个基点就是资源的稀缺性，因为稀缺，才会产生门槛。
除此之外，你还应该实际地考虑以下两个建议：
1、将你真正感兴趣的想法集中起来。太多的企业家犯了同一个错误，就是选择了并不能激发他们热情的商业活动。中国有句古话：热爱是最好的老师。
2、选择开发能让你坚持到底的想法。“坚持”在我们的口语中有一个同义词“硬撑”，有时候我们就需要硬撑。如果你没有足够的资金或者你觉得毫无动力将这个想法从画板上移到现实世界中， 17
那么它很可能并不适合你。
对于选择商机，我们设计了下面这个“评估问卷”。
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挑选赢家
怎样才能从几个有发展前景的想法中挑选出一个商机来运行呢？请你填写《商机构架表》，（ppt）如果你很难发现表格所列问题的答案，例如你不能很容易地描述出你所从事的商业方面的客户需要，你又怎么能制定一份能赚钱的商业计划，你仍然又一些家庭作业需要处理。
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认识你自己
成功的企业家通常都具有天分并都是努力工作的，要具有纪律性、自信心，以及适应各种不确定的超出自己能力范围的事情的能力。《塔木德的经商智慧》有句名言：“如果只有智慧，还是不能去市场（做商人或者当顾客）”就是说的这个道理。
事实上，每个人都有优势和劣势：以我的经验来看，在商业冒险活动中往往是那些客观真实地评价自己的人更容易取得成功，他们善于弥补自己的弱点并充分利用自己的优势。然而在你做到这一点之前，你必须意识到你的优势和劣势是什么。
认识自己的优势和认识自己的劣势是同样重要的。一个人的优点和缺点是一个硬币的两面。要张飞改正鲁莽可能他就不再勇敢，司马懿改掉多疑就可能不再多谋。确定一个人的劣势并不意味着你 18
可能就不具备成功的必备条件去实现自己的创业想法。但是意味着你可能必须得付出更多的努力去弥补你的缺陷，时时提防你的缺陷坏事。建议：将你的优势和劣势粘贴到你的个人文件夹，时刻提醒自己你是谁。
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第二章 开始你的计划工程
一、明确你的计划为谁而定
所有对你的商业投资有兴趣的人——从投资者和借贷方到你的雇员、顾客以及供应商——他们代表了你的商业计划书的不同观众。对你而言，可能会有确定的一些观众比其他人更重要。例如，如果你准备创立一家公司，需要寻求投资方注入资金，那么你的首要观众恐怕就只是未来的投资者了；如果你计划用股票认购权来代替高薪，那么你的观众你还应该包括你预期的雇员。一般而言，商业计划书的公共观众包括以下十几类人。（ppt）对于你的商业计划书来说，不可能同时面对这十几类观众，确切地说，他们之间甚至是存在矛盾的，因此你要根据目前的境况仔细选择，明确3个最重要的观众。（耀红家政商业计划书的主要观众：投资者、政府部门和管理者）
明确了你的计划书为谁而定，接下来就是要说服你的目标观众，针对他们采取策略，提炼出打动他们的广告用语。与电视里针对潜 19
在客户的广告有所不同，这句广告语并不需要是多么优美的语句，但要吸引他们的注意力。
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二、明确商业计划的内容
我在学院做招聘工作中，曾经收到过各种各样制作精美的简历。但有些很失败，内容残缺。甚至有的没有联系方式……
就像大学毕业生求职的简历一样，商业计划书会以各种不同的形式，包括它的尺寸、格式，甚至色彩——但它们都遵循一个共有的框架。因此，在你还没有被各种各样的计划书的形式淹没之前，首先看一看他们的共同点。一般商业计划书应包括的内容有： ? 1目录：目录将使读者很容易找到商业计划中的关键部分。它在你的计划书有十几页之多时尤其有用。
? 2摘要：一个简短的对你的商业计划中的关键点的简要概述。在你的计划书超过十页，并且你想在计划书的前面就写明重要信息时十分有用。你的计划书的阅读者中的很多人将只看摘要部分。因此要确保摘要尽可能简短、美好和有吸引力，最好在两页纸之内。
? 3公司简介：这部分是对你的公司以及你的业务性质所作的重要介绍。你可能在其中写上你公司的使命、愿景以及你的价值观、提供的产品和服务、你公司保持独一无二的途径和正在利用的商业机遇。如果是一家成立了多年的公司，还可以在本部分记载历 20
史沿革、发展中的重大事件和里程碑。
? 4商业环境：看看在你控制之外的所有事情。这部分应当包括对你所在行业以及你所在市场中的控制力的仔细分析，对你的直接和潜在竞争者的深层次描述以及对你的客户，包括他们是谁、他们在想什么以及他们怎样买东西的近距离观察。引用权威统计调查资料或权威人士分析是一个好的办法。
? 5公司描述：包括有关你的管理团队、组织结构、你所具有的新技术、你的产品和服务、公司运营以及你的营销潜力的信息。特别要尽力指出你在哪些方面具有真正的优势。
? 6公司战略：是你走向未来的路标。该部分将你知道的有关你的商业环境以及你公司的资源情况集中起来（分析），然后制定出公司向前发展的战略。你应该写明为什么你认为这是一个正确的战略。但是与此同时你也应当明确，你准备用来避免不可预见的陷进和利用新的机遇的各种可能的方法所带来的不确定性。 ? 7财务检查：对人民币的精打细算。包括你的财务现状和你希望你的财务在将来达到的目标。这部分一般包括投资数据、资产负债表以及现金流情况。必要时还包括在不同还款方式下的还款期限和能力。你的有些读者将在看到这里时打瞌睡，而其他人会睁大眼睛，被它着迷。
? 8行动计划：这一具体的步骤涉及到实际地执行你的商业计划。一般，这部分内容关注于你是如何看待你使计划得到实施的重要的步骤的，包括你已经为自己设定的任何直接目标和结果。 21
? 9附录：支持你的商业计划的文件和其他材料。这部分可以是论文、报告、调查、法律文件和表格。一句话，你可以在此附上你认为最重要的，但又没有重要到可以加入你的计划正文中的任何材料。
一份商业计划书是不是应该把上述所有的内容都包含进去呢？当然可以根据你的需要来确定。比如，短的计划书可以省去摘要，自我经营的一个人的公司不会有组织结构。但是，你的计划应该越完善越好。篇幅长短不限，但要言简意赅；形式上要精美，千万不能有错别字。错别字就像衣服上粘的饭粒。
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三、定好你的计划期限
尽管我们很高兴看到你的事业蒸蒸日上、永无止境。但计划期限不可能永无止境，它是一个有始有终的东西，你需要一个带有目标的时间表。无论做什么，时间安排是必不可少的，从事商业活动尤其如此。
你的计划实施期限究竟有多久呢？这取决于你所从事的产业类型以及你所在行业的发展速度。一些网络投资者仅仅用六个月就证实了自己，因而他们的计划期限是难以臵信的短。另一方面，非盈利性组织需要大量的捐赠，因而需要持续很长的时间，期限可以达到5－10年。我们所熟悉的一些计划通常都是1年、3年、5年的标准——比较流行用奇数。是什么原因尚不清楚。
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期限常常是与目标结合在一起的。建立符合实际而且可测量的目标对于计划工作至关重要，也就是为你的计划树立几个具有标志意义的里程碑。（19xx年东京国际马拉松赛冠军－山田本的故事）（珞珈山饭店融资改造商业计划的里程碑：收购、拆除、重建、售楼、开张经营、还清借款）
有时候，商业计划的期限和目标还要考虑主流的商业周期和趋势。仔细观察，一般百货商场或超市总是赶在一个大的节日前开业。
思考题：
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《创业学·商业计划书的制作与实施》（第三讲） PPT-19
第二部分 构建商业计划的各部分
没有两份商业计划是一模一样的，即使在我们这门课的期末考试中也将不被允许。但是几乎所有的商业计划都具有类似的特征（就如我们上一部分讲过的计划书的内容框架）：它们描述公司状况以及公司打算做什么，他们仔细研究企业环境，并制订公司战略。一份好的商业计划书通常会作出预算以确保公司有足够的资金开始运作，也确保公司有足够的资金获取利润。下面我们讲解商业计划书的几个中心元素。
第三章 明确公司愿景
本章提要：
1、精心确定你的公司使命
2、确定公司的目标
3、提出公司的价值观
无论从事什么工作，我们都可以简单地从日常需要入手。然而每个人都可能会犯这样的错误：过分追求细节而往往忽视了大局。因此制作商业计划书是一个缓冲的机会，利用这个机会问自己几个有关商业的基本问题：
为什么我要经商？
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我的公司是做什么的？
我希望公司发展到哪一步？
我如何达到目标？
当然这些都是基本问题，基本到你都不愿意花大量时间去仔细研究的问题。但从哲学思维的角度，最基本的往往是最核心的。比如，哲学讲物质和精神的关系，推演出唯物主义和唯心主义这样一个分水岭（唯心主义宣称：为什么唯物主义在批驳了我们100次后，还要101次的批驳我们，这正是证明了我们的生命力！）
在这一章，我们要讲的就是这些最基本的问题，包括公司的使命、目标、价值观和发展远景。
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确立公司的使命
公司的使命回答了一个非常简单的问题——你是谁？你的公司是做什么的？这是一份成功的商业计划书的基本部分。这个问题听起来似乎很简单，但是要回答这个问题，需要认真考虑许多问题：你所提供的产品或服务是什么？你的顾客是谁？什么可以使你远离竞争对手？以及你希望得到的是什么？大家先看一看关于公司使命的7个问题（PPT）。
在清晰地回答了《关于使命的问卷》中的7个问题后，我们就可以开始着手组织和描述公司的使命了。遵循以下简单的规则：
1、内容要全面，包括所有关于你是谁，你做什么？（监狱门口 25
的两个问题）以及如何远离竞争对手的描述。
2、运用平实的语言。公司使命是为了引导所有了解和不了解我们的人，因此要使表述语言尽可能简洁易董，容易接受，确保每一个读到它的人都很块明白它的意思。如：“安全才能回家”
3、表述明确而详尽。
4、要充满激情。公司使命便意味着出售公司的信息和鼓舞团队的士气，因而不必考虑过多的约束而要使其具有说服力。
5、避免过分浮夸。包治百病的药品的生产商永远只能停留在小报上发展的阶段。
范例：
美国篮球协会（NBA）——建立最成功、最受尊敬的体育运动联盟以及世界体育运动的上司公司。
迪斯尼世界——让顾客快乐起来。
戴尔电脑公司——成为世界上最成功的计算机公司，它能最好地满足顾客的期望值。
几个大学的校训。
陈述使命的简单方式：我们的产品和服务是……，我们提供……，为谁服务……，他们将得到……好处。
PPT-21
确立目标和具体目标任务
也许我并不需要说服你建立目标有多么重要。想想如果没有球 26
门，我们的足球比赛还将如何进行。目标告诉你究竟想到哪里，目标任务告诉你怎样才能到达那里。(目标任务－创业学值1.5个学分)
目标管理的SMART原则：
Specific（具体化）-目标要尽可能具体。
Measurable（量化）-可衡量的，目标必须有标准和尺度。 Attainable（可达到性）-可达到的，必须通过努力才能达到。掂着脚能够到。
Relevant（相关性）-相关的，体现客观要求与其他任务的关联性。
Time-able（时间性）-以时间为基础，计划目标的完成程度必须与时间关联。
为了确保你不会遗漏一些重要的内容，我们又提供了一种方法来考虑企业目标。我们发现所有的企业目标基本上都包含在以下四个方面中：
PPT－22
《一般企业目标核对表》（见PPT）
你最终确定的企业目标会成为商业计划的主要部分。你的长期计划会与公司战略紧密联系起来；而短期计划会与行动计划紧密结合。（文理学院十一五规划：短期&长期）
开发公司价值
价值观陈述的是一种信仰和原则，它无形中指引着公司的商业行为及发展方向。
27
范例：
两年前，在欧洲一些国家传出喝可口可乐中毒事件的谣言，一些国家政府不得不命令将可口可乐撤下货架，可口可乐公司的正面形象受损，被迫向欧洲客户道歉，它的道歉词实际上表明了可口可乐公司的价值观：“可口可乐公司的最大取胜优势就是其优质的产品质量，我们多年来的成功正是依赖于顾客对我们产品质量的信任，这种信任对于我们来说是务必神圣的。”
帮你挖掘你潜意识里的公司核心价值的一个方法，就是作出一系列假设的处境，让自己作出选择。记住，这些问题没有绝对的正确和错误答案，只是为了看你选择的价值取向。比如“效率与公平”、“一部分人先富裕起来”和“共同富裕”的关系。
陈述公司愿景
公司愿景陈述通过明确的精心润色过的语言向世界宣布你的最终会实现什么目标。确立公司愿景是值得你骄傲的一部分内容。
范例：
沃尔玛：为普通百姓提供购买与富人购买的同样商品的机会。 索尼：感受超前以及应用工业技术为人类带来益处的愉悦。 3M：变革性地解决没有解决的问题。
PPT-24、25
公司愿景、使命、价值观和目标的关系 愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一段时间内可以变化的长远目标，准确的愿景可以起到鼓舞并激发员 28
工全心全意投入工作的作用。 使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营的业务（可以从客户、产品、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述，它指出了员工集体努力的重点和方向。 价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并改善企业对外界环境的适应能力和内部协调。
第四章 评估企业环境
PPT-26
在商业历史上记载了无数以破产而告终的企业，尽管他们当时也认为自己的想法很完美。但是商界并不像它表面那般平静，而是处处涌动着暗流（冰冷残酷的商业世界）。达尔文所说的“物尽天择，适者生存”指的就是适应环境者。了解环境是生存的前提（动物是老师），企业的环境包括行业发展趋势、顾客和竞争对手。
几个范例：
? 铁路行业在上世纪30－50年代的全盛时期，铁路公司以为他们从事的就是铁路行业。然而紧接而来的就是与铁路毫不相关的强大竞争对手——如汽车制造业、公路系统、航空运输业，他们的出现使得铁路业不再是铁路行业，而是交通运输业。如果他们早一点认识到这一点，或许他们的处境会比今 29
天好一些。
? 柯达公司已经有120年的历史。在过去的那些年里，公司的大部分利润来自于生产胶卷。事实上，如此丰厚的利润使得公司认为这就是化学影像业。但随着数码时代的到来，一切都改变了。今天柯达要同时与索尼、飞利浦以及其他众多的公司竞争那么它的行业显然不是化学业，人们热衷于留下他们的记忆——在胶卷上、录像或者计算机里。那么柯达所处的行业实际上是存储器的行业。
你究竟处于什么行业？这个看似简单的问题，实实在在地对你的生存环境造成了极大的影响，如，它会影响你——对行业发展趋势（包括技术变革）的关注，对行业成长性的关注，对竞争对手的关注，对行业进入门槛的关注，等等。
对行业认识的错误就相当于你把商业计划书建立在错误的基础上。因为行业的外界影响力大于你和你的任何竞争对手。
进入壁垒
商业计划书通常都是围绕一个新的商机——不是创建自己的公司，就是开辟新的市场。无论哪一种情况，你的商业计划都必须解决你作为新来者所面临的障碍和门槛，经济学称之为“进入壁垒”。
进入壁垒是一把双刃剑。如果进入壁垒较低，几乎所有的人都能进入该行业，竞争必然激烈；如果进入壁垒较高，你的竞争对手也就相对较少，行业利润势必较丰厚。如何绕过这些壁垒是你要考 30
虑的问题：
印刷厂：假如你想要开办一家印刷厂，很快，你遇到的第一个进入壁垒就是生产所需的设备成本问题。为了逾越这个壁垒，你可以采取租赁设备的方法或是通过寻求外来生产商的帮助暂时解决这个问题，直到你达到全速前进的水平。
服装店：如果你计划开一家服装店，你的壁垒在于：内在的规模经济优势，简单地说就是大的零售商能以比例低的价格进到商品，因为他们一次买很多。为了解决这个问题，或许你会想以非价格因素竞争，如服装的款式、质量或个性化来竞争。
Ppt－27《进入壁垒一览表》
一般新进入者会面临的进入壁垒有：
PPT-28、29
选择标准
从行业方面考虑，选择一个项目的标准有以下两类六项：（ppt） PPT-30
分析工具
PPT-31
? PEST分析
PEST分析是企业外部环境分析的基本工具，用于分析创业企业的宏观环境对于企业的影响。其中PEST的含义是分别代表四类影响企业环境因素的英文单词的缩写：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）、技术的（Technological）。 31
PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标须具体到环境中才有意义，你可以根据自身的环境发掘，但PEST分析框架的提出和应用对于创业者战略的制定意义重大。 PPT-32
1、政治法律环境：指企业业务涉及的国家和地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对于企业的影响。在我国，虽然市场竞争法则已迅速被引入中众多的行业，但关系到国计民生和意识形态的领域，政府管制仍然发挥着重要的影响，政府的政策还广泛地影响着企业的经营行为。即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场的干预几乎也有增无减（美国战后推行的凯恩斯主义就是典型的国家干预主义类型），政府对市场的干预如最低工资限度（武汉460元）、劳动保护（小煤矿问题）、社会福利（三金问题）、进出口限制（石油）
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接的作用。立法在经济上的作用主要表现为维护公平竞争、维护消费者的利益、维护社会最大利益等三个方面。
影响企业经营的政治和法律因素主要有：
企业和政府之间的关系、环境保护、政府法规、外交状况、产业政策、专利法、政府财政支出、政府换届、政府预算规模（军费、武昌造船厂）等。
对企业经营行为有重要意义的政治和法律变量有：
32
政府的管理与管制的解除、特别关税、专利数量、政府采购规模与政策、进出口限制、税法的改变、专利法的修改、劳动保护法、公司法和合同法的修改、财政与货币政策的变化。
2、经济环境：指……
首先要考虑目前的宏观经济是处于何种阶段（经济周期的阶段）：是萧条、停滞、复苏还是增长，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化。在众多衡量宏观经济的指标中，国民生产总值是最常用的指标之一，它的总量及增长率与工业品市场购买力及其增长有较高的正相关关系；人均收入与消费品购买力也是正相关关系的经济指标，在中国由于大多数的薪金收入尚未达到所得税的起征点，所以薪金收入可以直接看作个人的可支配收入。随着收入水平的不断提高，以及扣除基本生活费和所得税后的可自由支配收入的不断提高，会给许多行业带来新的发展机会，也会带来激烈竞争。
价格是经济环境中的一个敏感因素。适度的通货膨胀可以刺激经济的增长，但过高的通货膨胀率对经济造成的损害往往难以预料。消费品价格上涨过快，会使人们的基本生活需求支出大幅度增加，误导的价格信号会使某些消费行为提前，某些购买行为被推迟。
对于基础设施的考虑也是重要的一环，它在一定程度上决定企业运营的成本与效率。基础设施包括运输条件、能源条件、通讯条件以及各种商业基础设施的可靠性及其效率。（半夜电、半天水，《半路夫妻》看了半集）
主要的经济变量有：经济转型、贷款的难易程度、可支配收入 33
水平、居民的消费倾向、利率规模经济、通货膨胀率、消费模式、政府预算赤字、国民市场总值变化趋势、劳动生产率水平、就业状况、股票市场趋势、汇率、进出口因素、价格变动、税率、财政政策等。
经济变量的变动所预示的结果是创业者本身难以掌握的，在我国长期的计划体制项市场化转型的过程中，各类指标的变化又与西方成熟市场的变化规律不同，因此在进行经济环境分析时，可以求助于专业机构以获得经济预测服务。
3、技术环境是指企业所涉及国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动态。一种新技术的发明和应用可能同时意味着“破坏” （破窗效应）。因为一种新技术的发明和应用会促使一些新行业的兴起，同时也会伤害乃至消灭另外一些行业。（计算机取代誊写业）
社会文化环境……每一个社会都有其核心的价值观，他们常常具有高度的延续性，这些价值观和文化传统是历史的积淀，通过家庭繁衍与社会教育而延续。不同的群体有不同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。社会文化因素有：生活方式、对政府的信任程度、公众道德观念、对退休的态度、对环境污染的态度、社会责任、收入差距、对经商的态度、购买习惯、对休闲的态度。
如藏族的生活方式与藏传佛教的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区越野车市场中，日本丰田越野车占绝对的 34
市场份额，原因是因为其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。
自然环境是业务涉及地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。（幸福集团的铝锭冶炼项目的失败、咸宁地区的竹制品行业的成功、靠山吃山靠水吃水）
PPT-33
? 五种力量模型
是由麦克尔.波特于20世纪80年代初提出的。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及最后一点，来自目前同一行业的公司间的竞争。不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
以房地产开发为例。房地产开发业务的行业特点决定了在不同阶段，企业关注的重点不同。我们在为“珞珈山饭店改造项目”建立的五力模型是：
土地的拥有者和使用者方面：政府、附近的拆迁户等
房屋的购买者：现有的消费群体
替代品：普通商品房、经济适用房等
潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段）。
35
企业间的竞争：与自己在同一阶段的竞争对手。
PPT-34
? 竞争者分析
竞争者分析是……在进行竞争者分析时，需要对那些现在或将来对企业的战略可能产生重大影响的主要竞争者进行认真的分析。这里的竞争者通常意味着一个比现有直接竞争者范围更广泛的组织群体。在很多情况下因为我们不能正确识别将来可能出现的竞争者，才导致了盲点出现。需要评价的竞争者包括：
a、现有的直接竞争者
b、新的潜在的进入者，主要是
①进入壁垒低的企业（进入壁垒的高低对于不同企业是不一样的，小马过河的道理）
②有明显经验效应或协同性收益的企业（东盛收购潜江制药） ③前向或后向一体化企业（粮食企业的前向一体化是水平加工、后向一体化是种植业）
④非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应（均瑶收购三峡机场）
⑤具有潜在技术竞争优势的企业（长虹集团的军转民）
如何看待竞争者
①两岸羚羊的命运：科考人员发现生活在非洲大草原奥兰治河两岸的羚羊群有着很大的差别，在东岸的羊群繁殖能力比西岸的强， 36
奔跑速度平均快13米。对于这一差别，科学家们百思不得其解，因为两岸的羚羊属类相同，生存环境和饲料都一样，只不过一河之隔。在动物保护协会的协助下，他们把东岸的10只羚羊捕获后运到西岸，把西岸的10只放到东岸。结果从东岸运到西岸的10只1年后繁殖到14只，从西岸运到东岸的10只只剩下3只，那7只被狼吃掉了。科考人员终于明白：东岸的羊群所以强健，是因为附近生活着一个狼群，西岸的羊群所以赢弱，因为缺少天敌。
②鲶鱼效应：沙丁鱼是西班牙人喜欢吃的美味，可是这种鱼非常娇贵，捕捞后不一会就会死去。死鱼味道不好，卖不出去。为了让沙丁鱼活着到达港口，渔民们可谓是想尽了办法。后来渔民们终于找到了一个办法，将几条沙丁鱼的天敌——鲶鱼放入运输容器，沙丁鱼为了躲避鲶鱼的进攻，自然会拼命游动，从而保持了旺盛的生命力。这就是经济学上被称作的“鲶鱼效应”。
③康熙在擒鳌拜、撤三藩、破葛尔丹、收复台湾之后，终于发出肺腑之言：感谢鳌拜、吴三桂、葛尔丹、和郑克爽，正是因为有了这些对手，才使得我成就了皇皇伟业！
有时候，我们应该感谢我们的敌人，如果没有敌人，我们永远也不可能释放出生命的绚丽。特别强调一点，这里的“敌人”可以泛指我们的竞争对手，也可以是危机或者一种制度。
竞争者的情报来源
对竞争者的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几个部分：年度报告、 37
竞争产品的文献资料、内部报纸和杂志、竞争者的历史、广告、行业出版物、公司官员的论文和演讲、销售人员的报告、顾客、供应商、专家意见、雇佣的高级顾问等。
信息收集后，要建立竞争者分析数据库，分析竞争者的战略。
第五章 解释你的战略
PPT-35一、战略的定义
PPT-36二、 战略的内容和层面
PPT-37三、战略要点
PPT-38四、战略的意义（六点）
PPT-40五、公司战略三角形
PPT-41六、战略制定与选择的工具
PPT-42 1、价值链分析
PPT-43 2、SWOT分析（重点讲解）
SWOT分析是商业计划书中非常重要的一部分，理由就是它的确有用。SWOT分析被大量用于战略分析过程中，但它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是……的英文首词的缩写词。
方法一、SO方格表现
PPT-44
一个公司的优势和劣势是以各种形式和程度呈现出来的。我们发现了解你什么做得最好和在哪里会失败的最好的方法就是看八种关键的能力：
研发：设计及开发新产品、新服务和新技术的能力
运行:可以使你用最有效的方法生产出高质量的产品或服务 营销：你的产品或服务在市场中销售量如何及在顾客心目中的影响如何
配送：将你的产品可靠地送到顾客手中的能力
客户服务：为了使你的顾客满意所做的每一件事情都是为了争取一个忠实的顾客。
管理：领导、引导和对公司观察的能力
组织：程序和公司的结构可以使你掌握公司大部分的员工和资源情况
财务状况：公司短期和长期的财务状况。
方法二：将这8种关键能力按其对企业的重要程度分为“高、中、低“三档，同时按企业具备这种能力的程度 “好、中、差”进行比对，找到公司最强的优势和最弱的劣势，重点利用“重要程度 39
高，企业能力好”的方格，弥补”重要程度高，企业能力差“的方格。
秘诀：①不要不好意思在正式的商业计划书中炫耀你的能力，也不能忽视所发现的缺点，因此要面对现实，确保计划书中有纠正缺点的详细部署。
②不要忘记你公司的能力和经常变化的外部力量，这就是商业的本性，所以谨记你的商业计划必须以现有的环境为基础，而不是过去的环境。
PPT-45/46
3、波士顿矩阵是……（ppt略讲）
PPT-47
波士顿矩阵关注的是业务或产品的组合以及业务之间现金的分配问题。对于创业企业，业务尚未多元化甚至没有创立，我们更多的关注“怎样赚钱的问题”，实际上解决的是钱从哪里来的问题。专业的说法叫“商业模式”。我们先来看几个范例：a、电影院 b、报纸杂志（万事达杂志） c、吉列公司（不在乎出售的剃须刀的价格，公司真正的利润来自于一瓶瓶的剃须沫。只要激烈公司确保客户刮胡须时满意就可以了，钱会年复一年地流向公司）
有些公司非常高兴亏本卖出一些产品，然后从称之为“消费品”中赚取真正的利润。你的创业企业不妨如此考虑。
记住：企业不仅仅是靠卖产品或服务来挣钱的。商界有句话：一等企业……
40
PPT-48
下面我们来看看企业成长的路径：成长方法图
4、产业市场多元化矩阵——成长方法图（ppt）
第六章 企业描述
PPT-54
本章提要：
1、让别人知道你的企业是干什么的
2、描述商业能力
3、关注你所传递的价值观
假如你现在在一个同学聚会，许多朋友都会问你现在在做什么。你自然会说明一下自己最近的打算。你也想让你的朋友对你的计划留下深刻的印象。和同学聚会有所不同的是，利益相关者没有足够的耐心，所以，要求你的想法或描述公司要尽可能用最简单、最具说服力的语言，击中要害，用一些热情、鼓舞人心的话语，但不要过分多情。
PPT-55
准确地描述你在做什么。在你的正式计划中，公司概述主要着 41
重于描述公司的使命、目标，公司描述主要描绘你计划提供的产品和服务，包括产品和服务的总体描述、主要特征、为顾客提供的好处等。
Ppt-56
检查你的商业能力。从下面的案例中我们可以看出关注企业商业能力的重要性。
“酿酒厂消逝的神秘案例” 无论怎么计算，花950万美元购买一个小酒厂都不算一个小数，无论这种酒是多么的受欢迎。当一个性急的投资者按这个价购买了加利福尼亚索诺马村的一家酒厂，他可能付出的比得到的要多很多。这家酒厂以加州黑葡萄酒而闻名，但酒厂连一块属于自己的葡萄园都没有。过去著名的酿酒师从该地区周围的葡萄园那里购进葡萄——有些世界上最好的葡萄。当新的所有者接管这家工厂时，这些葡萄种植者中许多人都不愿意再向酒厂提供葡萄原料，而且原来的酿酒师答应继续工作一段时间，但后来感到不满意便离去。许多问题出现了：酒厂已经开始扩大葡萄酒的生产，增加产量。行家们便开始担心酒的品质，这种担心严重影响了酒厂的信誉。
因此这个投资者究竟得到了什么？一家没有葡萄园的酒厂，一个不满的酿酒师以及对新产品不合品质的担心。公司所承受的商业能力似乎比他们想象的还要多。从中，你得到了什么教训？在你投资之前，要准确地知道企业的资产以及商业能力。
每家企业都有其特有的资产，管理专家将这些视为商业能力，这些能力最主要的贡献就在于将你的好的想法变成为一个繁荣的企 42
业，它是企业描述的重要元素。在上一章中我们提到过同商业计划相联系的8种能力：
研发、运行、营销、配送、客服、管理、组织和财务。因为财务十分重要，我们单独讲解。
? 研发
当我们讨论研发能力（R&D）时，我们所指的是你设计、开发或提高新产品、新服务或新技术的能力。无论什么情况下，商业计划中应包括详细介绍研发能力这一部分，其要点是：
1、研发对竞争获胜的重要性
2、对现有研发能力的简洁概述
3、下一年度对研发工作的安排和费用计划
4、长期研发目标
获取研发能力的方法：（见PPT）
即使你经营一家没有太高技术含量的小公司，未来的成功也很有可能取决于一种或几种产品的开发。事实上，研发能力包括提高基本技能或扩大提供给客户的服务组合的所有方法。 旧书店利用因特网销售旧书，以便拥有全国范围的潜在客户。 PPT-57
? 运行
运行指你如何使工作完成，包括资源设备的计划，高质量产品的生产以及有效的服务的提供。企业的运行能力主要包括四个方面：
1、地理位臵：你在哪里做生意
43
2、设备：完成工作所需的工具
3、劳动力：企业运行中人的因素
4、程序：运行的具体方法，即业务流程
获取企业运行能力的方法：（见PPT）
PPT-58
? 营销
营销就是将产品或服务投放市场，刺激客户的购买欲望。有句名言：把东西卖给MAN——有钱（Money）、有势（Authority）、有需求（Need）的人。一份有效的营销计划必须包括两个基本问题：一是谁是你的目标市场？二是同市场交流的战略是什么？在营销课程中，一般将营销分为产品、广告（营销手段）和营销渠道。过去学过的，我们在此简要的回顾一下：
推销：你去找顾客。
1、商务的基础是推销，推销的本质是指导。推销是一种基本功，学会推销，永不破产。
2、谈判是妥协的过程，而不是胜利。（两个小孩分蛋糕）
3、倾听构建信任。购买行为四步骤：购买欲望－购买意向－购买行为－成交推销的过程和医生的诊断过程类似：a、建立友好关系（医生检查）。特雷西在它的《高级推销策略》中写道：“除非你的潜在顾客相信你是他的朋友，你的行为最符合他的利益，否则他不会认真考虑你推销的东西，因此你必须花上充分的时间在你和顾客之间建立起友好融洽的关系。” b、发现问题（诊断）c、提出解 44
决方案（开处方）
4、了解你的竞争对手。前面我们讲过竞争对手分析，在营销方面最简单的办法是：去购买他们的产品或试试他们的服务，把你自己的与他们的比较比较。
5、推销的十个原则：①留下良好的个人印象，注意仪表和衣着；②了解你的领域和竞争对手；③了解顾客；④相信你的产品和服务，了解你的产品和服务；⑤把推销看成演说；⑥准备好你的推销演讲；⑦从积极的方面思考问题；⑧记好帐，包括带好#5@p和收据；⑨约定好时间；⑩与顾客或潜在顾客保持并发展联系，培养回头客，增进关系。
6、上门推销的7步骤：①准备（思想上、物质上）；②问候（体面的，不要一开口就谈生意）；③展示产品或服务；④处理反对意见；⑤成交（一个原则：如果顾客3次拒绝你，你还有一次机会，如果第四次拒绝，那就是真的不想买了，受到拒绝要注意不失风度；⑥跟踪（跟踪调查）；⑦请求推荐（让顾客把产品推荐给其他顾客）。
营销：让顾客来找你
1、市场营销的4要素：产品、价格、地点（场所）、促销
2、促销＝公共宣传（公共关系）＋广告。包括名片、打折优惠、广告传单、促销产品。
3、如何制作广告：①大标题，②小标题（副标题），③内容，④插图，⑤商标符号。
45
PPT-59
? 配送
配送关注的是你计划如何将你的产品和服务送到客户的手中。百货商店、食品公司、报社需要配送，即使你是从事管理培训的公司，也需要将你的培训课程配送到目标顾客办公室。没有计划配送的方法或成本可以导致企业失败。在商业计划书中如何考虑配送的问题呢？看看下表：
配送调查表：
1、产品或服务的配送所需的步骤
2、说明你计划配送体系所覆盖的区域范围，包括任何一种计划的扩展
3、估计配送的成本
4、列出在本行业中你打算与之建立合作的配送公司的关系和协议
5、当主要的配送服务受阻时，检查是否有临时性计划可以发挥作用
PPT-60
? 客户服务
客户服务是一个企业长期成功的关键。满意的客户会把你的企业告诉他们的朋友，会在你这里重复购买。（亚马孙公司与图书城）
1、客户服务与售后服务的区别（涵盖更广）
2、提供有特色的客户服务：（客户服务列表ppt）
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PPT-61
? 管理
许多企业长期成功的关键是领导团队的素质。（唐僧式团队、刘邦的团队、刘备的团队）事实上，某些时候投资者投资一家新企业，完全是看企业的经营者是谁。
由于《管理学》以及管理学中有关计划管理的内容及其繁杂，加之它超出本课程的边界，不属于本课程的核心内容，我们在此将不作深入讲解，只介绍在商业计划书中如何写这部分内容。
在商业计划书中，介绍你的管理团队一般不要超过5人，内容主要包括职衔或职位、教育背景、相关工作经历或经验、主要业绩（成功项目、荣誉、奖金等）、职责以及需要说明的事项。介绍要简洁、中肯，尽量使个人简历方面的内容不要超过半页。
有时，计划书中也可介绍企业的外部协作单位，如政府组织、咨询公司（或顾问团队）、律师事务所、会计师事务所等。 PPT-62
? 组织
企业的成功不仅同员工的素质相关，同时也依赖将他们高效地组织起来工作。组织包括员工之间的关系——例如谁向谁汇报工作，也反映了每个员工适用公司重要资源的情况。
组织一般可以用组织结构图来表示。下面我们介绍四种基本的组织模型：包裹型、职能结构、分公司、矩阵组织。（优缺点见ppt）
? 包裹式：
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在这种组织中，有一个主管，其他人身份平等，没有专业化分工，适应于不超过20个人的小公司。每个员工都接受一定的培训，拥有一定的技能，可以胜任任意一项工作。
优点：组织结构简单，弹性大，可增加团队工作凝聚力，比较适用于迅速变化环境中的企业。
缺点：如果公司太大，一个管理者就不能有效地控制局面。（经验表明：高层管理的直接部下最佳人数为5－8人，中层管理为8－15人。）员工可能要做一些没有接触过的工作，这就会影响工作质量。
PPT-63
? 职能式组织结构
在职能式组织中，企业从上到下按照相同的职能或工作性质将各种活动组织起来。所有的研究开发人员都被安排在研发部，所有的工程人员都被安排在工程部，所有的市场人员都被安排在市场部……每个部门都有自己的经理，总经理主要负责协调各部门的工作。
优点：人们可以各尽所能，每个人都知道自己的责任所在。如果你的公司属于中等规模，并且只销售一到两种产品或服务，这种结构比较适合你。
缺点：如果没有良好的沟通和控制，个部门可能会各自为政，影响公司的长远发展职能和目标。
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PPT-64、65
? 矩阵组织：
在矩阵组织中，每个人都有多个上司，需要做两种以上的工作。 优点：这种组织结构在共享资源、专家和经验方面有很大的弹性，矩阵组织可以对变化的环境作出迅速的反映。
缺点：当员工被多个上司领导时，员工会陷入角色困境。员工会接到来自不同上司的不同命令。这种结构也可能会导致冲突或矛盾，除非有一位强有力的总经理可以确保公司仍然会良好的运行。PPT－66
? 事业部制
背景、内部系统、优缺点
PPT-67
? 学习型组织
组织实现其目标的能力在很大程度上依赖于组织能否正确判断其成功所必需的关键要素，并确保这些关键要素能够不断发展和更新。要做到这一点，就必须建立学习型组织。归根到底，组织的生命力和适应能力都来自组织的学习。
所谓学习型组织是指一个便于其成员学习和不断改进自身的组织。这个组织的一切行为或多或少含有反馈的作用，以作为学习提高业绩的基础。学习型组织是一种理想状态，社会经营环境的动荡不定使我们需要向这个理想奋斗，但这个理想又极其难以实现。
建立一个学习型组织需要解决以下三个基本问题。
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学习的内容
传统的学习重点放在专业知识的获得和技能的提高上，这是企业内部培训规划的主要内容。作为组织的的一分子，员工还需学习如何遵守组织的价值观、行为模式和行为规范。对组织而言，不仅需要建立和更新可供其成员个人运用的知识库，还需要培养发展组织的核心能力，成功地把组织的知识、能力和其他宝贵的实践经验一代一代地传递下去，同时又不断地改进自身以适应日新月异的外部环境。这就需要掌握学习方法，包括如何建立和保持组织内部和谐和如何管理组织内部个人和团队的学习。
学习的方法
组织学习归根结底只有在个人层次上才能进行，个人需要学习作为个人的行为方法、作为团队成员的行为方法和作为组织成员的行为方法。通过这种个人学习过程，团队和组织才能完成学习。对组织而言，内部的知识传授可以是迅速直接的，也可以是缓慢间接的。迅速直接的知识传授手段可以是诸如组织内部培训计划、顾问、评估和训练等。缓慢间接的方法主要是组织储存积累的知识，这些知识包括从应付常规问题的体制和程序到公司的政策、管理手册和有意识或自发的文化改良等。
组织学习的过程主要有以下几种。
(1)输入。包括想法、建议、例子、设想、提案、报告、洞察力、数据、设计、研究、员工和客户调查、各种反馈系统、认识到的错误和基准等。输入的来源有内部的，也有外部的。
50
(2)对输入的内容进行加工处理。对输入内容的可行性和有效性予以否认或肯定，并决定是否接受这些输入内容以供日后决策之用。这样一个过滤过程是由正式或非正式的、复杂的、效率大小不等的决策过程决定的。为了有效地处理输入的内容，组织需要建立系统性的思维方式。
(3)输入内容的存储和检索。其方式有：文件、手册、电脑磁盘、档案、程序，有时就在员工的脑子里。
(4)强化组织知识。使用宣誓、行为规范、适当的管理和奖励制度、培训计划、各种沟通方式等手段来传播和加强这些知识。信息技术有助于改进企业内部网络，为组织不同部门间的知识传授提供便捷的通道。
放弃学过的知识
社会环境的快速变化，知识的快速更新使企业不仅需要学习新知识，而且要抛弃过时的旧知识，抛弃组织经过多年才建立起来的且曾造就过辉煌成功史的共享思维模式。只有这样才能真正实现组织的学习。无论组织的学习还是个人的学习都是多层次的。管理大师阿吉瑞斯将不涉及指导人们行为的理论改变的学习称做单循环学习，而将不仅根据实践中的反馈调整自己的行为模式，同时还调整指导自己行为的理论随学习称做双循环学习。只有进行双循环学习，企业才能根据飞速变化的环境制定最佳的动态竞争战略，才能适应变化的现实。要实现双循环学习，个人就必须能够开放自己的思想，放松自我保护，更愿意听取别人的意见。对组织而言，可采取以下 51
措施：
(1)帮助个人意识到自己的思维模式。
(2)邀请组织的高级管理人员就目前重要的问题写出案例分析，并召开会议进行讨论。这样当事人就能意识到问题是怎样变成不可商量的。
(3)帮助人们建立新的思维模式。
(4)采用新思维模式的人将新行为引入组织，并帮助其他员工学习这些新行为。
(5)随着管理人员和组织中其他成员开始发展新的行为方式，建立新的学习系统，这一新的学习系统又会带动新的奖励体制、控制和评估体制的形成。
彼德〃圣吉认为组织惟一持久的竞争优势就是比竞争对手学得更快，要比对手学得快，就必须建设学习型组织，这就需要掌握并实践五项基本的修炼。 第一项修炼：自我超越。学习不断理清并加深个人的真正愿景，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。这是学习型组织的基础。第二项修炼：改善心智模式。改善深藏于心，影响我们了解事物以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等。第三项修炼：建立组织共同愿景。建立一个组织全体成员衷心共享的目标、价值观与使命，将员工凝聚在一起。第四项修炼：通过深度沟通的形式实现团体学习。使团体的所有成员摆出心中的假设，一起思考，找出有碍学习的互动模式，如自我保护。第五项修炼就是学习系统思考，摆 52
脱时空的局限，认清整体中各部分的变化形态及其相互关系，学会有效地掌握变化，开创新的局面。
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? 网络型组织
传统上组织间关系主要有两种形式：一种是市场交换形式，即利用市场机制实现实物、资金和信息在不同企业间的交换，它的优势在于能充分利用市场分工带来的专业化实现经济效率，但缺点是对外部环境的不确定性缺乏控制，且交易成本有可能较高；另一种是层级控制形式，或称一体化形式，即通过对价值链上下游的企业进行兼并与收购，实现有控制的要素流动，它的优势在于能够在一定程度上规避外部市场环境的不确定性，降低交易成本，但这种形式也存在相应的问题，如要求大量的投资，专业化程度下降，激励和协调难度加大等。
从实践上看，发达国家越来越多的领先企业在组织间形成了“增值伙伴关系”，即将自有资源集中于自己的核心业务，将一些自己不具备竞争优势或效率相对低下的业务内容进行外包，通过对价值链的整合，将各种外部资源进行充分利用，实现仅仅靠自身能力无法完成的目标，从而形成了网络化组织。企业间的网络化组织通过在网络内部的分工为成员企业分担专业化投资风险，保持组织的灵活性，降低管理成本，使成员企业共享效率提高所带来的竞争优势。
网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员 53
角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与，那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统市场交换形式的最大区别所在。
根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型：内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。
1．内部网络
内部网络包括两个方面的含义。第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限(但这并不意味着部门分工的消失)，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。在现代的市场环境中，生产已经不是企业面临的主要问题，如何对快速变化的市场需求做出及时的反应，让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应，企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络型组织，有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征，围绕特定顾客或顾客群配臵资源，组建由设计、生产、营 54
销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队，为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。
2．垂直网络
垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。企业如果只限于使用自己所拥有的资源，那么它的发展就会受到局限。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现最终顾客价值这一共同使命，因为只有让最终顾客满意，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才能最终实现。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心增加价值的企业来履行的，例如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和快速制造，大大提高了效率、降低了成本。
3．市场间网络
市场间网络是指由不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。市场间网络最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。金融企业(包括商业银行、保险公司和其他金融机构)以股权和债权形式为其他成员企业提供长期、稳定的资金支持，综合商社为成员企业提 55
供各种国内外贸易服务，包括原材料采购与成品销售、提供贸易信用、规避交易风险等。
4．④机会网络
机会网络是围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。机会网络在规范产品标准、网络安全和交易方式方面起到了关键作用。典型的机会网络核心企业包括早已存在的邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业(如亚马逊、e—bay等)，它们将众多生产者和消费者联系起来，共同构成 机会网络。
网络型组织要求在组织结构设计时强化企业内部的协调职能，加强企业的信息处理功能，强化买方咨询职能。
建立哪种模式最有效，取决于你要建立什么类型的公司——大的、小的、正式的、非正式的、生产性的、零售性的、服务性的以及其他许多类别。为了帮助你规划最好的组织，可试着回答下面的问题：
1、个人对公司的前景和战略方针负重大责任吗？回答肯定的话，你可能想成立包裹式公司，一个领导和一个团队。
2、雇员的创新型对公司的成功重要吗？若回答肯定，可以采用非集权组织结构，如矩阵式，事业部制，减少管理层次，给员工创 56
新的空间。
3、速度和适应性对公司保持竞争及其关键吗？如果是，可考虑建立一种扁平式结构，管理层次尽可能少。
4、你的公司是否有几种不同的职能？如果是，考虑职能型组织。
5、你的公司是否在企业基础，换句话说，把人力物力从一个工作调到另一个工作上花很多的时间?如果是，矩阵组织可能最合适。
当然，组织结构随环境和企业发展阶段而变，你应该随时调整。 PPT-69
创业型企业组织结构一般有以下特点：
1、规范化程度不高。企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等书面文件数量不多，基本没有绩效考核，或流于形式，没有相应的配套措施。
2、专门化程度不高。企业中的权责分配不明确，越级干预普遍。
3、标准花程度不高。类似的工作活动以统一的方式执行的程度不高。
4、集权化程度高。决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初得以成功的原因，但随着企业成长逐渐成为发展的阻力。
5、职业化程度不高。公司内部决策以经验为主，管理专业的支持不够。
6、内部关系复杂。许多人是亲戚或朋友关系，“皇亲国戚”多，政策执行难度大。
57
组织结构的设计要考虑经营环境、企业战略、人员素质、企业规模、企业生命周期等权变因素。原则上每一个企业的组织结构都是独一无二的。
记住：1、组织是一个获得有机体，会随环境的变化而改变、成长，尤其是企业迅速发展的时候，要在参规的基础上，对组织进行重新评估。2、为了使复杂的组织关系变得更加清晰，我们有时会使用组织权力结构图，通过并结合业务流程图，可以容易地发现组织中常常出现混乱的地方，如多头领导问题（马应龙的法务部和客户服务部，由于领导权力分配的原因，结论：领导太多）。
第七章 检查财务状况
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提要：
理解损益表、资产负债表和现金流量表
检查你未来的财务状况
钱不是万能的，没有钱是万万不能的。企业并不完全就等于钱，但没有钱，企业肯定无法继续经营。
所以，在这一章我将帮助你同账单紧密相连，帮助你掌握财务计划主要的三大块，以及一个分析工具。这三大块就是《损益表》、 58
《资产负债表》、《现金流量表》。
损益表：首先在给定的时间 (通常是一年)，用你可以赚到的钱减去所有的成本，便可得到净利润。有时你可能会听到损益表就是指收入报告或利润损失报告，在同一时期内，他们所指的内容都是一样的。
资产负债表：即在某个特殊的时点，通常是在年末，得到企业财务状况的一个简要印象。资产负债表的上半部分记录的是公司的资产，是你所拥有的所有东西的现金价值。下半部分包括你欠的钱的总额(负债)和公司的实际价值(权益)。上半部分和下半部分必须平衡。
现金流量表：在固定的一段时间内(每周、每月、每季度或每年)，记录企业现金的流入和流出。现金流量表的上半部分是企业现金流入流出的详细记录，下半部分则显示现金头寸的变化。同资产负债表一样，现金流量表的上半部分和下半部分也必须相等。
最后，在本章中，我们将帮助你如何根据现有的财务状况来预测企业未来的财务情况。
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整合损益表
企业的损益表的设计是为了反映盈利状况。通过将销售产品和服务获得的收入相加，减去在特定时期内的成本，损益表就会得到该时期内的净利润：
净利润=收入—成本
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尽管有时财务专家们会把这个公式弄得很复杂，但这其实是一个简单的计算，是衡量企业运行状况的一个基本方法。
第一部分：总收入
收入是企业获得的现金的总和，是企业运行的必然结果。由于企业规模的不同，收入可以是来自于单个产品，或者整个产品线或者是一整套服务的销售。收入的形式可以是简单的买卖交易，租金，服务的定金或其他形式。所有这些收入相加便得到总收入。这里的“总”是指没有减去任何成本的收入，它可以无限的大。
第二部分：总利润
一般来说，利润指从收人中减去所有你要支付后剩余的钱。分析企业不同的利润，可以清楚地看到什么地方是盈利的，什么地方成本太高。
利润的第一个阶段通常指的是总利润。总利润等于总收入减去同生产、装配以及原材料的购买直接相关的成本。如果你提供的是一种服务，那么你的总利润必须减去同提供服务直接相关的成本。如果企业是加工原材料的企业，那么总利润就指原材料的花费和生产中劳动力、公用事业和设备的费用。你必须知道在这个部分中，哪些成本应该包括进来，而不应该包括哪些成本。无论你怎样决定，但一定要前后一致，否则你就不知道是否是加了一个苹果而减掉了一个橘子。
第三部分：营业利润
在企业经营过程中所有的成本，并非每一种成本都是同生产产 60
品或服务直接相关。有些成本如广告费用、销售人员的差旅费用、电话费以及办公用品，这些都属于办公范围内的，即使你给自己支付薪水，这些也都是常用开支。通常这些不是和生产直接相联系的
成本集中起来，称为SG&A费用(即为销售、一般费用和管理费用)。
要时刻注意SG&A费用的开支，因为它们并不是同产品和服务的生产直接相关的，这些花费并不直接增加收入。如果这部分费用开支过于庞大，你的利润将会下降并有可能导致亏损。
除了SG&A费用，你也会在经营过程中，进行一到两个大项目的投资。你可能需要一辆汽车来访问客户，一些计算机系统，也可能是一两幢办公楼，一个仓库或其他便利设施。这些都是用一种资产(银行中的现金)去交换另外一种资产(汽车、计算机或建筑物)。企业资产都有使用年限。一种解决这些资产花费的办法就是按照其使用年限，每年计算折旧费用。
营业利润是企业实际运行后的钱，是由总利润减去SG&A费用和折旧费用得到的。
第四都分：税前利润
对钱的管理是所有企业运行的一个部分，你可能有一个经常账户，也可能有一个储蓄账户，甚至是证券清单，从而确保企业现金的正常运行。你也可能要借钱来买车、房屋、企业设备或者是维持正常的运行。
投资所赚的现金和任何商业贷款的利息都必须包括在企业的收入和开支中，但是你并不想把这些外部收入并入营业利润中去，因 61
为这部分投资收入并不是企业经营的一部分，除非你是一个投资银行家。并且你所支付的利息也不等同于其他的花费，支付的利息依赖于你在经济上对企业的构造，而不是企业自身所产生的。另一方面，利息必须按照时间严格的支付。
税前利润等于企业任何形式的投资所获得的收入减去支付的利息。
第五都分：净利润
净利润指企业最后的收益，即所有可能的收入减去最后一项花费所剩余的部分。我们是不是已经考虑到所有的成本了呢?不是，还有最重要的一项：税。
在中国，企业负担的税赋主要有：企业所得税、增值税、营业税，以及像教育费附加、城市建设费等小的税种。另外你的个人所得还需要缴个人所得税。纳税是每个公民应尽的义务，有纳税能力是一种光荣。
损益表是正式商业计划中的重要部分。如果你的企业已经开始运行，那么你可以比较报表中的不同数字。无论企业存在多久，或者只是刚刚创建，利用损益表可以显示将来你打算怎样做。一年或两年的预测是最合适的计划期限，但五年后的预测就不怎么可取。 PPt-69
制作资产负债表
公司的资产负债表可以帮助你在某一特殊的时点获得公司的打字印象。你所拥有的东西通常称为“资产”，欠别人的称之为“负 62
债”。为了计算，你需要算出企业所有东西的现金价值，再减去负债，就是企业的净资产，又称为权益。
权益=资产—负债
然而，为了保证会计师们工作的安全性，他们作了个奇怪的尝试，会计师们将方程式改写成下面的样子，从而使事情变得复杂：
资产=负债+权益
在几乎完全相同的方程式中，但它们代表的含义已不再相同。资产负债表是根据第二个方程式得到的，在资产负债表的上半部分列出的全部是企业资产，被分为一些基本的账目。资产负债表的下半部分列出全部的负债和所有者权益。看一下上面的方程，上半部分和下半部分必须相等，换句话说，它们必须能够相互抵消。资产负债表可以反映企业的财务健康状况。
应该间隔多长时间做一份资产负债表呢?当然，你可以喜欢怎样就怎样，但至少在每年的最后一天，对资产负债表进行整合。这张特殊的资产负债表中的数字，反映了一年的情况，你可以对比你的资产、负债以及所有者权益是怎样发生变化的。
第一部分：流动资产
企业资产是由你所拥有的所有东西的现金价值构成。在资产负债表中，你不但要对每种资产的价值感兴趣，而且还要关注使用的时间期限，将其变现。在一段时间内对资产的处理通常是在负债中被记录，资产变现越快，其使用期限越短。流动资产包括企业所拥有的，具有流动性，并且在一年之内可以变现的资产。包括： 63
现金：没有比现金的流动性更强的了，任何支票都可以变成现金，也可以放人银行的经常账户或储蓄账户中。
证券清单：现金是非常好的东西，但是如果钱可以生钱的话，那岂不是更好。你的投资可能包括市场的账户，政府公债或者其他安全的合理投资。你可能不喜欢用这些资金来进行高风险的投资。
应收账款：这种资产主要是由于你已经将产品或服务送到客户那里，但是客户并没有付清。例如你同客户协商采用支票支付的方法，你可能会给他们30天、60天或90天的期限来支付，时刻关注应收账款。如果出现一个赖账的客户，可能会使你陷入困境。
存货：即手中已有的产品或设备的现金价值，但是要想算出存货的实际价值数量是非常复杂的。我们的建议是：采取谨慎的态度。资产负债表中反映的是如果真的要清理存货，你期望可以得到多少钱。
预付费用：企业可能会已经付款单还未受到服务。如提前支付律师费或保险费，这些也可以作为流动资产的一部分。
流动资产，尤其是最具有流动性的资产，对企业来说是非常重要的。流动资产可以看成一个随时可取的储钱箱。它是企业日常运行的基础，可以处理不可预见的财务危机。
第二都分：固定资产
固定资产让人们联想到庞大的、贵重的、使用期限较长、不容易流动的资产：如房屋、机器、汽车、计算机，这些都可以算作固定资产。通常处理这些资产时，都将它们变成银行中的现金。 64
固定资产的价值远比资产负债表中定义的要复杂。毕竟，资产负债表中的数值是根据通用的折旧办法在你购买的原始价格基础上减去累计折旧，计算的结果同市场中的价值可能毫无关系。当你打算卖掉这些资产或者因为某些原因而要更替时才有用处。
第三部分：无形资产
无形资产，顾名思义，就是你很难触摸到的，但对企业来说却是非常重要的。无形资产包括提供服务的专有合约、特权，或者很难获得的许可等。无形资产同样包括保护发明的专利权、软件技术或生产过程，这些资产对企业的价值是十分明显的，但问题是，它们到底值多少钱?
有些企业从未想过要衡量企业无形资产的价值，因此，他们在资产负债表中只是象征性的记上1元，表示这些资产是存在并且有价值的，但是是不可衡量的。
在无形资产的种类下，你会发现一个奇怪的名字：信誉。信誉代表企业用钱购买高于市场平均价值的东西。为什么有人会愿意这样做?事实上，如果某个公司产品的价格高于市场价值，仅仅是因为该公司产品的价值值得消费者去购买。
第四部分：总资产 ．
资产负债表中的总资产指企业拥有的资产的总价值，包括流动资产、固定资产和无形资产。上述这些就构成了资产负债表的上半部分。
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第五部分：流动负债
企业的负债主要是各种以账单形式表现的所欠债权人的钱，银行贷款以及债券和保证金的利息。而这些被称之为财政工具的东西可能有点复杂，但基本的原理是相同的：你接受别人的钱或有价物品，承诺在规定的时间内将钱偿还(通常还包括利息)。有时，这些债务是要你的资产来做抵押。(如果你不能按原先承诺还款的话，债权人就可以拿走你所抵押的资产。)而有时候，这些债务是不需要抵押的，有时债务的偿还期很长而有时很短。
流动负债指企业短期的，必须在一年之内偿还的债务。这些债务和资产负债表中上半部分的流动资产是紧密相连的，因为流动债务是为了偿还流动资产的使用费用。一般，流动资产包括下面两类：
应付账款：一般来说，企业在发生业务往来的过程中都会欠供应商一些账款，这些负债大都是以账单形式存在的，属于该支付但还未支付的账款。如：公用事业、电话费、办公设备、专家服务、原材料或转售给客户的批发商品。
累计应付款：除了外部账务，企业还有一些持续的累计账款。如员工薪水、保险费、银行贷款的利息和税。这些账务可能在资产负债表整合时并未支付，但是确实是存在的。
流动资产减去流动负债称为营运资本，营运资本是企业日常运行的资本。
第六部分：长期负债
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长期负债通常指为了企业的运行或发展而承担的较大的经济债务。这些债务是企业财务结构的核心部分。例如，你必须在15年内偿还投资者的投资，或用使用的建筑物办理抵押贷款。
第七部分：所有者权益
当你拥有什么东西，那东西就完全属于你，不是吗?但也不是什么时候都成立的。许多人说他们拥有自己的房子，但只是意味着他们拥有一小块房子，而银行或金融公司拥有剩余的部分。因此，许多人有他们自己的企业，或者只能说拥有一部分的企业所有权。
企业所有者的人数是各不相同的，从单个的个体到成百上千的投资者，或者是公有企业。所有者的实际人数同权益是相关的，企业的权益可以有各种不同的分配方案。由于企业何时出售或怎样使用的不同，可以采取不同的分配方案，一般有两种基本的权益类型：外部投资者的投入资本和企业内部的未分配利润。
投入资本：企业资金有多种来源，包括作为第一所有者投入的资金，你也可以通过出售部分股份获得资金。投资者拥有股份，便享有企业的权益。这种外部的权益可以被私人拥有。如果企业发展足够大的话，你可以选择股市首发新股(1PO)。作为股市首发新股(1PO)的一部分，公司的部分股份要向公众出售，在证券交易公司交易。无论你如何用权益来交换现金，这些都属于投入资本。
累计未分配利润：如果企业可以盈利的话(也就是得到的收入超过当年所有的成本和花费)，你可以决定怎样处理这些利润，你可能会将其中的部分利润返还给投资者和所有者，这就叫做股息。你也 67
可以将更多的钱投入企业，这样才能促使企业的发展，使所有拥有企业股票的人得到更多的权益。累计未分配利润，即将每年所有的利润全部投入到企业中的所有利润总额。
所有者权益总额等于将投入资本和累计未分配利润加起来，但这只是企业所有者实际拥有的一部分。
第八部分：负债和所有者权益的总额
负债和所有者权益总额等于企业的负债包括短期负债和长期负债，加上全部的所有者权益，结果便是资产负债表的下半部分。
企业资产负债表是正式计划中的重要一部分，作为财务概述的一部分，可使你容易地看到企业财务状况，什么是你所有的，什么是你的负债，以及企业的价值是多少。你也可以用近两年的数字来进行比较，无论企业经营多长时间，或者只是刚刚开业，利用资产负债表可以让你准确地知道你应如何制定发展的计划。
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制作现金流量表
现金流量表和损益表、资产负债表同样重要，尤其是那些小企业或刚刚开始营业的企业，为什么呢?因为现金流量表显示了钱的去向。毕竟，纸上的利润和一份健康的资产负债表并不能说明你的钱都在银行里，并且没有现金，企业也无法维持下去。
现金流量表记载了在给定的一段时间内现金的流入和流出。一般该报表分为两个部分，上半部分记录了现金从哪里流进的以及从哪里流出的，下半部分记录了当现金流入企业之后的终结点在哪里。 68
两部分必须平衡。
第一部分：现金流入
现金流入表记录了企业的所有现金流入，你会发现此项中比所得收益计算书中的项目要多。你也会发现另外一个重要的不同点，现金流量表中的内容比所得收益计算书更加真实，因为只有你收到全部的销售款时，你才可以记作销售收入。这里我们现在讨论现金流，我们来看一下现金流的来源：
销售收入款：销售产品或服务所获得的收入款，但必须要收入款已经存人银行。顾客即将支付的款项不能记人此项中，除非你已收到此款。
股息和利息收入：所得收益计算书中也记录了银行存款的利息收入和证券清单，只是在现金流量表的时间内收到这笔钱，也应记人现金流量表中。
投入资本：投入资本作为所有者权益已经记人了资产负债表，因为投入资本是现金的一个重要来源。当你收到时，你也应记入现金流量表。投入资本与企业运行产生的收入并没有直接的联系，因此在所得收益计算书中并不能看到此项。
第二部分：现金流出
在企业中，你可以将钱花到很多方面。在现金流量表中现金流出这部分，你可以看到钱都用到哪里去了，只有真正被花掉的钱才记录在这里。你可能已注意到许多的花费并没有出现在损益表中，因为有些花费同企业产品成本没有直接的关系。下面列出了现金流 69
出的细项：
商品成本：同损益表中销售商品成本不同的地方在于，损益表中销售商品成本同实际支付的时间有关。例如，销售商品成本在损益表中只包括实际售出的商品成本，并未计算存货成本。另一方面，商品成本还包括在给定期限内购买的所有东西，无论是用来销售还是作为存货贮存。
销售、一般费用和管理费用：这些被称作常用开支，是每天都会发生的。这些费用和在损益表中的费用基本相同，惟一的区别在于如果你用支票付账或付清应付款，时间会有所不同，现金流量表记录的是货币流出的准确时间。
利息费用：利息在损益表中也有同样的反映，这里的利息费用指的是在现金流量表的时间期限内实际支付的利息。
税：税是企业无法避免的开支，因此在损益表中也有此项纪录。同样的，这里反映的是在给定时间内实际支付的税款。
房屋和设备：任何一笔购买的大项目都要记录在现金流量表中，这在资产负债表中也有所反应。为什么呢?因为你是在用一种资产来交换另外一种资产，企业费用则表示一种全新的资产会随着时间而贬值，因为这个原因，在资产使用期间内你需要每年在损益表中计算折旧费用，已表示资产价值的下降。
长期债务减少：你需要现金去偿还每项债务。减少负债可以使资产负债表变得更加健康。你不能将债务的偿还归为企业费用，这也是为何没有在损益表中出现的原因。
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所有者的分红：如果企业盈利并且资产负债表十分健康，你可以返还——些利润给所有者。对外部所有者来说，这些分红是以股息的形式作为权益的返还。对小企业的所有者或一个人的公司而言，这些钱是通过长期努力工作得到的报酬。在其他情况下，分红来自于企业的资金，但并不是企业的成本，因为在损益表中你无法找到该项。
现金流出这部分记录了在给定时间内所有从企业流出的现金。 第三部分：现金额的净变化
如果用企业流人的现金减掉流出的现金，那么，你就可以得到在该时期内现金额的净变化。
第四部分：流动资产的变化
现金流量表中的下半部分是现金在企业内部的终结点，包括任何细小的现金花费，企业经常账户和为管理资金而建立的证券清单。
现金：无论是在现金登记簿中还是经常账户中，这都是你最先收到账单和支付支票的地方。现金是一种资产，因此在资产负债表中你也可以找到类似的记载。
证券清单：如果企业拥有市场账户，政府公债或者其他安全的投资，这些都属于企业资产，在资产负债表中会反映出来。现金流量表中只记录在此期间的投资价值的变化。
加上流动资产中的每个变化，你就可以得出企业全部现金额的净变化。
第五部分：现金额的净变化
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因为现金流量表的上半部分和下半部分必须相等，因此第五部分必须等于第三部分。换句话说，现金额的变化既可以通过现金流人和流出之间的差额得到，也可以通过计算企业资金账户中的变化得到。
预测和预算
在企业运行之后，你可以利用三种基本的表格——损益表、资产负债表和现金流量表——描述企业的财务状况。但具体地来说，这些反映的是过去的情况，可能也是今天的情况，但不会涉及到明天的财务情况。而我们都在关注未来。
没有什么比预测和建立未来的财务模型更难的事情了。你可能曾经听过这样一句话，“未来不可能同过去一样”，这也就是为何预测是如此重要的原因了。不幸的是，如果你的企业刚刚运行，那么这项工作可能会更加困难了。因为你没有财务历史来作参考，我们只能帮助你勾勒出预测的步骤。
财务预测也是建立在三个基本财务报表的基础上的，只有此时，这些报表中的数字才对未来有意义。在预测的基础上，你可以对企业的财务作出预算。预算对企业资金的流向具有支配意义，但预算并不是一种限制，预算是实现商业计划的财务蓝本。聚集了企业所有的资源，对这些资源进行有目的的分配。
财务预测
财务预测的整合包括对各种数字的处理，如收入、花费的计算、成本的估计。是否感觉很熟悉?这些在本章中的财务表格中都出现 72
过，但在此时，这些数字并不一定准确，因为它们只是在一系列假设前提下对未来的猜测。
这里我们讨论两种假设，一种假设是所有条件都是已知的，另外一种假设是有些条件是未知的。第一种是比较理想的假设，并不是因为条件是必然正确的，而是因为我们知道是什么。第二种假设则可能正确也可能错误，因为有些条件是隐蔽的，也可能是不利的条件。
主要的预算
财务预测的不同部分形成了企业未来的图像，这幅图像在短期中是很清晰的，随着时间间隔的拉长而变得越来越模糊。幸运的是，你可以利用财务预测来进行预算——即画出一幅具体的蓝图，不仅能反映财务景象，而且能够强调你所希望发生的事情。
进行预算需要做的两件重要事情：
在框架内的填充。预测的损益表、估计的资产负债表和预计的现金流量表已经勾勒出企业的大体框架，而预算只是填充细节。
把钱用到刀刃上。预算是让你对自己的花费作出计划，使花费能够符合战略和商业计划的要求，这样才能确保资金都高效地进行分配，从而实现长期目标。
在进行预算时，要先利用近两年的预计现金流量报表，尤其需要注意你所期望的现金用途。预计的现金流量表的项目会很多，包括所需商品的成本、销售、一般费用和管理费用，房屋和设备以及所有者的分红。你的任务就是将这些项目进行细分，如果你希望可 73
以准确地知道某项具体服务将要花费多少钱或者某种设备的成本。
企业预算是商业计划中的一个可选择的部分，你可以决定是否将预算作为商业计划的正式一部分。一般来说，财务预测——预测的损益表、估计的资产负债表和预计的现金流量表——已经足够了。 PPT-75
分析工具——雷达图
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。静态分析将企业的各种财务比率与其他相似企业或整个行业做横向比较；动态分析，把客户现时的财务比率与先前的财务比率做纵向比较，就可以发现企业经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向分析比较方法结合起来，综合计算企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性等五类指标。 PPT-72
1、收益性指标
分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标及计算公式见图（ppt）
PPT-73
2、安全性指标
是企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期的偿债能力。主要指标及计算公式见图（ppt）
其中流动负债说明每一元负债有多少流动资金作为保证，比率 74
越高，流动负债得到的保障越大。丹比率过高，着反映企业滞留债流动资产的资金过多，未能有效利用，可能影响企业的活力能力。经验认为，流动比率债2：1左右比较合适。所谓“速动比率”，通俗地讲就是可以立即变现的资产，主要包括流动资产中的现金、有价证券、应收票据、应收帐款等，而存货则变现能力较差。因此，从流动资产中扣除存货后则为速动资产。经验认为，速动比率在1：1左右较为合适。资产负债率越高，企业借债资金在全部资产中所占比重越大，在负债所支付的利息低于资产报酬率的条件下，股东的投资收益率就越高，对股东有利，说明经营有方，善用借债。但比率越高，借债越多，偿债能力就越差，财务风险就越大。而负债比例越低，说明企业在偿债时存在着资金缓冲。因此，资产负债率也要保持适当水平，一般来说，低于50％的资产负债率比较好；所有者（股东）权益与资产负债率之和等于1，所有者（股东）权益比率越大，资产负债率越小，财务风险就越小；利息保障倍数如果低于1，说明客户经营说得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少应大于1。比率越高，说明按时按量支付利息就约有保障。
3、流动性指标
分析流动性指标，目的在于观察企业债一定时期内的资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。主要指标及计算公式见图（ppt）。
总资产周转率、固定资产周转率、流动负责周转率分别反映全部资产、固定资产和流动资产的使用效率。比率越高，说明资产利用率越高，获利能力越强；应收帐款周转率反映年度内应收帐款转 75
为现金的平均次数，比率越高，说明企业催收帐款的速度越快，坏帐损失的可能性越小；存货周转率越高，说明投入存货至销售收回的平均期间就越短，资金回收越快，效率越高。
PPT-74
4、成长性指标
分析成长性指标，目的在于观察企业债一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对商业计划地制定来讲特别重要。主要指标及计算公式见图（ppt）。
5、生产性指标
分析生产性指标，目的在于了解一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标及计算公式见图（ppt）。 PPT-75
上述企业财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来（ppt）雷达图的绘制方法是：
首先，画出三个同心圆。同心圆的最小圆圈代表同行业最低水平或平均水平的1/2值；中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大的圆圈代表同行业的先进水平或平均水平的1.5倍。
然后，把这三个圆圈的360度分层5个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域。
再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应 76
的财务指标线，并标出指标的名称和标度。财务指标的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定。
最后，把企业同期的相应指标用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表企业的现实财务状况。
雷达图表明了什么？
当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。
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《创业学·商业计划书的制作与实施》（第四讲）
第三部分 商业计划书的形成与实施
PPT-79
使一种创业想法成型，然后分析机遇，制定策略并提出一个行动计划，所有你做的这些最终都浓缩于一个书面的商业计划书。所有的零件都具备了，现在到了总装的阶段。
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第八章 计划的形成
对于许多人来说，写书面的商业计划书就好像纳税一样不情愿，因为把一个词放在另一个词的前面就像把一块巨石滚上山一样困难，一个接一个。但把你的想法组织成一个书面计划就逼着你考虑如何才能使它们有机地结合起来。必须记住，所有文字上的努力都会得到巨大的回报。
在保证已经做好了准备的前提下，让我们再次对商业计划书的构成要件进行一次回顾：PPT-80
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一、认清利害相关人
《商业计划书目标读者指南》（p225）
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二、寻找有用的资料
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书店、图书馆、报纸、杂志、期刊、因特网、专业报告会、展览
遵循的规则：①保证材料的及时性；②了解其来源，保证材料的有效性；③核实重要的事实和统计数据，保证材料的真实性。 PPT-83
三、制作不同版本
有时候，一份书面计划不太可能引起各种类型读者的兴趣——特别是你的利害相关者范围广泛，而你又确须于他们交流，可以制作不同的版本。
注意：一定要保证他们是相互一致的。换句话说，不要给一种读者写这样的使命，而跟另一群人说的不一样。制作不同版本的工作实质上是决定计划的哪部分要包括进去，哪部分要剔除，但所有版本的措辞必须一样。
四、保证所有部分相呼应
初稿出来后，你要再回头看看整个文书内容，确保所有部分真正做到相互呼应，远景、使命、目标、战略、行动计划以及对企业环境的评估都应有关联性。这样计划才有说服力。
第九章 计划的实施（创建企业）
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新企业犯的最大错误之一是，没有充分利用他们花费了很大精力才完成的所有计划。如果你问成功的企业家他们是怎么做的，他 79
们通常会告诉你两件事：第一，他们有一个稳固恰当的商业计划；第二，他们一直坚持这个计划（当然不排除适时修改）。
在这里，我们首先谈谈如何把计划作为蓝本来组建你的企业，看看怎样选择最好的组织结构和最有效的组织进程，从而把工作做好；然后我会告诉你怎样运用计划最充分地调遣最重要的资源——人力资源。另外，即使计划再好，企业也可能陷入困境，所以我们还要谈论怎样运用计划度过困境；最后，我们给出让企业充满活力的几种方式。
围绕商业计划组建公司
一、不同的组织形式
从写商业计划到现实种开办一家企业的这个跳跃，就像从描绘蓝图到建造一栋房子的跳跃过程。
如果说企业战略（包括愿景、使命、目标）是对房子的定位，那么，组织结构就确定了公司的框架，这个框架有几种典型模式（回顾）：
企业内部组织结构的发展共出现了三种主导形式：
第一种是垂直一体化的功能型组织。典型结构是直线职能制组织。这类产生于19世纪末和20世纪初。它的特点是企业通过这种形式进行大批量、低成本、标准化的生产。从经营哲学上看，是以生产为导向。福特公司的T型车是这种组织形式成功的典型代表。它的成功主要在于这种组织形式适应了购买力较低、需求差异化较小的市场环境。
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第二种形式是多部门组织。典型结构是事业部制。这类组织产生于第一次世界大战以后，典型代表是通用汽车公司。在居民消费水平提高、需求多样化增强的市场环境下，它体现了比垂直一体化功能型组织更强的环境适应能力。但它仅仅是以产品为导向。
20世纪六七十年代以来，第三种组织形式——矩阵型组织出现了，它通过权力与责任在纵横两个方向的交叉达到了企业内营销职能与设计生产职能的更好结合。
不同的企业组织结构模式源自不同的经济形态。当人类告别工业经济时代走向知识经济时代之际，企业组织结构调整成为一种必然的现象。自20世纪80年代初以来，新的组织结构纷纷涌现，如团体组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、战略联盟型组织、边界模糊型组织、交响乐队型组织、自我设计型组织等，众多的组织结构模式有其内在的规律与特点，这些规律与特点是由知识经济时代的特点所决定的。
组织结构规定着组织的任务如何被分配，组织中谁向谁汇报工作，以及正式沟通和交往模式如何安排。它包括三个核心内容：结构的集中性、规范性和层级复杂性。在知识经济时代，组织结构这三个核心内容都发生了根本性的改变。
? 决策的集中化将让位于分权化
在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，基层员工与市场最接近，他们对顾客信息的掌握有时比高层还多，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应。另外， 81
由于专业知识传播的代价高昂，因此无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专业知识就应将许多的决策权分散化。
? 规范化将让位于创造性
组织结构的规范化是指组织中书面文件的数量，包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。知识经济时代，员工从事的知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验、发现以及新知识与更大系统的统一，工作质量在很大程度上依赖于员工的创造力，管理者不能像对流水线工人那样对知识工作者发号施令。知识工作包含更多的自我引导和团队协作，宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的。这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境，以便对竞争和市场发展做出迅速反应。
? 纵向结构向横向结构转变
纵向结构向横向结构的转变就是内部管理的“扁平化”，即合理地压缩管理层级，将原来仅在垂直通道内流通的信息与知识的迅速传播，内部营销、企业再造、学习型组织建设和首席知识官职位就是典型的例子。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。横向组织的突破在于雇员被授予思考和行动的权利。自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立，传统部门的边界被打破。学习型组织进一步使员工为公司战略做出以往做不到的贡献。网络型组织中每个人都是一个决策中心，而不像传统企业那样只有一个中心，即最高管理层，从而使权力得到了更好的 82
分解。 PPT-85
二、明确责任和义务
职务说明书 PPT-86
三、明确业务流程
大多数组织由不同的职能部门组成，通常包括销售部、市场部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、研发部等，员工被招聘到这些专业职能部门工作，并且基本上只在这些部门内得到升迁，各个部门负责做好自己职能范围内所应完成的任务，然后将其交给流程链条上的下一部门继续处理。在这种组织中整体任务被分解，各个部门只完成整体任务的一部分，在任务的各个阶段上由拥有专业技能的人员完成相应部分的工作。这种功能分工内在的层级制导致组织的等级结构。其优点是有利于专业分工和规模经济的发展，有利于各专业领域的最新思想、工具引入组织内部，促进各专业领域的深化发展。其缺点是组织内各职能部门的工作容易形成经理导向而非顾客导向，部门目标导向而非公司目标导向，组织对外的接触点多，难以统一公司对外形象，职能部门间的界限会导致一些无效工作的存在，从而导致企业通流效率低等许多问题。界限分明的职能制的缺点在市场竞争日益激烈的今天越来越成为企业发展的障碍，特别是基于时间的竞争已成为世界潮流，反应速度越来越成为企业竞争优势的重要组织部分时，通流效率低的组织结构已成为企 83
业竞争的瓶颈。
流通效率是组织增值效率的一个重要指标。它的定义是实际工作占用时间与完成任务时整个系统所用总时间的比。如一张采购申请单，请经理签字只要1分钟，但经理从收到申请单到签完字返回经常需要一个小时，通流效率是1／60。如果是跨部门到财务部签字，审核签字可能是6分钟，但完成这个手续可能要超过一天，比如10个小时，通流效率也就是1／100。
通流效率低引发了组织结构设计的流程再造革命。所谓流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经流程后变成输出。
流程设计的影响因素
在设计提供产品或服务的系列流程时，必须综合考虑客户要求、需求模式、制约因素和效率目标等要素，这四个要素相互结合形成了产品或服务提供流程的交付能力，是流程设计的出发点。了解客户要求关键是要弄清今天客户需要什么，明天会要什么，有没有客户自己还没有提出，但组织能提供并使他们真正满意的其他东西。以客户要求为基础，组织就必须解决产品或服务的质量、灵活性、交货可靠性、速度、价格、关系管理等问题，确保流程与人员和技术协调一致，能够在尽可能低的成本下提供客户所需的产品或服务。需求模式直接影响流程的灵活性，可从需求的种类、数量、需求水平与性质的变化等方面进行分析。从种类和数量上看需求模式大致 84
有流动型需求、间歇型需求和偶然性需求。流动型需求－满足需要产品和服务的提供几乎是连续的、重复性的。间歇型需求指产品或服务的需求经常发生，但并非连续不断。与流动型需求的情况相似，需求的数量和频率使组织有一系列优秀的流程，需要时随时启用，低成本高质量地提供所需产品或服务。偶然型需求指客户提出标准供应系列之外的需求。注意，除非组织专门提供定制产品或服务，不应该由提供流动型需求的流程来为这类需求提供产品和服务。适用于后者的流程并不适用于偶然型需求。为多数偶然型需求提供的产品和服务要用项目管理方式而不是使用预设的流程。除以上需求模式外还有其他形式的需求变动，这就有必要进行适当的需求管理，如差别定价、折扣优惠、促销活动、预约预定等。
除客户要求和需求模式外，组织的制约因素和效率目标也影响着流程的设计。制约因素可分为政府法律管制、组织政策、财务约束等。组织的效率目标根据企业面临的竞争形势可能是非常激进，也可能比较平缓，这些都是流程设计中必须考虑的因素。
流程设计的重点顺序
根据公司各业务领域的绩效表现及其在公司的重要性，可以确定组织流程设计的优先顺序。具体见图表。另外也可根据客户、供应商、员工、咨询顾问的意见或根据有关标杆确定流程设计的优先顺序。
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流程设计的基本策略
流程设计有两个基本策略，一种是系统改进（也就是流程再造），分析理解现有流程，在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程；另一种是全新设计，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，从头开始设计新流程。两种策略的选择取决于组织的具体情况和涉及的时间范围。但不论是哪种策略，都应该对新流程而不是老流程给予更多的关注，老流程仅仅是一个起点。
系统改进方式最常用于短期绩效改进，而全新设计方式则被用于开拓中长期的竞争新路径。（关系：维新和革命）系统改进的优点在于改进可逐渐地一点一点地积累实现，更强调随着时间推移进行持续渐进的变革，因此能够迅速取得成效，并且风险较低，对正常运营干扰小。缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程虽然不是不可能，但与全新设计方式相比，更不大容易实现。不过在大范围基础上长期应用时，这种渐进方式的确能够产生显著的绩效改善。全新设计的目标流程往往同过去大不一样，其优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式。全新设计要求从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的流程。这 86
种方式能够带来绩效的飞跃式进步，但取得这种进步必须以完全不同的方式做事，因此风险很大。采取全新设计方式的原因可能是由于组织认为、已经到达转近点，也可能是以前的系统改进方式没有取得显著的绩效改善。其主要缺点是实现其所要求的组织变革即使不是不可能，也会是相当困难。总的来说，这种方式对正常运营干扰大，组织经历的痛苦深，风险大。
从流程变革的历史上看，欧美企业通常更倾向于全新设计方式，但失败率较高，达70％。日本企业多采用渐进的持续改翱有流程方式。这种低风险方式的问题是，随着时间推移，它带来的绩效越来越小，最后会面临一个转折点，必须重新思考如何获得进一步的显著绩效。
流程设计的战略动机是适应日益激烈的竞争环境，提高企业对市场的反应速度、大幅度降低成本、提高客户满意度，在组织内部则须将公司的战略动机转变为可指导员工工作的具体目标。这个具体目标可适当定高些，以具有挑战性，激励员工努力。
四、保证计划与时俱进
商业中唯一不变的就是变。市场在发展，新技术在出现，甚至你的公司也是肯定要变化的。（恐龙的灭绝、国有粮食企业的覆没）变化不一定是坏事，毕竟变化创造了新的机遇，同时也提出了挑战。总体来看，机遇和挑战是你必须不断改进商业计划的一个很大原因。
当你不得不忙于烦琐的日常商业事务时，你可能把回顾和修订计划的工作往后推。特别是公司面临来自各方面的压力时——来自 87
竞争对手、财政和工作期限的压力，你可能就想延缓任何的计划，等到情况稳定下来再说。警惕：千万不要这么想，也不要这么做。在这种时候关注计划其实最重要。实际上，它有时就意味着度过难关和停滞不前之间的不同。
鼓励反馈。通过听取真正执行计划的那些人的看法，你就可以发现计划中那些起了作用，那些没有。鼓励反馈最好的方式是建立规则的程序让员工提供意见和建议。程序不需要很复杂、很精密，可以永老式的意见箱，也可以利用网络建立虚拟的意见箱、聊天室和在线回答问题。总之，要与员工“互动”起来。
通过广泛地从公司的各个层次征求意见和建议，你得到的不仅仅是有用的信息，同时也激发了强烈的协作感和使命感。而它们又反过来促进计划的实施，使企业取得成功。
第十章 十大秘诀
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评估新的创业想法的十种途径
每个企业都是从有一个创业想法开始的。想法可能很简单，像开一家小的精品店；也可能很复杂，比如要创建一家提供航空旅游服务的公司。不管是哪一种，企业成功与否很大程度上取决于最初想法的力度，以及它是否适合你和你拥有的资源。
我们不可能给出一种万无一失的方式，保证新的创业想法肯定能在市场上站住脚，但是我们可以提供十个问题，这十个问题有点 88
像婚礼上牧师常问的一句话——“你愿意吗？”它们是你在付诸行动前必须问自己的。
? 这真的是我们想做的事情吗
开办企业不等同于一般的工作。根据我们的经验，最可能成功的人是那些真正相信自己的想法，关注产品和服务，并且热爱自己做的一切(即使处在困境中)的人。所以停下来思考一下你自己的想法。如果把这个想法变成现实，情况会是什么样子呢?这是你关心的事情吗?还有你真的想把时间花在上面吗?如果回答都是很热切的“是”，那么继续下去。如果并非如此，也许你就该回到头脑风暴中去了(见第1章)。
? 这是我能做的事情吗
我们真正的意思是你能不能做?你有没有做这件事必需的资源、人际关系、技能和经验?而且如果你并不拥有做好工作的每一样东西，怎么办时，你知道如何组建一个能完成工作的团队吗？ ? 这个想法发挥了个人优势吗
实际上，不是每个人准备开办的都是一个高技术企业，或者一家礼品店。每个人都是根据自己的优势和劣势来进行选择。成功的企业家往往很幸运，或者说很聪明，他们总是投身于让自己扬长避短的事业。那么，本身的优势和劣势怎样和思考的想法结合起来呢?例如，如果企业需要广泛的人际交往，那么你跟他人的关系是不是很好呢?如果企业需要你及时地抓住机遇，你是否已经准备好长期地辛苦劳作，有时甚至是高压式地工作呢?
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? 我能以不多于25个宇描述它吗
如果你的创业想法很复杂，要用半个小时的时间及20个图表才能解释清楚的话，可能确实太复杂了。我们能想到的每一种优秀的想法几乎都可以用不多于25个字描述出来。
当你评估自己的想法时，试着尽可能简单明了地描述出来，突出关键部分。简单而精练的措辞可以使想法出类拔萃——或者可以暴露出想法致命的缺陷。不管是哪一种，现在你都进一步地了解自己的想法了。
? 市场上跟它联系最密切的是什么
“归根到底，没有什么是新事物”。大多数的创业想法实际上是现有观点精练或重组后得出来的。这有个电视，那有个网络——那么，网络电视是什么?为了评价你的创业想法到底有多大价值，就看看已经走向市场的各种相似的产品劳务的情况。然后问自己一个问题：我的想法好在哪?
? 它能解决顾客问题或满足实际需要吗
大多数顾客毫不吝啬地花辛辛苦苦挣来的钱，是因为这样解决他们的一个实际问题或满足一个实际需要(衣服：保暖－心理满足；女子俱乐部的现象，“大笑吧”)。你的想法写在纸上时可能铿锵有力。但是，顾客是不是也认可呢?
? 它有没有抓住新的机遇
是什么造就了一名卓越的领导者?卓越同时需要内在条件和发挥条件的机遇。一种伟大想法的产生也是这个道理。许多想法被事 90
实证明非常成功，是因为它们出现在恰当的时间、恰当的地点，从而抓住了机遇。
? 它最大的缺陷或局限性是什么
如果你坚信自己的想法万无一失，最好再仔细考虑考虑。任何一种伟大的创业想法都有它的缺陷和局限性。可能你的想法很容易被所谓的竞争对手窃取，可能它要求改变顾客的一些根深蒂固的行为，也可能它需要长期的研究和发展阶段，或者提出了市场的严峻挑战。长时间仔细地研究想法的潜在缺陷，你就可以和它的好处作比较。如果好处远远大于你能说出来的最大缺陷，那么很可能它就是一个比较好的想法。
? 它能赚钱吗——并且赚钱的速度有多快
说也奇怪，这是企业家最不可能问的一个问题，也许是因为它是面对的最棘手的问题之一。它不像问顾客是否愿意花钱购买你的产品或劳务那么简单。我们真正的意思是：你认为自己的想法是否长期地有利可图?以及你能支撑多长时间?也许你现在还不能明确地回答这些问题，但是现在要花点时间想想。当然，到最后钱会证明你到底取得了多大的成功。
? 我愿意抵押我的房子吗
不要担心：我们不是说你必须抵押房子给新企业投资。但是问问你自己—如果一切都失败了——你愿意这么做吗。如果答案是否定的——也就是你不愿意承担一些财务风险——你可能就没有为你想办的企业全身心地付出。而且你可能很难说服投资者为你承担风 91
险。所以，在你准备给企业借必须全额偿还的款项之前，你必须停下来好好想一想。 PPT-88
商业计划为你做的十件事
实际上，没有合适稳固的商业计划可以算作企业失败的一个原因。底线是：一个新办企业不能没有计划。如果你还想进一步才能确认这一点，以下就是商业计划能为你做的十件重要的事情。 ? 检验你的创业想法
你认为你的想法是最合适宜的，对不对?我们当然希望你是对的。但是在付诸行动之前，要记住一点：检验想法是不是跟它听起来一样出色的最好方式就是制定一个商业计划。计划的过程就逼着你去想谁会买你的产品和劳务，竞争对手最可能是谁，以及要使公司运转起来需要花费多少时间和金钱。很可能你会发现，在计划的过程中你已经精炼甚至重组了你的构思，这也很好。开始你做得越精细，以后你成功概率就越大。
? 把好的想法转化成可行的企业
商业计划的核心包括拥有一个良好的想法并且把它转化成一家实质性的企业——详细地计划在哪里赚钱。任何一种情况下，商业计划都有助于提出一种使企业运转起来的方式。
? 表明你面对的形势
你很可能梦想着提供珍奇岩石、虚拟宠物和任何非常酷的新产品或劳务从而显示出特色，但是却失败了，这种事情不是你第一个 92
碰到的。那意味着你最好在实际行动之前真正地了解竞争对手是谁。制定计划就给你创造了机会，让你分析市场、研究竞争、收集关键数据，这样你在开始准备充分，以后就避免落人圈套了。你也必须制定一个详细的行动计划，其中确切描述迈出竞争性的一步需要做哪些事情。
? 详细说明创办企业需要什么
刚入行的企业家往往低估了要使企业开办并运转起来，他们需要多少东西——关于时间、设备、人力和明确的决策方面。商业计划帮助你列出一个有意义的目录，关于企业成形需要多少设备，以及要做的工作。另外，计划目标和行动计划一起提供了一个时间表，根据计划规定了你什么时候必须完成哪一条。
? 和可能要花费多少
企业家还经常低估的另一个问题是：企业运转起来要花费多少钱。当你花时间制定详细的商业计划时，你实际上给自己提供了一个财务指南。而且，计划的财务复审使你更可能在需要时有现金。 ? 帮助你争取资金
如果你开办企业需要钱的话，你就需要商业计划。你肯定听说过在过去的年代——不远的过去——投资家大笔一挥就开出了百万元的支票，这种日子已经一去不复返了。现在为了说服风险资本家或地方银行家投入资金，你就不得不让他或她确信你不仅有一个稳固的想法，而且你明确地知道怎样把它变成一个成功的企业。一个强劲有说服力的计划就可以做到这一点。
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? 告诉世界你是谁
推出新企业的一个很重要的内容是确切地告诉感兴趣的每个人，你是谁以及你做什么。而这里商业计划提供了丰富的说明。实际上，使命和远景陈述，以及公司概述，形成了整个企业的基础——这是你向世界介绍你自己和公司的方式。商业计划也成了直接和相关人士交流的基础，包括从投资者和股东到法律人士和商业界的每一个人。
? 鼓舞员工
商业计划中有明确的使命陈述、愿景规划和价值观，它不仅告诉员工公司是什么，还有公司代表着什么。计划也准确地描述了公司将怎样通过具体的目标来完成使命，这一点同样重要。通过和各层次的员工分享计划——让他们参与到计划过程中就更好了——你建立起强烈的团队协作感和团队精神。如果完全由你自己来制定计划的，它同样起到鼓舞作用，因为它让你相信，你拥有实施计划所需要的东西。
? 衡量你的进步
好的计划为衡量时间性的进步提供了可靠的标准。计划中包括对你即时情况的描述，包括描述半年、一年甚至更长时间以后你很可能处于什么情况。这些时刻真正来临以后，你可以回头来看计划，衡量一下企业干得怎么样。要是你还没到那个时候呢?拥有一份合适的商业计划，你就能确切地了解在哪儿——以及为什么——落后了。 ? 准备着应付不可预测的事情
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如果你的成功之路十分平坦，毫无障碍的话，我们当然会很欣慰。但是现实世界中极少是这样的，很可能你在发展过程中会碰到许多坑洞，甚至你发现自己已处于世界末日，绞尽脑汁地想该怎么办。不要怕!一份好的商业计划会帮助你在困境时找到出路。特别好的计划中包括对突发事件的指导。 PPT-89
筹集资金的十种途径
没有汽油的汽车无法开，没有装修的房子无法住，没有钱的企业无法营业。钱是公司维持下去的能源。这里就告诉你可以找到所需要钱的十个地方。
? 你自己的口袋
用自己的资金有利有弊。如果你完全靠自己的钱把企业办起来并维持它的运转，那么你就有百分之百的所有权和百分之百的控制权。但是你同时也承担了所有的风险。如果企业不景气，你的钱就大幅度减少了。顺便说一下，即使通过贷款或投资资本来筹集资金，很可能最后你也会拿出自己的一部分钱。实际上，许多风险资本家坚持认为，在他们投入资金之前，企业家就已经拿出自己的一部分钱了。
? 朋友和家人
开办小型企业时向朋友或家人求助，这是任何时代都认可的一个传统。一些人借钱按简单的I．0．U.，也就是公司在开始获利时按全部的金额偿还。其他的设立更正规的借款，按特定时期支付利 95
息。不管你选择哪种方式，要保证相关的每个人都理解这些条文，知道可以得到什么以及什么时候能得到。保险起见，把财务资助的条文写下来，让各方签字，因为有关钱这个问题的不一致可能会破坏最亲密的关系。
? 银行贷款
银行是以经营钱为业务的企业。在国外，大多数银行都很乐意贷款给企业，只要这些企业有稳定合适的商业计划。最简单的贷款方式是：标准的企业贷款。在中国银行对于创业企业的贷款过于保守，他们总是乐于晴天借雨伞给你。但相信不远的将来这一资本渠道会得到疏通。
银行贷款的好处在于：你可以获得公司所需的所有资金，而缺点在于：任何时候你都必须还钱，即使公司处在低谷也不例外。 ? 信托资本
20xx年10月《信托法》的实施以及后来的《信托投资公司管理办法》和《资金信托管理办法》的相继出台，为创业者提出了创造性解决资金的途径。这一途径在当前国有企业改制“管理层收购”中被广泛应用。
资金信托业务是指委托人基于对信托投资公司的信任，将自己合法拥有的资金委托给信托投资公司，由信托投资公司按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定目的管理、运用和处分的行为。一般适用于比较大的项目开发。创业企业利用这类资金难度较大，但可借鉴这一思路。
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? 租用设备
创业企业筹集资金的另一种途径是采取租用设备的形式，我们可以从一些有闲臵设备的组织手中得到从电脑、打印机和复印机到生产设备、运输工具等企业急需的东西。租用设备的财务预算包括租买设备选择、设备更新选择和即用的主要租用设备。 ? 中小企业中心的贷款
为了扶持中小企业的发展，当前在我国中小企业中心可以为创业企业发放小额的贷款。据我所知，武汉市中小企业中心就有此类的职能。此外，工会也对下岗职工也有类似的贷款。了解相关信息请查看有关机构的网站。
? 有钱的合伙人
这听起来像天堂里的一场婚礼：有伟大的创业想法但没钱的企业家去寻找志趣相投的有钱而在寻找创意的企业家。现实中，许多这样的合伙人最后都合作得非常愉快。但是你应该提前考虑怎样奠定自己的领导地位，你的合伙人对企业战略、计划、日常运转将有多大的控制权。首先要确定所有的合作细节都达成协议，并且保证对你自己有好处。这些听起来让人不以为然，但是和合伙人保持良好的工作关系可以帮助你在通向成功的道路上铲除不可避免的障碍。
? 风险资本
如果风险资本家偏好企业并信任它的管理队伍的话，他就愿意提供很大数额的资金。显然，他们要求回报。回报条件往往是一项 97
大行动——占有公司的很大一部分份额。
? 天使的钱
天使，在高层财政界是指愿意在新企业投资而希望公司壮大后还清借款的那些很富有的个人。跟风险资本家一样，天使往往要求一定的权利。但是他们极少干涉企业的日常运转，而且他们对于等待自己的酬劳往往要耐心一点。
? 未来的顾客
公司的成功与否最终取决于忠实的，有利可图的顾客——所以为什么不开始就向你的顾客求助，让他们出钱把你的企业办起来呢?是不是听起来很不可思议?实际上，相当多的企业确实是这么做的。比如，社区的农业扶持计划把农民和社区的消费者配成对，这些消费者愿意提前支付固定的费用，然后在夏天收获的季节每周都得到一定的产品。而卖房程序则往往在大楼建成之前就把所有的单元都卖给未来的所有人了。你甚至可以考虑让提供给你产品和劳务的公司帮助你筹集资金，因为，在很多情况下，如果你的公司以后成长壮大，那些公司就可以赚到更多的钱了。 PPT-90
需要修改计划的十个标志
大多数的公司每年修改一次商业计划——至少要进行一次检查。但是有时候，公司可能需要不定期地从头到尾复审计划内容——这往往发生在公司外部或内部发生巨变的时候。这里给出十种可能的警告标志，告诉你计划需要马上进行修改。所以在你不断地衡 98
量企业形势时，把这些作为你要留意的典型情况。
? 费用上升，收入下滑
公司陷入困境最明显的标志就是费用上升，收入下滑——但是你会很奇怪，有多少企业主都忽略了这一点。为什么呢?因为问题不是一夜之间产生的。费用上升是一个逐渐的过程；而收入也是慢慢地下滑的。到警钟敲响的时候，再做简单的修补工作往往太晚了。我们建议你：一旦出现利润紧缩的迹象，马上回头看看你的商业计划——特别是财务预测部分。
? 销售量（额）下跌
如果新产品或劳务销售情况不像你预期的那么好——或者发现当前的销售额迅速下跌——赶快找出问题所在。可能是因为提供的产品特性和顾客需求不相符，可能是质量问题，也可能是因为顾客服务水平的下降，也可能只是因为竞争比你预期的要更加残酷。你的任务是：找出原因所在，然后相应地修订计划的相关部分——产品设计、运转、市场策略等。
? 员工士气低落
虽然不容易评判出为你工作的人的斗志高还是低，但是这对你的成功非常关键。如果你感觉到公司员工意志消沉，可不能袖手旁观。跟身边的重要人士探讨这种现象，确切地指出到底是什么问题。也许是因为你的计划目标不合理，它挫伤了员工而不是激励他们。也可能因为公司陈述的使命和行动计划不相符，导致了混乱不清、目标不明确的局面。这些情况下，你不能等到每年一次的商业计划 99
复审时再采取措施：你现在就要调整计划。
? 重要项目落后
正规的商业计划都合适宜地列出具体的时间期限，表明什么时候应该达到哪一步目标。时间期限是推动企业向前发展的动力之一。如果公司没有注意期限的问题，并且发现重要项目不能按时完成时，就要和下属一起找出原因在哪里，认清问题的来源，包括目前计划中没有按预期进展的各个部分。在团队协作下，头脑风暴法可以帮你回到正常的轨道。如果不行的话，就要修订时间期限不致于使员工变得泄气。
? 财务紧缩
预测公司财务的未来状况是一种艺术，而不是科学。如果你的财务状况开始显得有些不稳定，千万不要等到崩溃的时候才采取行动。花点时间复审当初目标的所有假设条件，并且详细地列出可能改变预先计划的所有事物。然后根据新情况，修订财务陈述。如果有必要的话，别忘了修订你的行动计划。
? 新的竞争对手出现
竞争对手分析是有效的企业战略的基础之一。所以当一条蓄意破坏的大鱼游人你的小池塘时，回顾竞争对手分析并且相应地调整商业计划。要记住：竞争并不一定就是坏事，它往往逼着你关注自己做得最好的事情，逼着你采取可能做得更有效的方式。 ? 技术动摇了你的世界
技术革新可以改变每一件事：顾客需要什么，企业如何运转， 100
甚至竞争对手是谁。技术上的一个跳跃几乎可以在一夜间使现在的产品变得一文不名，而又给新产品和劳务创造了新市场。所以当一项新技术的产生影响了你所在的行业时，重新评估你的计划。要快!问问自己这项新技术可能会怎样改变做生意的方式，或怎样改变你的顾客，然后制定关于怎样利用它使之转化成自己的优势的计划。 ? 重要顾客流失
忠实的顾客找到新的供应商也不足为奇，但是如果你注意到有顾客流失的趋势的话，那很可能是有地方出问题了。也许因为竞争对手比你想象的更强大，你自身的努力不够，或者是市场本身发生变化了。重要顾客的流失是一个危险暗号，你不能忽略掉。恰当的时候，问问顾客他们为什么变了，和自己的销售人员谈谈更深层次的看法，然后改进你的计划。
? 公司战略作一百八十度的转变
战略的细微调整是做生意过程中一个很正常的部分。但是公司如果突然进行一百八十度的转弯，那肯定是哪里出问题了。你不应该轻易地从一个方向转到另一个方向，而应该和管理队伍成员一起通过商业计划指出为什么原先的战略方向行不通。花必要的时间做全面的分析，然后根据你认识到的问题，对战略进行理性的改动。 ? 公司发展得太快
业主往往不会抱怨企业的蓬勃发展，但是公司如果发展得太陡——要是他们没有充分准备的话，那就意味着麻烦了。比如，顾客服务水平受到影响，或者供不应求。一些公司甚至发现基本的组织 101
结构已经不再符合新的要求。要是你同样碰到了成长过快带来的问题的话，看看商业计划，认清为了适应新形势和成长的规模而需要变动的部分。
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